11. Глава 3. Рекомендации по улучшению финансового состояния зао «с...»

На основании проведенного анализа финансового состояния предприятия на основании абсолютных и относительных показателей можно сделать вывод, что ЗАО «С...» находится в критическом финансовом положении. Также следует отметить, что к концу рассматриваемого периода финансовое состояние ухудшается.

Чтобы сломать сложившиеся негативные тенденции, дабы избежать банкротства, руководству предприятия необходимо принять срочные меры по его стабилизации.

В процессе анализа финансового состояния предприятия при помощи анализа структуры активов и пассивов баланса, финансовой устойчивости, ликвидности и платёжеспособности, а также рентабельности ЗАО «С...» было выявлено несколько проблем, которые негативным образом отражаются на благополучном финансовом состоянии предприятия.

Анализируемое предприятие ЗАО “С...” является неплатежеспособным, что свидетельствует о необеспеченности оборотных активов источниками капитала.

Причинами кризисного финансового состояния, как показал анализ, является:

1. Неэффективное управление руководства предприятия, а также неорганизованное управление производством на предприятии. Это влечет за собой не своевременное выполнение работ, а также выполнение работ низкого качества. Вследствие чего на предприятии увеличиваются расходы на выплату штрафов и неустоек по заключенным договорам, что влечет за собой сокращение прибыли и прослеживается в отчете о прибыли и убытках.

2. Неиспользование резервов повышения эффективности производства.

Основные фонды предприятия имеют большой процент износа, что в свою очередь снижает производительность труда и увеличивает затраты на текущий и капитальный ремонт техники. Увеличение запасов строительных материалов ведёт к затариванию и как следствие к увеличению периода оборачиваемости и замораживанию денежных средств. Эти факторы говорят о неэффективном менеджменте.

3. Снижение платежеспособности покупателей и заказчиков приводят к росту дебиторской задолженности на предприятии, увеличению сроков ее оборачиваемости и негативно отражаются на финансовом состоянии предприятия.

4. В связи с финансовым кризисом в стране в 2008 году произошел спад спроса на новое жилье, снижение рыночной стоимости одного квадратного метра жилой площади, что привело к убыткам по текущей деятельности предприятия за счет увеличения себестоимости более высокими темпами по отношению к выручке от реализации.

5. Неэффективная структура текущих затрат приводящая к низкой ликвидности активов вызвана высокой продолжительностью строительно-монтажных работ.

На основании выводов, полученных при проведении анализа финансового состояния ЗАО «С...» необходимо наметить план мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия.

1. Контроль за дебиторской задолженностью.

На протяжении всего рассматриваемого периода на предприятии прослеживается увеличение дебиторской задолженности как в абсолютном значении, так и ее доли в структуре активов предприятия. В ходе анализа было выявлено, что предприятие не проводит анализ платежеспособности своих заказчиков, не пытается самостоятельно взыскать долги клиентов, не применяет другие эффективные меры по сокращению данного вида дебиторской задолженности.

Рассмотрим мероприятия по решению данной проблемы.

1. Для сокращения нереальной к получению дебиторской задолженности необходимо проводить оценку платежеспособности клиентов предприятия, которая позволит предотвратить появление такой задолженности.

2. Необходимо изучить динамику, состав, причины и давность образования дебиторской задолженности, установить, нет ли в ее составе сумм, по которым истекают сроки исковой давности. Если такие есть, то необходимо срочно принять меры по их взысканию (обращение в судебные органы и др.).

3. Для того чтобы не допустить дальнейшего роста дебиторской задолженности, необходима более тщательная проработка при заключении договоров, а именно, необходимо постоянное использование способов обеспечения исполнения обязательств, таких как, залог, неустойка, поручительство, задаток.

4. Предприятию необходимо разработать кредитную политику, которая должна включать в себя:

• продуманную работу с клиентом: правила сегментирования типов заказчиков и правила работы с каждым сегментом;

• распределение внутри предприятия работ по взаимодействию с должниками;

• процедуру взыскания долгов внутренними силами;

• описание ситуаций, при которых на должника подают в суд.

