Портфолио на тему: Общение как взаимодействие
Выполнила студентка группы СКС-01:
Орехова Татьяна.
Виды взаимодействия по Э.Берну.
Анализ общения как взаимодействия представляет значительные сложности. Вообще разделение трех сторон общения — восприятия, коммуникации и взаимодействия возможно только как прием анализа: при всем старании нельзя выделить "чистую" коммуникацию, без восприятия и взаимодействия или "чистое" восприятие. Но если восприятие и коммуникация в общении все-таки в какой-то мере, с большими оговорками, но поддаются отделению от "целого", то вычленение "отдельного", взаимодействия практически невозможно. Главное содержание общения — это воздействие на партнера. Описывая его, мы чаще всего используем термины действий. Например: "Он на меня давил, но я не поддался", "Он подстроился под меня" и т.д.
Подход к анализу ситуации общения от позиций, занимаемых партнерами, развивается в русле трансакционного анализа, представленного именами Э. Берна, Т. Харриса, Д. Джонджевилла.
Широко известна и получила наибольшее применение схема, разработанная Э. Берном, в которой основными понятиями являются состоянии Я и трансакции, т.е. единицы общения. Репертуар этих состояний Э. Берн разбил на следующие категории:
1)состояния Я, сходные с образами родителей;
2) состояния Я, направленные на объективную оценку реальности;
3) состояния Я, все еще действующие с момента их фиксации в раннем детстве и представляющие собой архаические пережитки.
Неформально проявления этих состояний получили названия Родитель, Взрослый и Ребенок. Состояния Я — это нормальные психологические феномены. Каждый тип состояний по-своему жизненно важен для человека. Ребенок — это источник радости, интуиции, творчества, спонтанных побуждений. Благодаря Родителю многие наши реакции давно стали автоматическими, что помогает сберечь массу времени и энергии. Взрослый перерабатывает информацию и учитывает возможности эффективного взаимодействия с окружающим миром. Взрослый контролирует действия Родителя и Ребенка и является посредником между ними. Позиции партнеров в общении определяются теми состояниями Я, которые "в данный момент общения вступают во взаимодействие.
Процесс общения всегда можно рассматривать как локальный акт: разговор с определенным собеседником, обсуждение конкретных вопросов группой людей и т.д.
В развернутом виде в общении можно выделить такие этапы общения:
1)установление контакта;
2) ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т.д.);
3) обсуждение вопроса, проблемы;
4) принятие решения;
5) выход из контакта.
Всякое общение начинается с контакта. Довольно часто неуспех делового общения предопределен с самого начала: неудавшийся контакт (точнее его отсутствие) ведет к дальнейшей цепочке неправильных действий.
Задача контактной фазы — побудить собеседника к общению и создать максимальное поле возможностей для дальнейшего делового обсуждения и принятия решений.
По мнению психологов, существуют защитные психологические механизмы, которые мешают нам сразу принять другого человека, пустить его в зону своего личного. Контактная фаза должна размыть границы этой зоны.
При установлении контакта нужно прежде всего продемонстрировать доброжелательность и открытость для общения. Это достигается мягкой улыбкой (если она уместна), небольшим наклоном головы в сторону собеседника, выражением глаз. Не нужно торопиться с приветствием, чтобы оно не помешало началу контакта. Надо как бы осмотреться и создать этим доброжелательную атмосферу. Далее — обращение словесное, приветствие. После этого нужно обязательно выдержать паузу. Она необходима, чтобы дать возможность человеку ответить, включиться в общение. Довольно часто эту паузу не выдерживают, не дают другому ответить и вслед за приветствием обрушивают всю приготовленную информацию. Особенно заметна эта ошибка в телефонных разговорах, когда обращаются к собеседнику, а его реакцией не интересуются. Выждать паузу необходимо не только для того, чтобы убедиться, что контакт установлен, но и чтобы узнать, как партнер откликнулся на ваше поведение, обращение.
Не следует вступать в контакт, когда собеседник занят теми или иными делами (разговаривает, причесывается и т.п.), обращаться к собеседнику со слов "Я", "Мне", лучше начать разговор словами "Вы", "Ты" ("Вам не кажется..."."Ты не мог бы..." и т.п.), "наполнять" контакт с первых слов своим эмоциональным состоянием, настроением. Необходимо еще на контактной фазе определить эмоциональное состояние партнера и в зависимости от этого состояния и своих целей либо самому войти в тот же тон, либо постепенно и ненавязчиво помочь партнеру выйти из нежелательного для вас состояния.
Этап ориентации помогает определить стратегию и тактику делового общения, развить интерес к нему и вовлечь партнера в круг совместных интересов. На этом этапе надо сразу выяснить, каким по длительности будет разговор (свернутый, четкий и конкретный или подробный, развернутый), и в зависимости от этого строить свою тактику. Основные задачи этапа ориентации:
- вызвать интерес собеседника к предстоящей беседе и вовлечь его в обсуждение;
- выявить самооценку собеседника и сориентироваться в распределении ролей;
- начать решение основной задачи общения.
Вовлечь собеседника в активное обсуждение вопроса, когда у него может быть нет особого желания, создать непринужденную атмосферу общения — это своего рода искусство. Хороша здесь уместная шутка, но, к сожалению, она не всегда приходит на ум. На этом этапе крайне важно определить психологическое состояние собеседника и корректировать его. Если у собеседника плохое настроение, желательно повысить его эмоциональный тонус.
Самый эффективный прием — присвоить собеседнику желательное качество: "Зная Вашу старательность...", "Вы такой настойчивый...". Не менее эффективна похвала в адрес собеседника, напоминание о приятных событиях, сообщение интересной информации. Для создания непринужденной атмосферы общения можно включить человека в выполнение физических действий: "Помогите, пожалуйста", "Вот кстати", "Как хорошо, что Вы рядом" и затем горячо поблагодарить за это. Хорошо действует прием "поделись трудностями" для включения партнера в активное совместное обсуждение.
Выявить самооценку партнера необходимо для того, чтобы впоследствии повысить или понизить ее до желательного уровня. Для этого полезно попытаться перевоплотиться в него, стать его "зеркалом", войти в его образ:
- повторить, воспроизвести его мимику, пластику, позу, тон (но не передразнивая);
- поставить его в роль эксперта: "Ваш опыт крайне интересен при решении этой проблемы" и т.д.
