Введение

Курсовая работа по организационному поведению завершает изучение дисциплины «Организационное поведение» студентами третьего года обучения специальностей «Менеджмент организации» и «Маркетинг». В курсовой работе исследуется организационная структура конкретной организации, система её управления и особенности функционирования.

Курсовую работу выполняют для достижения следующих целей:

1. Получение навыков исследования проблем создания и функционирования организаций в современном обществе.

2. Получение представлений о структурах построения и механизмах функционирования организаций на основании изучения конкретной организации, описания проблем, которые возникают у менеджеров при обеспечении функционирования этой организации.

3. Закрепления знаний о существующих моделях и механизмах мотивации индивидов, природе их взаимоотношений и методах проектирования работы в организации.

4. Получения опыта выявления закономерностей между методами управления конкретной организацией и эффективностью её деятельности, а также разработке рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности этой организации.

Основные задачи курсовой работы:

1. Получить чёткое представление о роли организаций, особенностях их формирования и функционирования.

2. Овладеть понятийным аппаратом, методами построения и управления организацией (на основании предложенной модели), позволяющими создать эффективную организацию, или успешно преобразовать существующую.

3. Исследовать инструменты квалифицированного воздействия на персонал для реализации миссии и достижения целей организации.

4. Получить представление о методах формирования и механизмах функционирования систем руководства и лидерства организациями, обеспечивающих их эффективное управление, а также способах и подходах недопущения и/или преодоления конфликтов.

1. Подготовка и написание курсовой работы

Курсовая работа «Анализ организационной структуры предприятия (организации)» представляет собой исследование организации, которую студент выбирает самостоятельно. Обязательным требованием является наличие организационной структуры (схемы), которую предоставляет организация. Информация, которая может быть необходимой при написании работы, включает в себя историю организации, миссию и цели организации, описание деятельности организации, описание выпускаемой продукции (или услуг), описание технологического процесса, используемого в организации (если таковой имеется), количество работающих в организации, наличие клиентов, поставщиков, конкурентов.

Курсовая работа включает в себя следующие структурные элементы:

- титульный лист

- оглавление

- схему организационной структуры

- содержание

- выводы

- список использованных источников (книги, статьи, интернет-ресурс).

Содержание курсовой работы должно включать в себя следующие разделы:

1. Введение: история организации, миссия, цели, описание деятельности

2. Работа принципов менеджмента, описанных А.Файолем и Л.Эрвиком, в выбранной организации.

Принципы Файоля следующие:

1. Разделение труда. Сужает зону внимания и размах усилия, как для отдельного человека, так и для группы. Эффективность деятельности будет повышена, если сотрудники будут выполнять конкретные задания.

2. Власть. Это право менеджеров отдавать приказы, а также ожидать от сотрудников подчинения.

3. Дисциплина. Необходима для того, чтобы выработать у подчинённых покорность, усердие и уважение в рамках установленных организацией. Дисциплина включает внешние знаки уважения к власти в соответствии с договором между сотрудником и организацией.

4. Единоначалие. У каждого подчинённого должен быть один начальник.

5. Единство направления. Каждая группа, которая имеет единые цели и задачи, должна иметь одного менеджера, который использует единый план с целью поддержания последовательности и ответственности. Т.е. один руководитель и один план для любой группы деятельности с едиными целями.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Личные и групповые интересы не должны превалировать над общим интересом и благом.

7. Вознаграждение. Справедливая оплата труда - как с позиции сотрудников, так и со стороны организации. Оплата должна быть удовлетворительной, чтобы мотивировать сотрудника, и в тоже время не должна быть слишком высокой.

8. Централизация. Показывает степень включённости сотрудников в принятие решений. Должна избегаться чрезмерная централизация власти и ответственности. Лучше делегировать принятие решений, чтобы стимулировать у подчинённых интерес к работе. Но чтобы поддерживать отчётность, необходимо сохранять определённый уровень централизации. Всё зависит от размеров компании и качества менеджмента.

9. Скалярная цепь. Это линия власти сверху вниз.

10. Порядок. Должно быть место для всего, и всё на своём месте. Каждый человек на своём месте.

11. Справедливость. Это соединение доброты и справедливости по отношению к сотрудникам.

12. Стабильная занятость. Сотрудникам должно быть дано время, чтобы вжиться в свою роль, свыкнуться с работой. Работа должна быть организована таким образом, чтобы сотрудники не простаивали во время рабочего дня.

13. Инициатива (возможность инициативы). В рамках существующей власти и дисциплины, сотрудникам должна быть предоставлена возможность и свобода проявлять инициативу - например, составить план чего-то и его реализовать, даже если они и будет провальным.