5. Необходимо обязательно заключать договор. Если после заключения основного контракта возникла необходимость выполнения каких-то работ или поставок сверх установленной в нем нормы, нужно заключить дополнительное соглашение. В нем должны быть указаны сроки и условия платежей и т.д.

6. Возможно, весьма выгодной для предприятия окажется практика предоставления некоторой скидки при быстрой оплате — в срок или ранее. В этом случае сохраняется рентабельная сделка и стимулируется заказчик самостоятельно следить за сроками платежей и стремиться произвести их как можно раньше. Если же покупатель не оплатил вовремя, пусть он платит «обычную» цену. В день, когда по договору должна была быть произведена оплата, счет выставляется уже на полную, оговоренную заранее сумму. С самого начала нужно создать для заказчика такую ситуацию, заключить с ним такие договоренности, при которых нарушение условий договора стало бы для него невыгодным.

7. Также необходимо снизить дебиторскую задолженность, что позволит высвободить значительные для предприятия средства. Одним из способов снижения дебиторской задолженности является факторинг.

Факторинг – это комплекс финансовых услуг, оказываемых поставщикам товаров и услуг, имеющий бессрочный характер и стратегический интерес, как для последних, так и для финансирующей стороны. В соответствии с законодательством РФ сегодня факторинговые услуги могут оказывать пока только банки. Суть факторинга заключается в предоставлении банком трех видов сервиса: финансирование оборотных средств, покрытие ряда рисков, имеющих место в торговых операциях компаний и административное управление дебиторской задолженностью. В рамках функции финансирования факторинг гарантирует бесперебойное обеспечение предприятия оборотными средствами сразу после поставки. В соответствии с договором факторингового обслуживания, заключаемым между банком и поставщиком, поставщик (клиент) уступает банку (финансовому агенту) право денежного требования по своим поставкам в адрес оговоренного ряда покупателей, а банк обязуется оплатить эти поставки. При этом банк выплачивать определенную сумму от номинала поставки (как правило, большую, например, до 85%) в виде авансового платежа сразу после фактической отгрузки, а остаток средств (от 15% соответственно, за вычетом комиссии) поставщик получает от банка на свой расчетный счет по мере того, как покупатель фактически оплатит поставку на специально открываемый банком счет. Таким образом, поставщик получает возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платежной дисциплины покупателей, будучи уверенным, в безусловном поступлении средств из банка против акцептованных товарно-транспортных документов по поставкам с отсрочками платежа. В рамках функции управления дебиторской задолженностью Банк ведет учет состояния и движения дебиторской задолженности поставщика. При этом банк регулярно предоставляет поставщику отчеты по ряду позиций состояния дебиторской задолженности. Таким образом, осуществляя административное управление дебиторской задолженностью поставщика, банк освобождает поставщика от массы работы по отслеживанию своей дебиторской задолженности. Принимая от банка исчерпывающую информацию о ее состоянии, достаточную для принятия управленческих решений, сотрудники предприятия получают возможность сконцентрировать свои усилия на развитии производства, сбыта, изучении рынков, решении хозяйственных, организационных и других важных вопросов.

В случае ЗАО «С...» факторинг позволит высвободить в течение трех дней около 85% средств находящихся в задолженности, т.е. 43658Ч0,85=37109,3тыс. руб. Данная сумма является значительной, вложение ее в расширение деятельности предприятия, освоение новых видов деятельности позволит увеличить эффективность работы предприятия.

Итак, управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Система управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по разным параметрам. К ним относят: время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность, структурирование задолженности по различным признакам, схемы контроля.

2. Эффективное управление денежными средствами.