Правильное распределение ролей по принципу доминирование — подчинение также необходимо для обеспечения успешного делового общения.В социальной психологии выделяются три вида распределения ролей: "пристройка сверху", "пристройка снизу" и "пристройка на равных". Практически это градации использования так называемой доминантной техники самопрезентации, а степень доминантности-подчиненности устанавливается с помощью невербальной техники: позы, взгляда, темпа речи.
Выпрямленная поза с подбородком, параллельным земле, с жестким немигающим взглядом (или при полном отсутствии контакта глаз), медленная речь с выдержанными паузами, навязывание собеседнику определенной дистанции служат отличительными признаками классической техники доминирования — "пристройка сверху". Противоположные признаки — приниженная поза, постоянное движение глаз снизу вверх, быстрый темп речи, предоставление инициативы партнеру — "пристройка снизу". Партнерское взаимодействие — синхронизация темпа речи, уравнивание ее громкости, установление симметричного рисунка обмена взглядами — "пристройка на равных". В том случае, если негласная договоренность о распределении ролей не будет достигнута, конфликт неизбежен. Если, например, собеседник избрал роль "мудрого наставника", то нужно соответственно либо принять роль "почтительного ученика", либо тактично добиваться желательного распределения ролей — два эксперта.
Для этапа обсуждения проблемы и принятия решения с социально-психологической точки зрения характерны эффект контраста и эффект ассимиляции. Действие эффекта контраста заключается в том, что, указывая на отличие нашей точки зрения на возможную совместную деятельность от точки зрения партнера, мы психологически удаляемся от него; подчеркивая сходство позиций, мы сближаемся с партнерами, в чем проявляется действие эффекта ассимиляции.
На фазе обсуждения и принятия решения очень значима направленность на партнера, включение его в обсуждение, поэтому в полной мере должны быть проявлены умение слушать и умение убеждать.
Способы воздействия и их последствия.
Содержание делового общения включает в себя определенные способы воздействия партнеров друг на друга. К ним относятся: заражение, внушение, убеждение и подражание.
1.Убеждение построено на том, чтобы с помощью логического обоснования добиться согласия от человека, принимающего информацию. Убеждение представляет собой интеллектуальное воздействие на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению.
Условиями эффективного убеждения считаются:
·учет индивидуальных особенностей убеждаемой личности;
·соответствие содержания и формы убеждения уровню развития личности;
·использование общих принципов и конкретных фактов;
·последовательность, всесторонность и обоснованность доказательств;
·использование известных примеров и общепризнанных мнений;
·эмоциональность, убежденность в своей правоте.
2.Внушение. Рассчитано на неосмысленное восприятие личностями какой-либо информации в силу авторитета руководителя, под давлением общественного мнения, личной ценностной ориентации и т. д. При внушении (суггестии) осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее некритическом восприятии. Оно отличается от убеждения тем, что имеет категоричную форму, давление авторитета или воли. Внушаемый не взвешивает и не оценивает информацию, а автоматически реагирует на нее соответствующим поведением. Явление сопротивления внушающему воздействию называется контрсуггестией. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого, авторитета внушающего, знания им характера подчиненного и ситуации. Внушение может быть произвольным или непроизвольным, прямым или косвенным. Оно основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями.
3.Заражение. Проявляется через передачу определенного эмоционального состояния или психического настроя. Эффект заражения очень часто возникает в массе людей, и в этом случае действует механизм многократного взаимного усиления эмоциональных воздействий. Особой ситуацией, где усиливается воздействие через заражение, является ситуация паники. Своевременному прекращению паники способствуют силы, способные внести элемент рациональности в ситуацию и определенным образом захватить «руководство» в ней. Экспериментально установлено, что чем выше уровень развития личности, тем критичнее ее отношение к воздействию и тем самым слабее воздействие «заражения». 4.Подражание. Личность не просто перенимает внешние черты поведения другого человека, а перенимает черты и образы поведения, демонстрируемого другой личностью. Так как речь идет об усвоении определенных образцов поведения, существуют два плана подражания:
·подражание конкретному человеку;
·подражание нормам поведения, выработанным группой.
5.Принуждение. Построено на страхе личности перед наказанием и другими нежелательными для человека последствиями.
Используя принуждение, нельзя забывать, что любое давление, в какой бы мягкой форме оно ни происходило, может обернуться взрывом эмоций, разрушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, на кого оказывается давление, т. е. тех, кто окажется объектом принуждения. Поэтому данный способ — не лучший вариант сохранения здоровой социально-психологической атмосферы в организации.
Принуждение может быть оправдано в исключительных случаях, в частности если дело доходит до нарушения установленных в коллективе и обществе моральных норм.
6.Конфронтация. Используется при пассивности трудового коллектива в том случае, когда необходимо активизировать внимание, втянуть их в обсуждение какой-либо проблемы. Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается своего мнения, собственных интересов. Возможно, что конфронтация опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффективном изложении, в манере броского вызова. Конфронтация как способ воздействия предрасполагает коллектив к возникновению дискуссий, к противоборству различных точек зрения.
Виды манипуляции и способы защиты от нее.
Психология воздействия - одно из самых традиционных направлений социально-психологического знания. Однако, несмотря на это, проблематика психологического воздействия и сегодня продолжает оставаться, пожалуй, наиболее популярной и интригующей сферой исследовательских и практических интересов психологии. Такая ситуация связана в первую очередь с тем, что данная предметная область напрямую выходит на раскрытие механизмов, способов и методов управления психическими явлениями; определяет общую логику развития и основную «сверхзадачу» социальной психологии как научно-практической дисциплины, указывает на наиболее проблемные узлы соприкосновения психологической науки и общественной практики, социального заказа.
На общеметодологическом уровне социально-психологической теории психологическое воздействие выступает в качестве системообразующей категории психологии, которая во многом определяет целевую перспективу (т.е. поиск законов управления психическими явлениями) и прикладной потенциал, общественное лицо этой науки, обусловленное реальной дееспособностью выявленных в ней законов и концепций, их применимостью в социальной практике. На более конкретном уровне методологического обобщения именно категория психологического воздействия и должна представлять собой основное понятие отсутствующей пока в отечественной науке прикладной методологии. Предназначение последней - перекинуть надежный мост между социально-психологической наукой и социальной практикой, воссоединить абстрактную научную мысль и живую человеческую реальность в целях научно обоснованного управления ею.