14. Чувство солидарности. Гармония и единство - величайшая сила в любой организации.

Принципы Эрвика следующие:

1. Принцип цели: общая цель организации - это её смысл жизни.

2. Принцип специализации - у каждой группы есть своя конкретная функция. Каждой группе - по функции.

3. Принцип координации - задачей процесса организации в первую очередь является координация усилий. Описывая работу этого принципа в выбранной организации, необходимо упомянуть пять координационных механизмов, озвученных Г.Минцбергом.

4. Принцип власти - над каждой группы должна стоять высшая власть, и в организации должна существовать чёткая линия власти.

5. Принцип ответственности - начальник полностью ответственен за действия своих подчинённых.

6. Принцип чёткости - рабочие задания, обязанности и отношения должны быть чётко определены.

7. Принцип соответствия - власть должна быть соразмерной ответственности.

8. Принцип нормы управления - никто не должен быть ответственен за работу более чем пяти и шести подчинённых, между работой которых существует взаимосвязь.

9. Принцип баланса - различные составные части организации должны находиться друг с другом в балансе.

10. Принцип непрерывности - структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности.

3. Наличие признаков бюрократии, описанных М.Вебером

По Веберу бюрократия - это организация, обладающая следующими характеристиками:

1. Организация объединят группу функций, подчинённых установленным правилам.

2. Специализация труда. Трудовые здания разбиты на простые, рутинные и точно определённые задания. Люди должны выполнять специализированную работу и учится хорошо выполнять набор операций. Работа разделена таким образом, что властные полномочия и ответственность чётко определены.

3. Иерархия власти. Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны.

4. Всё назначения делаются на основе технической компетенции, на основе способности выполнять ту или иную работу.

5. Управление организацией отделено от её владельцев. Менеджеры - это профессиональные функционеры, а не владельцы организации. Они работают за фиксированную плату и делают свою карьеру в организации.

6. Рабочие места существуют сами по себе, и сотрудники не имеют никаких индивидуальных прав на ту или иную позицию.

7. Формальные правила и предписания. Для обеспечения единообразия и для того, чтобы управлять деятельностью сотрудников, менеджеры должны опираться на формальные организационные правила. Эти правила предписаны для мониторинга поведения сотрудников.

8. Беспристрастие. Правила и контроль внедряются повсеместно и единообразно, при этом не задействуются конкретные личности или персональные предпочтения.

4. Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д.Вудворд).

а) К какой группе и к какой категории относится выбранная организация, учитывая шкалу технологической сложности.

Группа I - производство маленьких партий продукции и штучных изделий.

1. Производство простых штучных изделий на заказ

2. Производство технически сложных изделий.

3. Стадийное производство крупномасштабного оборудования.

4. Производство небольших партий.

5. Производство больших партий компонентов для последующей сборки.

Группа II - Большие партии продукции и массовое производство.

6. Производство крупных партий конвейерным способом.

7. Массовое производство.

8. Производство технологическим процессом с подготовкой продукта к продаже с помощью метода больших партий или массового производства.

Группа III - Непрерывное производство.

9. Непрерывное производство партий химической продукции.

10. Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых материалов.

11. Металлургическое производство

б) Проанализировать структурные и другие организационные факторы выбранной организации: количество уровней власти, норма управления, пропорции между менеджерами и остальными сотрудниками.

Различия в структурных и других организационных факторах приведены ниже:

1. Количество уровней власти и компетенции в иерархии менеджмента увеличивалось с ростом технологической сложности. Таким образом, в непрерывном производстве насчитывается шесть уровней, когда в штучном производстве только три.

2. Норма управления со стороны инспекторов/бригадиров была больше в массовом производстве (обычно под контролем находится 41-50 человек), когда в штучном производстве от 21-30, а в непрерывном производстве от 11 до 20.

3. Пропорция между менеджерами/инспекторами и остальными сотрудниками самая маленькая в непрерывном производстве, а самая высокая - в штучном. Т.е. в компаниях, использующих технологии непрерывного производства, в три раза больше менеджеров на имеющееся количество подчинённых, чем в компаниях занимающихся штучным производством.

4. Наиболее сложные в техническом отношении компании имеют следующие дополнительные показатели - низкая стоимость рабочей силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая норма управления со стороны директора компании.