Следующий негативный момент деятельности предприятия является «замораживание» значительной части денежных средств на расчетном счете к концу 2008 года, т.е. средства не используются в обороте, что говорит о том, что предприятия пытается перестраховаться, воспользовавшись данными средствами для погашения своих текущих обязательств в случае неплатежей со стороны дебиторов. Данное обстоятельство влияет и на показатели ликвидности, что говорит о неэффективном использовании средств предприятия.

Решение данной проблемы возможно при ликвидации первой, т.е. более ритмичное поступление денежных средств на расчетный счет предприятия от покупателей и заказчиков, позволит ЗАО «С...» вовремя рассчитываться по своим текущим обязательствам. При этом предприятие не будет перестраховываться «замораживая» часть денежных средств на расчетном счете. Это обстоятельство будет способствовать более эффективному использованию оборотных средств предприятия, т.е. повысится их оборачиваемость, что приведет к высвобождению части средств, которые необходимо вложить в дальнейшее развитие предприятия для повышения эффективности его деятельности.

Таким образом, если говорить про управление денежными средствами, то это отдельный, в определенной степени, технический вопрос краткосрочной финансовой политики: деньги должны максимально быстро инкассироваться и далее либо использоваться для текущих платежей, либо временно инвестироваться в краткосрочные финансовые инструменты.

3. Контроль за структурой кредиторской задолженности.

Третий отрицательный момент в деятельности предприятия это увеличение доли заемных средств в структуре финансовых ресурсов предприятия. Заемные средства ЗАО «С...» в течение всего анализируемого состоят в основном из кредиторской задолженности, которая представлена в большей части задолженностью перед поставщиками и подрядчиками, а также наибольшую долю составляет прочая задолженность, которая складывается из поступлений от населения в виде предоплаты за квартиры. Наблюдаемая динамика негативно отражается на финансовом состоянии предприятия, так как в случае не своевременной оплаты данного вида задолженности предприятие может понести значительные убытки. Это связано с тем, что предприятию в этом случае придется платить пени, процентные ставки по которым достаточно высоки.

Для решения данной проблемы необходимо решить следующие задачи.

1. Прежде всего, необходимо провести мероприятия по оптимизации дебиторской задолженности, которые уже изложены выше.

2. Необходимо погасить задолженность перед поставщиками и подрядчиками, которая составляет в 2008 году 17% кредиторской задолженности. Это можно сделать с помощью средств высвободивших при сокращении дебиторской задолженности.

3. Нужно увеличить авансы по коммерческим заказам предприятия, т.к. более ритмичное поступление денежных средств по данным договорам на расчетный счет предприятия позволит вовремя рассчитываться по текущим обязательствам.

4. Необходимо рассмотреть график сдачи уже оплаченного жилья и ускорить его ввод в эксплуатацию. На предприятии имеются уже построенные жилые дома, но трудности их ввода в эксплуатацию заключаются в продолжительном согласовании документов (актов) для ввода данного жилья в эксплуатацию и передачу его своим клиентам. Подготовительную работу по подписанию всех сопроводительных документов необходимо начинать заранее, а не после того, как объект готов к сдачи. Это позволит ускорить расчеты ЗАО «С...» со своими кредиторами и улучшить финансовое состояние предприятие.

Одним из наиболее оптимальных рамочных показателей здорового состояния компании можно назвать ситуацию, когда кредиторская задолженность не превышает дебиторскую. Необходимо достичь «баланса стоимости» дебиторской и кредиторской задолженности: то есть в данной ситуации процентные и прочие расходы, связанные с обслуживанием кредиторской задолженности (как минимум) не должны превышать доходы, вызванные выгодами, которые связаны с самим фактом отсрочки собственной дебиторской задолженности.

4. Привлечение долгосрочного кредита.

Так как заемные средства состоят в основном из кредиторской задолженности, доля которой в структуре источников финансирования предприятия составила 61%, предприятие необходимо привлечь долгосрочный кредит.