Структуру социально-психологического воздействия или социальных влияний можно представить следующим образом: субъект, объект, способы влияния, средства, механизм.
В качестве субъектов социальных влияний могут выступать как человек, отдельная личность, так и общности. По мере осложнения социальной обстановки характер субъектов воздействия меняется. Например, в условиях чрезвычайного положения управление в социальной сфере переходит к военным органам.
Объектом социальных влияний выступают самые разнообразные социально-психологические явления: личность, общности, их образ жизни, стратификация общества, конфликты, социальная напряженность групп, толпа и пр. Что же касается способов социальных влияний, то здесь можно условно выделить как силовые административные приемы (применение военной силы), так и не силовые (увольнение, система наказания), а также социально-психологические и психотерапевтические.
Манипуляция -- вторая разновидность монологического общения, наиболее распространенный вид человеческого общения. Она предполагает воздействие на партнера по общению с целью достижения своих скрытых намерений. Оксфордский словарь определяет манипуляцию как акт влияния на людей, управления ими с ловкостью, с особенно пренебрежительным подтекстом, как скрытое управление и обработку. Манипулятивное общение предполагает объектное восприятие партнера, который используется манипулятором для достижения своих целей. Так же как при императивном, при манипулятивном общении ставится цель добиться контроля над поведением и мыслями другого человека. Коренное отличие состоит в том, что партнер не информируется об истинных целях общения, они либо просто скрываются от него, либо подменяются другими.
Итак, манипуляция - это скрытое управление личностью, такое психологическое воздействие на человека, которое призвано обеспечить негласное получение манипулятором односторонних преимуществ, но так, чтобы у партнера сохранялась иллюзия самостоятельности принятых решений. Сила манипуляции -- в ее скрытом характере; скрыт как сам факт воздействия, так и его цель. Манипулятор использует психологически уязвимые места человека -- черты характера, привычки, желания, а также его достоинства, то есть все, что может срабатывать автоматически, без сознательного анализа. Такое воздействие часто подкрепляется специальными приемами воздействия, повышающими общую «податливость» партнера.
.Манипуляция — это в первую очередь скрытые способы управления другими. Однако очень часто манипуляцией объявляют любое психологическое воздействие. В том, что это не так, можно убедиться, рассмотрев перечень различных видов психологического влияния:
1. Убеждение. Сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью формирование или изменение суждения, отношений, намерения или решения.
2. Самопродвижение. Объявление своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущества в ситуации выбора другими, назначении на должность и др.
3. Внушение. Сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям.
4. Заражение. Передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые каким-то образом (пока не нашедшим объяснения) перенимают это состояние или отношение. Передаваться это состояние может как непроизвольно, так и произвольно; усваиваться — также непроизвольно или произвольно.
5. Пробуждение импульса к подражанию. Способность вызывать стремление быть подобным себе. Эта способность может как непроизвольно проявляться, так и произвольно использоваться. Стремление подражать и подражание (копирование чужого поведения и образа мыслей) также может быть произвольным или непроизвольным.
6. Формирование благосклонности. Привлечение к себе непроизвольного внимания адресата путем проявления инициатором собственной незаурядности и привлекательности, высказывания благоприятных суждений об адресате, подражания ему или оказания ему услуги.
7. Просьба. Обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия.
8. Принуждение. Угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения. Контролирующие возможности— это полномочия в лишении адресата каких-либо благ или в изменении условий его жизни и работы. В наиболее грубых формах принуждения могут использоваться угрозы физической расправы, ограничения свободы. Субъективно принуждение переживается как давление: инициатором — как собственное давление, адресатом — как давление со стороны инициатора или «обстоятельств».
9. Нападение. Внезапная атака на чужую психику, осознанная или импульсивная и являющаяся формой разрядки эмоционального напряжения. Высказывание пренебрежительных или оскорбительных суждений о личности человека и/или грубое агрессивное осуждение, поношение или осмеяние его дел и поступков. Основные формы нападения — деструктивная критика, деструктивные констатации, деструктивные советы.
10. Манипуляция. Скрытое побуждение адресата к переживанию определенных состояний, принятию решений или выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
Деструктивная критика:Пренебрежительные или оскорбительные суждения о личности человека.,Грубое, агрессивное осуждение, поношение или осмеяние его дел и поступков, значимых для него людей, социальных общностей, идей, ценностей, произведений, материальных/культурных объектов и пр.,Риторические вопросы, направленные на обнаружение и «выправление» недостатков.
Разрушительность такой критики в том, что она не позволяет человеку «сохранить лицо», отвлекает его силы на борьбу с возникшими отрицательными эмоциями, отнимает у него веру в себя.Отличия деструктивной критики от внушения заключается в том, что при внушении осознаваемая цель — «улучшение» поведения другого (неосознаваемая — освобождение от досады и гнева, проявление силы или месть). Но при этом не закрепляются (!) модели поведения, которые описываются в формулах внушения: «Ты легкомысленный человек! Тебе пора серьезнее относиться к жизни!»Деструктивная критика закрепляет отрицательную модель поведения.
Деструктивные констатации:Упоминания и напоминания об объективных фактах биографии, которые человек не в состоянии изменить и на которые он чаще всего не мог повлиять (национальная, социальная, расовая принадлежность; городское или сельское происхождение; род занятий родителей; противоправное поведение кого-либо из близких, их алкоголизм или наркомания в семье; наследственные и хронические болезни; природная конституция: рост, черты лица, близорукость, нарушение зрения, слуха, речи и пр.,«Дружеские», «безобидные» ссылки и намеки на ошибки, промахи и нарушения, допущенные другим в прошлом; шутливое упоминание «старых грехов» или личных тайн другого.
Эффект таких констатации — у адресата воздействия вызывается состояние растерянности, беспомощности, смятения и пр.
Деструктивные советы:Непрошеные рекомендации и предложения по изменению позиции, способа поведения и пр.,Безапелляционные указания, повеления и инструкции, не подразумевающиеся социальными или рабочими отношениями с партнером.