Производственные группы на обоих концах шкалы, по сравнению с группами в центре этой шкалы (производство крупных партий и массовое производство), имеют более гибкую организационную структуру, менее чётко определённые обязанности и ответственность. Другие особенности - количество информации, передаваемой письменно, по сравнению с информацией, передаваемой устно, увеличивается до уровня конвейерного типа производства, а затем резко уменьшается к уровню непрерывного типа производства. В компаниях, производящих крупные партии продукции, или специализирующихся на массовом производстве, гораздо чаще встречается большая специализация между менеджерскими функциями, чем в штучном или процессном производстве. Первые два типа производства обычно имеют в своём штате больше специалистов и имеют более традиционную схему линейного и функционального подразделения фирмы. Эти типы производства тоже часто имеют больше трудовых проблем, т.к. конвейерное производство оказывает большее негативное воздействие на рабочую силу. По этому поводу Д. Вудворд сказала, что система производства оказывается более важной в установлении качества межличностных отношений, чем просто количество людей, работающих в компании.

в) Описать связь между разработкой продукции, производством и маркетингом в организации.

1. В компаниях штучного производства производственный цикл начинался с функции маркетинга. Целью маркетинга было продать потребителям идею - то, что они хотят иметь, можно произвести. После этого продукт изобретался и разрабатывался, часто в соответствии с конкретным пожеланиями покупателя, прежде чем быть запущенным в производство. В таких фирмах главную роль играл отдел разработок - самыми важными факторами, гарантирующими успех фирмы, были навыки и изобретательность тех, кто отвечал за разработку продукции.

2. В компаниях массового производства последовательность стадий цикла была следующей - разработка, производство и в конце маркетинг. Задачей сотрудников отдела продаж было убедить покупателя не в том, что компания была способна производить, что он хотел, а в том, что, то, что он хочет, фирма уже производит. В таких компаниях всё крутилось вокруг производства. Здесь успех полностью зависел от эффективности производства и сокращения издержек.

3. В непрерывном производстве первой стадией была разработка продукции, но следующей ступенью был маркетинг для того, чтобы проверить продукт, и уж затем следовало производство. Здесь успех зависел в большой степени от существования рынка, готового поглотить продукцию. Много зависело от эффективности маркетингового механизма.

г) Описать механизм принятия решений в организации.

1. В первой группе категорий производства - в штучном производстве - необходимо было принимать больше решений, чем в производствах, входящих в другие две группы. Но здесь решения были обычно краткосрочные и равноценные по важности. Было мало разницы между решениями, направленными на разрешение проблем, и решениями по поводу политики фирмы, её стратегий, т.к. первые обычно вели ко вторым. Большая часть принятых решений имела воздействие на весь производственный процесс.

2. В массовом производстве решений, связанных со стратегиями, было меньше, но они имели большую важность, т.к. принимая их, компания зависела от долгосрочных последствий принятия таких решений. Решения, связанные с разрешением проблем, обычно не переходили в решения, связанные со стратегией, которые имели воздействие только на одну производственную функций - т.к. в таких компаниях присутствовала большая степень функциональной специализации. Решения в таком типе компаний были более предсказуемыми, чем в компаниях со штучным типом производства.

3. В непрерывном производстве стратегических решений принималось ещё меньше, чем в двух других группах категорий производств, но они имели более долгосрочные последствия (например, 3 года, чтобы построить завод и двадцать лет, необходимые для того, чтобы принести адекватную прибыль на инвестированный капитал). В таких компаниях чаще принимаются решения, связанные с разрешением проблем, и обычно они принимаются перед самым запуском производственного процесса. Таким образом, стратегические решения были сильно отдалены от другого типа решений. Принимаемые в этом типе производств решения были более рациональными, что делало их результаты более предсказуемыми.

Что касается координации действий между членами менеджерского звена, то исследователи наблюдали некоторое количество отличий между тремя типами производств. Например, в штучном производстве наблюдалась необходимость координировать деятельность нескольких, различных по функциям, уровням менеджмента. В некоторых фирмах было невозможно отделить разработку продукции от самого производства этой продукции. А вот в массовом производстве не было повседневной координации между различными функциональными секторами, даже наоборот, но в то же время наблюдалась потребность в обмене информацией. Итак, сотрудники отдела разработки новой продукции во многом полагалась на информацию, поступавшую из отдела маркетинга, о том, что думают потребители, и из цехов, из производственного отдела информацию об оборудовании, необходимом для производства нового продукта.

В непрерывном производстве разные функции тоже разделены, хотя наблюдалось тесное взаимодействие между функцией разработки новой продукции и функцией разработки производственного процесса. В таком производстве фундаментальные исследования в области новой продукции были практически полностью изолированы от всего остального. Этот процесс не попадал под влияние существующих производственных мощностей или запросов потребителей. В большинстве случаев рынок для продукции ещё предстояло найти. Тем не менее, как непрерывное производство, так и массовое производство должны были уделить должное внимание кооперации и координации в момент, когда новый продукт поступал в крупномасштабное/массовое производство.