В свое время долгосрочного кредита под залог основных средств предприятия позволит погасить часть кредиторской задолженности. Оставшиеся средства необходимо направить на расширения деятельности предприятия, освоение новых видов деятельности, расширение строительства. Что позволит предприятию увеличить объем реализации, повысить прибыль. Все это благоприятно отразится на эффективности использования собственного капитала, так как повысится его рентабельность, т.е. прибыльность.

5. Увеличение прибыль за счет роста объема реализации по коммерческим и муниципальным заказам.

Предприятию необходимо участвовать в тендерах на муниципальном и республиканском уровнях для увеличения объемов строительства и прочих ремонтно-строительных работ. Это позволит увеличить прибыль предприятия и повысить уровень финансового состояния.

Для того чтобы решить изложенную проблему необходимо увеличить прибыль за счет роста объема реализации по коммерческим заказам.

Расширение коммерческих заказов и выполнения работ по ним будет способствовать более ритмичному поступлению средств на расчетный счет предприятия. При этом у предприятия появится возможность вовремя расплачиваться по своим обязательствам. Предприятие получит необходимую прибыль для дальнейшего расширения деятельности. Проведение данного мероприятия позволит повысить рентабельность продаж предприятия.

6. Привлечение коммерческих заказчиков.

Для того чтобы увеличить прибыль ЗАО «С...» и повысить рентабельность продаж необходимо привлечь необходимое число коммерческих заказчиков, а для этого необходимо:

Разработать эффективную структуру маркетинга. Маркетинг - это одновременно и комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, связанный с изучением всех факторов, оказывающих воздействие на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю. В него входит: исследование продукта (услуг); анализ форм и каналов сбыта продукции, а также объёма товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; выявление особенностей рекламной деятельности; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

7. Жесткий контроль над текущими расходами.

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

1. Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).

2. Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений.

3. Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по сокращению этих категорий расходов:

а) электроэнергия:

• ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);

• ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);

• перейти на экономичное освещение и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

б) транспорт:

• ограничить число служебных машин;

• привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

в) затраты на информационные технологии:

• принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

• провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации.

4. Сокращение фонда оплаты труда за счет эффективного использования имеющегося персонала и повышения производительности труда. На предприятии необходимо разработать и внедрить систему переобучения кадров и повышение их квалификации по наиболее востребованным специальностям и профессиям.

5. Снижению затрат может способствовать повышение эффективности использования имеющихся производственных и складских помещений. В частности, не используемые помещения можно сдавать в аренду, что позволит привлечь дополнительные денежные средства и повысить уровень финансового состояния предприятия.

6. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть - на расходы непроизводственного характера. Сокращение данных расходов также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения предприятия. Для этого необходимо осуществлять контроль за выполнением договорных обязательств и осуществлением расчетов по своим обязательствам. Для этого можно рекомендовать составление графика движения денежных средств, а также бюджет доходов и расходов.

7. Перестройка механизма управления предприятием.

Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Если предприятие намерено проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому предприятию рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.

На предприятии можно также рекомендовать, чтобы регулярно проводился анализ деятельности предприятия, для того, чтобы предприятие могло "на ходу" оценить и улучшить свое финансовое положение. Для этого, в настоящее время, лучше всего использовать бухгалтерскую программу с встроенным блоком анализа хозяйственной деятельности. Такая программа со встроенным блоком финансового анализа очень удобна и даже необходима для неустойчивых предприятий, чтобы оперативно следить за изменением финансового состояния, и по необходимости принимать неотложные меры по ее стабилизации.

Все предложенные мероприятия ориентированы на то, чтобы улучшить финансовое состояние предприятия. В процессе последовательного проведения вышеизложенных мероприятий организация получит необходимые навыки, требуемые для дальнейшего успешного разрешения возникающих трудностей. Но главным преимуществом принятых мер окажется отлаженная система деятельности в организации.

Предложенные мероприятия позволят организации стабилизировать свое финансовое положение за счет эффективного использования своих средств и получения дополнительной прибыли.