Способы противостояния влиянию
1. Контраргументация. Сознательный аргументированный ответ на попытку убеждения, опровергающий или оспаривающий доводы инициатора воздействия.
2. Психологическая самооборона. Применение речевых формул и интонационных средств, позволяющих сохранить присутствие духа и выиграть время для обдумывания дальнейших шагов в ситуации деструктивной критики, принуждения или манипуляции.
3. Информационный диалог. Прояснение позиции партнера и собственной позиции путем обмена вопросами и ответами, сообщениями и предложениями.
4. Конструктивная критика. Подкрепленное фактами обсуждение целей, средств или действий инициатора воздействия и обоснование их несоответствия целям, условиям и требованиям адресата.
5. Энергетическая мобилизация. Сопротивление адресата попыткам внушить или передать ему определенное состояние, отношение, намерение или способ действий.
6. Творчество. Создание нового, которое пренебрегает влиянием образца, примера или моды либо преодолевает его.
7. Уклонение. Стремление избегать любых форм взаимодействия с инициатором воздействия, в том числе случайных личных встреч и столкновений.
8. Игнорирование. Действия, свидетельствующие о том, что адресат умышленно не замечает либо не принимает во внимание слов, действий или выраженных адресатом чувств.
9. Конфронтация. Открытое и последовательное противопоставление адресатом своей позиции и своих требований инициатору воздействия.
10. Отказ. Выражение адресатом своего несогласия выполнить просьбу инициатора воздействия.
Э. Шостром выделил 8 типов манипуляторов, которые легко объединяются в 4 пары: диктатор -- тряпка; вычислитель -- прилипала; хулиган -- славный парень; судья -- защитник.
Диктатор. Преувеличивает свою силу. Доминирует, приказывает, цитирует авторитеты и делает все, чтобы жестко управлять своей жертвой.
Тряпка -- жертва диктатора. Развивает большое мастерство во взаимоотношениях с диктатором: не слышит, молчит, ловит на лету и с полуслова. В нужный момент легко меняется с диктатором местами. Так, муж -- большой начальник на работе -- дома после выхода на пенсию часто оказывается «под каблуком» у жены-тихони.
Вычислитель. Преувеличивает возможности своего контроля над окружающими. Обманывает, увиливает с тем, чтобы перехитрить и вывести на чистую воду. Стремится всех и вся контролировать.
Прилипала. Полярная противоположность вычислителя. Преувеличивает свою зависимость. Личность, стремящаяся быть ведомой, дурачимой, предметом забот. Позволяет делать другим работу за себя.
Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность, угрожает. Тем самым получает выгоды для себя.
Славный парень. Преувеличивает свою заботу, любовь, привязывает к себе своей нарочитой добротой. В споре с хулиганом чаще всего выигрывает. Доброта -- серьезная добродетель в нашей культуре, ее трудно обесценить, даже если чувствуешь, что ею манипулируют.
Судья. Преувеличивает свою критичность. Никому не верит, преисполнен негодования, обвинения, с трудом прощает. Этакий мститель.
Защитник. Противоположность судье. Чрезмерно снисходителен к ошибкам других. Портит людей, сочувствуя сверх меры, не давая им стать самостоятельными и самокритичными в своих оценках.
Человек, будучи манипулятором определенного типа, чувствителен к партнерам, принадлежащим к противоположному типу.
Правила конструктивной критики.
Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо использовать следующие несложные правила.
1. Прежде всего изъять из критики обвинительное «жало», сместить акцент на конструктивные предложения.
2. Замечания целесообразно делать наедине, чтобы не задеть самолюбия критикуемого.
3. Стремиться искренне и серьезно понять точку зрения партнера; обсудить аргументы «за» и «против»; проявить сочувствие к его мыслям и желаниям.
4. Проявить уважение к мнению партнера, не отвергая его сразу и резко, даже если оно вам кажется абсурдным. Дайте возможность высказаться до конца и старайтесь не доказывать, а выяснять факты.
5. Вести разговор в доброжелательном, твердом и спокойном тоне. Старайтесь начинать с темы, по которой у вас с собеседником есть взаимное согласие. По возможности начинайте с вопросов, мнения по которым совпадают, могут вызвать утвердительный ответ и, таким образом, настроить партнера на согласие. Если с самого начала разговора человек скажет «нет», его трудно переубедить, поскольку самолюбие не позволяет отказаться от высказанного мнения, даже если он почувствует, что первоначально был неправ. Щадите самолюбие собеседника.
6. Если хотите указать человеку на его ошибку, начинайте с похвалы и искреннего признания его достоинств.
7. Обращая внимание людей на их ошибки, старайтесь делать это в косвенной форме. Например, вспомните похожий случай.
8. Используйте критику-«рикошет»: критику поступков абстрактного (вымышленного) лица.
9. Выдвигать свое мнение, (несогласие, критику) нужно в порядке обсуждения, не навязывая его.
10. Не употребляйте неоправданных приемов усиления аргументации. Нежелательны аргументы типа: «Сколько раз я вам говорил!». Некорректным способом усиления высказывания является и повышение голоса. Если у вас возникло желание сказать партнеру что-то резкое, обидное, не торопитесь — сделайте сначала несколько глубоких вдохов и выдохов или молча посчитайте до 10—30, сделайте несколько плавных движений языком во рту, произнесите про себя какое-либо образное, но безобидное выражение.
11. Представляйте психологические паузы людям, находящимся в состоянии ссоры. Они помогут снизить эмоциональный накал, обратиться к логике вещей, к самооценке, может быть, за советом к близким людям. Не требуйте немедленного, сиюминутного признания ошибок от партнера, согласия с вашей точкой зрения, с вашим мнением по этому вопросу. Психологически это трудно, дайте время на раздумье, не настаивайте.
12. Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно и чистосердечно.
13. Вместе с критикой желательна аргументированная самокритика. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Признание вины, собственных промахов у критикующего позволяет воспринимать критику не так остро, и самолюбие оказывается менее уязвленным.
14. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым. Очень часто людей повергает в уныние безвыходность их положения. Не «давите» на психику, а помогите найти выход.
15. Говорите только о деле, не переходите на личность: критикуйте поступки, а не человека. Дайте ему возможность «спасти лицо».
Важно помнить и такую закономерность: чем более человек возбужден, чем более задето его самолюбие, тем менее чувствителен он к логике, тем более пристрастен и субъективен и тем более тактичного подхода требует.
Если вы замечаете, что кто-то в споре слишком разгорячился, лучше перенести разговор на другое время.
Формы конструктивной критики
Очень легко похвалить подчиненного. Гораздо труднее сделать ему корректное, деловое, не обидное замечание. Вот некоторые возможные варианты критических оценок.
Подбадривающая критика: «Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас — не получилось»;
Критика-упрек: «Ну, что же вы? Я на вас так рассчитывал(а)!»;
Критика-надежда: «Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше»;
Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким, как вы, я, допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!»;
Критика-похвала: «Работа сделана хорошо. Но только не для этого случая»;
Безличная критика: «В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»;
Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как...»;
Критика-сопереживание: «Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...»;
Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно»;
Критика-удивление: «Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал(а)...»;
Критика-ирония: «Делали, делали и... сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!»;
Критика-упрек: «Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения»;
Критика-намек: «Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...»;
Критика-смягчение: «Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»;
Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь»;
Критика-предупреждение: «Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»;
Критика-требование: «Работу вам придется переделать!»;
Критка-вызов: «Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения»;
Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?»;
Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком уровне».
Все эти формы хороши при условии, что подчиненный уважает своего начальника и ценит его мнение о себе. Желая выглядеть в глазах руководителя достойно, работник приложит все усилия, чтобы исправить положение. Особенно, если критика была щадящей.
Когда же подчиненный относится к начальнику не очень доброжелательно, лучше сочетать негативные оценки с позитивными.
Как воспринимать критику
ритика становится полезной лишь тогда, когда люди ее воспринимают. Это правило можно свести к следующим установкам.
— Критика в мой адрес — мой личный резерв совершенствования.
— Критика — это форма помощи для устранения недостатков в работе.
— Нет такой критики, из которой нельзя было бы извлечь пользу.
— Всякая ретушь критики вредна, так как «загоняет болезнь внутрь» и тем затрудняет преодоление недостатков.
— Деловое восприятие критики не должно зависеть от того, кто (какой человек, с какими целями) высказывает критические замечания.
— Восприятие критики не должно зависеть от того, в какой форме она преподносится: главное, чтобы были проанализированы недостатки.
— Центральный принцип конструктивного восприятия критики — «все, что я сделал, можно делать лучше».
— Ценнейшая польза внешней критики в том, чтобы отыскивать для себя рациональное зерно даже там, где оно с первого взгляда не просматривается.
— Любая критика требует размышлений минимум о том, чем она вызвана, максимум — как исправить положение.
— Полезное обращение к критическим замечаниям состоит в том, чтобы увидеть те сферы работы, которые оказались вне твоего поля зрения.
— Первый шаг правильного восприятия критики — ее фиксация, второй — осмысление под углом зрения пользы для дела, третий — исправление недостатка, четвертый — создание условий, исключающих его повторение.
— Если меня критикуют, значит, верят в мои способности исправить дело и работать без сбоев.
— Когда критика в ваш адрес отсутствует — это показатель пренебрежения к вам как к работнику или неверие в ваши способности воспринимать ее по-деловому.
— Наиболее ценная критика та, которая указывает на несовершенство того, что кажется нормальным.
— Критика возможных негативных последствий принятых мною решений — предпосылка своевременного предотвращения сбоев в работе.
— У критикуемого нет права на обиду, он обладает лишь правом на конструктивное осмысление того, что сказано в его адрес.
— Критикуемый имеет право на контркритику. Он может активно отстаивать свою позицию. Единственное, что ему категорически запрещается, — искажать факты ради оправдания.
— Большое количество необъективных (несправедливых) критических замечаний — показатель плохого психологического климата в коллективе. Это само по себе требует активных критических осмыслений.
— Если я сдержанно и по-деловому отнесся к критическому замечанию, значит, преодолел себя, я — сильная личность.
— Любая критика полезна уже хотя бы потому, что позволяет выяснить отношение критикующего к вам, которое могло бы выразиться в более крайних формах.
— Наиболее благоприятное впечатление на людей производит такой ответ на критику, который содержит конкретные обязательства по поводу того, что будет сделано для улучшения дела, с конкретным указанием сроков и реальных возможностей.
— Признать критику — это значит принять на себя ответственность за исправление недостатков.
— Даже если критикующий ошибается, не следует торопиться давать ему отповедь: для вовлечения других в сферу критики полезно поддержать его попытку критически разобраться в деле.
Все участники обсуждения любой проблемы имеют одинаковые права и равно подчиняются данным правилам.
Приемы поощрения и наказания.
Поощрения
Умеете ли вы поощрять своих детей? Вопрос кое-кому может показаться странным.
Кто из родителей не чувствует порой желания, потребности, необходимости похвалить за что-то своего ребёнка, поцеловать, приласкать, сделать подарок. Разве трудно сделать ребёнку приятное? При чём тут умение? Поощрение – это очень важный педагогический приём. Пользоваться им надо умело. Когда ребёнка без меры хвалят, одобряют, одаривают за каждый пустяк, когда им слишком часто восторгаются, он постепенно становится тщеславным, нескромным, слишком самонадеянным, избалованным человеком. Оценивая поведение детей, выбирая меру поощрения за хороший поступок, надо обязательно учитывать мотивы, которыми дети руководствовались, совершая то или иное действие. Если цели детей благородны – это бесценно!
Поощряя благородные побуждения у детей, мы помогаем им накапливать хороший нравственный опыт, учим их чувствовать радость, удовлетворение от бескорыстных, добрых поступков. Нужно ли поощрение деньгами?
Это сугубо индивидуально и очень кратковременно, а иначе можно собственноручно создавать благоприятные условия для развития в характере ребёнка корыстолюбия, жадности, недобросовестного отношения к труду. Вопрос о поощрении надо поставить так: какой труд, какие поступки, какие действия, когда и каким образом целесообразно, с педагогической точки зрения, отмечать особой похвалой, одобрением, наградой. Я разделяю точку зрения тех, кто считает заслуживающими особого поощрения только те действия, которые требуют от человека умения пренебречь своими интересами ради кого-то. Ради какого-то важного общественного дела, которые требуют нравственного сознания, особых волевых, физических усилий. Все знают житейскую мудрость о копейках, из которых складывается рубль, а ведь из необдуманных поступков родителей может постепенно наращиваться нравственная ущербность в личности маленького человека, если не задумываться над своими нравственными поступками.
То, что ребёнку необходимо, нужно дать ему при всех условиях, независимо от его заслуг, а то, что для него не нужно или вредно, нельзя давать ему в виде награды.
Одобрения очень полезны для ребят, неуверенных в себе, очень стеснительных, принижающих свои возможности. Однако по отношению к детям, которым всё даётся легко, без большого напряжения сил, в характере которых замечается излишняя самоуверенность, склонность к тщеславию, зазнайству, целесообразна некоторая скупость в мерах поощрения. Не пользу, а вред детям всех возрастов приносят незаслуженные одобрения, похвалы, награды. Они обесценивают метод поощрения как средство воспитания, ибо достаются легко, без всяких усилий, а потому не вызывают стремления что-то совершенствовать в себе, делать лучше. Одобряют, хвалят, благодарят, награждают за то, что ребёнок заставил себя выполнить какие-то нелёгкие для него требования. То, что его усилия замечены, радует, окрыляет его, вызывает желание требовать от себя ещё больше. Если поощрение не сочетается с разумной требовательностью, оно теряет свою положительную силу воздействия на человека.
Наказания.
Наказание – дело сложное. Необходимо много и серьёзно думать о разумном, только выверенном использовании разнообразных способов и форм наказания. А это далеко не просто.
Бесспорно, что детей нельзя унижать физически и другими нравственно оскорбительными приёмами наказания Нужно очень экономно применять даже такие формы наказания, которые не унижают достоинства ребёнка. Каждым приёмом надо пользоваться так, чтобы обязательно добиваться должного воспитательного эффекта.
Чтобы максимально умело использовать приём наказания, необходимо на весы «родительского правосудия» прежде всего, положить не сам поступок, не само нарушение, а всё, что имеет отношение к нему (мотивы, причины, которые побудили совершить поступок).
Переживания, чувства самого ребёнка, связанные с проступками, характеризуют состояние его нравственного развития.
Именно их, прежде всего, необходимо принять во внимание, выбирая меры воздействия, которые смогут, конечно, не сразу, привести к сознательному изменению в поведении ребёнка.
Таким образом, любое осуждаемое нами поведение выглядит совсем иначе после того, как мы терпеливо, объективно постараемся разобраться в обстоятельствах, мотивах, побудивших совершить поступок, разберёмся в возрастных (умышленно или по незнанию), индивидуальных особенностях ребёнка, присмотримся к моральному уровню его личности.
Тайм-менеджмент.
Тайм-менеджмент: простые способы управления временем
Ритм, в котором живет большинство из нас, вряд ли можно назвать спокойным и размеренным. Нехватка времени, аврал и жесткий цейтнот являются испытаниями, справиться с которыми под силу далеко не каждому. Постоянное пребывание в состоянии «не знаю, за что хвататься» вряд ли можно назвать подходящим, когда речь идет о личной эффективности.
Эмоциональное напряжение блокирует производительность, приводит к быстрой утомляемости и апатии. Поэтому, чтобы не стать жертвой стресса или, еще хуже, синдрома хронической усталости, займемся управлением временем или тайм-менеджментом.
Все успешные люди очень продуктивны. Они много работают и много успевают, а это не одно и то же. Под продуктивностью, в первую очередь, подразумевается результат, а не процесс. Если Вы намерены повысить свою производительность, твердо решите сделать это. Люди тратят время впустую, потому что они так и не решили повысить свою производительность.
И если Вы решились, то не отступайте и повторяйте то, что делают все успешные люди, пока это не станет Вашей второй натурой. Основной секрет личной эффективности заключается в правильном распределении времени. Тайм-менеджмент помогает избежать незавидной участи заложника собственного бизнеса или карьеры.
Планирование высвобождает время
Те, кто добился успеха в своей жизни, много времени посвящают планированию. Ежедневное планирование просто необходимо для повышения производительности и эффективного управления временем.
Планировать и думать нужно всегда на бумаге. Если цели нет на бумаге, то она не существует. Перечень задач — это своего рода карта, которая не даст Вам сбиться с пути к намеченной цели. Питер Ф. Друкер в книге «Эффективный управляющий» приводит хорошую аналогию, стимулирующую к фиксированию задач на бумаге:
«Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах. Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время…»
Работа со списком запланированных дел в первый же день увеличивает производительность на 25%. C вечера готовьте список задач, которые нужно сделать завтра. Придя на работу, Вы всегда будете знать, с чего начать свой день.
Продолжайте работать с составленным списком в течение дня: при появлении нового дела вносите его в список с учетом приоритетности по отношению к ранее запланированным задачам. Выполнив очередную задачу из списка, обязательно вычеркивайте ее. Это даст Вам ощущение удовлетворенности своей работой, прибавит энтузиазма и зарядит энергией.
Планируйте от большего к меньшему, от долгосрочного к краткосрочному, от целей жизни до плана на день. Каждой задаче ставьте фиксированные сроки.
Сложную задачу всегда делите на мелкие подзадачи. Здесь хорошо помогает дерево решений, где ключевая задача — дерево, а подзадачи для ее выполнения — ветви. Продолжайте «разветвление» до тех пор, пока процесс выполнения всей задачи не станет простым и прозрачным.
Перед тем, как начать что-либо делать, вспомните о правиле 10/90: 10% времени, затраченного на планирование до начала выполнения задачи, сэкономит 90% времени при ее решении.
Самое главное — определить главное
Задача тайм-менеджмента заключается в том, чтобы вовремя определить главное дело. Расстановка приоритетов позволяет эффективно управлять списком намеченных дел, присваивая каждой задаче свой уровень важности.
После определения важного дела оцените последствия в случае его выполнения или невыполнения. Важная задача имеет серьезные последствия, если не будет выполнена в срок.
Для расстановки приоритетов хорошо подходит метод АБВГД. Это очень простой способ планирования, и заключается он в том, чтобы каждой задаче в списке дел присвоить приоритет ее выполнения.
Так, задача, отмеченная буквой А, указывает на самое важное дело с самыми серьезными последствиями в случае невыполнения. Главное правило метода состоит в том, чтобы не браться за дело Б, пока не выполнена задача А, а за дело В, пока открыта задача Б, и т.д.
Буква Д означает «долой!». Этой буквой стоит отмечать малосущественные задачи, которые ни на что не влияют. Для расстановки приоритетов в каждой группе задач, используйте цифры, которые будут указывать на последовательность выполнения дел. Таким образом, самое важное дело в Вашем списке должно быть обозначено как А1.
Закон принудительной эффективности
Основной секрет управления временем заключается в сосредоточенности и целенаправленности. Начните с решения первоочередных задач и делайте все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени. Бросая дело и возвращаясь к нему снова и снова, Вы снижаете свою эффективность в 5 раз.
Моцарт мог работать над тремя композициями сразу и создавать настоящие шедевры. Но это скорее исключение, чем правило. Бах, Гайдн или Верди могли работать только над одним произведением в какой-то период времени. Они не начинали работать над следующим произведением, не закончив предыдущее.
Используйте закон принудительной эффективности, который говорит о том, что на все времени никогда не хватает, но его всегда достаточно для самого важного. Поэтому важно собраться и заставить себя сделать в первую очередь то, что принесет наибольшую выгоду и результат.
Все дела можно разделить на 4 группы:
Срочные и важные;
Важные, но не срочные;
Срочные, но не важные;
Не срочные и не важные.
Такая классификация носит имя американского президента и называется методом (окном, принципом) Эйзенхауэра.
Первостепенные задачи — это дела срочные и важные. Попытка отложить такие дела на потом создаст Вам ненужные проблемы — за них нужно приниматься самому и немедленно.
Далее идут дела важные, но не срочные. Такие задачи можно отложить, однако они могут оказать сильное влияние в долгосрочной перспективе. Несрочные и важные дела имеют привычку становиться срочными и важными, если их постоянно откладывать. Для того, чтобы такого не произошло, заранее предусмотрите для них временной резерв.
Срочные, но не важные задачи мало сказываются на Вашем успехе. Занятие срочными, но не важными делами не дает результата и может сильно отразиться на Вашей эффективности. Такие дела отнимают большую часть Вашего временного резерва. Это как раз те задачи, которые по возможности нужно перепоручать или уменьшать их количество.
Логично предположить, что несрочные и неважные дела не имеют никакого значения в принципе и не несут никаких последствий при их невыполнении. Такие дела можно смело вычеркивать из Вашего списка.
Брайан Трейси, успешный бизнес-консультант, сравнивает лягушку с самым неприятным и важным делом, которое следует сегодня сделать. Откладывая его, Вы создаете лишнее эмоциональное напряжение и нежелательные последствия. Нужно действовать без лишних раздумий и промедлений — просто взять и сделать. Это даст Вам заряд бодрости на целый день.
Слово «нет» экономит неожиданно много времени
Самое главное слово для организации собственного времени — это вежливое «нет». Учитесь отказывать и говорить «нет» задачам, не входящим в число избранных Вами приоритетов. Будьте тактичны и отказывайте так, чтобы человек понял, что Вы отвергаете не его лично, а задачу.
Следите за тем, на что Вы тратите свое рабочее и свободное время. Отмечайте занятия, которые являются пожирателями Вашего времени (например, обсуждение новостей с коллегами, бесцельное переключение каналов телевизора или чтение рекламных листовок и газет).
Составьте рейтинг таких никчемных занятий, назвав его «Я больше никогда не буду этого делать», и заносите туда те дела, которые не приносят Вам никакой пользы и не приближают Вас к цели.
Всегда задавайтесь вопросом о том, какие долгосрочные последствия имеет та или иная задача, и что произойдет, если Вы ее вообще не выполните. Задавайте себе 3 следующих вопроса в течение дня:
Какие дела самые важные и ценные?
Что могу сделать я и только я, что значительно улучшит положение?
Как использовать свое время с наибольшей пользой?
Ответы на эти вопросы позволят удвоить Вашу производительность.
На что способна корзина для мусора?
Люди, показывающие хорошие результаты, работают за чистым столом. У непродуктивных и несобранных людей на столе царит дикий хаос. Выработайте привычку своевременно разбирать бумаги, выбрасывая ненужные, и работать за чистым столом. Замечено, что до 30% рабочего времени тратится на поиски нужной бумаги. Корзина для мусора — один из самых эффективных инструментов управления временем.
Принцип равновесия
Самый простой способ избежать паники при виде все увеличивающегося объема работы — это сделать глубокий вдох и сказать: «Я могу только то, что могу», и начать спокойно составлять список. Анализируя стоящие перед Вами задачи, Вы всегда увидите, что Вам хватает времени, чтобы решать жизненно важные вопросы.
Внимательно следите за тем, чтобы в Вашей жизни сохранялось равновесие. Работая до изнеможения, Вы не сможете обмануть организм, он все равно возьмет свое, и если Вы не остановитесь, он сделает это принудительно. А это явно не входит в Ваши планы.
Но для того, чтобы быть эффективным, просто тайм-менеджмента мало. Важно следить за своим здоровьем и поддерживать себя в хорошей физической форме. Ваша жизнь должна быть насыщенной, в ней всегда должно находиться время для Вашей семьи и отдыха.
Основной принцип равновесия: важно количество времени дома и качество времени на работе.
На первом месте всегда должны быть Вы и главные люди Вашей жизни, — ради этого и стоит работать над собственной эффективностью.
Целеполагание.
Что заставляет человека активно совершать определённые действия и прилагать усилия? Что его мотивирует? Цель — та путеводная звезда, которая наполняет нас жизненной силой. Видеть цель и идти туда, куда хочется — это замечательное состояние.
Цель — это мечта в реальной форме. Каждый человек свободен в выборе своих целей. И реализовать цель, — значит претворить её в жизнь, сделать реальностью. Если мечта — это некий хаос в нашей голове, то цель — результат размышлений логичного ума. Ум понимает только цели, — чёткие, стройные, обоснованные. Что выбрать? Жить, следуя только разуму, или подключить интуицию. Лучше, если они работают в команде.
Наши мечты обычно глобальны, и не всегда понятны конкретные шаги к их достижению. Если же мечту разложить на цели, то мы увидим её направление. Цель достижима, её только нужно конкретно описать. Что бы мы не делали, мы всегда движемся к определенной цели, которая является частью мечты.
Как отличить мечту от цели? Во-первых, должна быть убеждённость в возможности её достижения. Если есть хоть малейшие сомнения, нужно разложить мечту на еще более мелкие шаги до тех пор, пока вы не почувствуете, что каждый шаг по направлению к цели реален для вас. Любое большое дело неподъемно до тех пор, пока его не начнешь раскладывать на составляющие.
Целеполагание — это практическое осмысление своей деятельности, это постановка целей и их достижение. Целеполагание — это не волшебство. Изменения к лучшему в жизни каждого человека зависят от его собственных действий. Целеполагание помогает определять основные жизненные цели, расставлять приоритеты и повышает личную успешность человека.
В целеполагании важно прописывание и конкретизация целей. Как говорится — "что написано пером, не вырубить топором". У записанной в деталях цели больше шансов стать реализованной. Мы можем верить или не верить в цель, но метод записи желаний работает независимо от нас. Наше подсознание включается в активную работу, а нам нужно верить в успех.
Очень часто человек не может описать словами, что же он хочет. Поэтому обязательно нужно сформулировать цель, ведь мы тратим на её достижение своё время, силы, деньги. А сформулированная цель делает каждый последующий шаг осмысленным и придаёт уверенность. В целеполагании также важен положительный настрой и ограничение сроков достижения цели. Составление календарного плана, это уже первый шаг. И необходимо постоянно держать цель в фокусе внимания. А отвлекаясь на что-то, возвращаться к своей цели.
Неотъемлемой составляющей целеполагания является визуализация с ощущениями, настроениями, действиями, раскрашенная цветом.
У вас есть выбор, — плыть по течению своей жизни, которая не приносит удовлетворения или встать на путь успешного человека, который знает чего он хочет и сам выбирает направление своего движения. Достигая своих целей и воплощая мечты, вы сможете сказать — у меня была счастливая жизнь, приносящая удовольствие и радость.
Командный стиль работы.
Под «командой» понимают рабочую группу профессионалов, каждый из членов которой подчиняется начальнику. Часто руководители называют свою компанию или фирму «командой», а всех сотрудников ее членами. Однако простое оформление нескольких хороших работников в команду или рабочую группу не означает, что команда создана. Тем более не гарантируется получение значительных результатов, Само по себе присвоение лейбла «команда» не гарантирует успеха, в его основе лежат принципы работы членов группы по достижению конечной цели. Поэтому простое объединение людей с различными профессиональными знаниями и навыками приводит спонтанно к образованию команды, в которой обязателен дух единства, высокая мотивация в достижении общих целей и конструктивная активность каждого ее члена. Чтобы сформировать команду, необходимо как минимум внутри каждой группы добиться согласия относительно целей (приоритетов), средств (методов и подходов), а также роли и ответственности каждого члена будущей команды.
В современном западном и отечественном менеджменте команды считаются наиболее эффективным средством для решения сложных стратегических и тактических задач. Для решения проблем социальной сферы, образования, здравоохранения на сегодняшний день понятие «команда» не является традиционным. Команды могут называться советами, комиссиями, целевыми группами, группами. Часто встречаются на практике и такие обозначения: рабочая, малая, автономная, многофункциональная, самопланируемая, самоуправляемая, эффективная команда и т.д.
Команда должна обладать собственными определенными признаками. Наиболее существенными из них являются [6]:
целевая природа. Команда создается для реализации определенных программ-проектов, ее эффективность оценивается по степени и качеству их реализации;
разделение и специализация труда. Команда предполагает разделение труда и его специализацию по функциональному признаку, поэтому имеют место различные горизонтальные структуры;
формальная структура.
статусно-ролевая структура. Для достижения цели члены команды распределяются по ролям и статусам, поэтому команда представляет собой сложную систему социальных позиций и ролей, которые исполняются ее членами в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в данной команде;
рабочие и групповые нормы. В команде существуют рабочие нормы, которые поддерживаются властной структурой команды с помощью административных мер воздействия и формальных организационно-распорядительных документов - положений, инструкций, приказов, распоряжений. Кроме того, существуют групповые морально-этические нормы, которые служат основой проведения социального контроля;
динамизм, команда - динамическая структура. Постоянное обновление состава команды связано с окончанием отдельных этапов программ, проектов, привлечением экспертов и консультантов со стороны, заменой неудовлетворительно работающих и не соответствующих групповым нормам участников, перестановкой персонала и перераспределением задач;
синергия. Команда обладает кооперативным или синергетическим эффектом;
устойчивость. Работа над программами, проектами, является хотя и временным, но достаточно длительным предприятием, поэтому необходимым условием эффективной работы команды, является устойчивость;
корпоративность. Команде присущи принципы корпоративного управления, поскольку реализация программ, проектов - это предприятие, объединяющее ресурсы и усилия нескольких людей для достижения общей цели. Корпоративность - это условие высокой выживаемости организации в условиях недостатка ресурсов, прежде всего, финансовых;
интегративность. Команда выступает механизмом интеграции целей и интересов участников программ и проектов, различных социальных структур.
Указанные выше признаки являются наиболее существенными, для определения команды как социальной организации.
В целом, для команды характерны следующие особенности:
наличие у членов группы чувства "мы" и осознание своего членства в группе;
некоторая продолжительность существования;
наличие общей цели или целей;
наличие групповой структуры, определенность ролей, обособление лидеров;
взаимозависимость членов группы;
взаимодействие.
Формирование команды характеризуется принципом дихотомии - сочетания формальных и неформальных характеристик. Это позволяет в дальнейшем развитии команды гармонизировать деятельность и отношения между ее участниками за счет психологической совместимости и учета личностных возможностей и ограничений.
Таким образом:
1.Команда есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
2.Под данным формированием, понимаются также постоянные или временные группы, с четко очерченным составом людей (обязательно членов организации), имеющих функциональную компетенцию, межличностные навыки и навыки лидерства для совместной работы по выполнению важного, четко определенного задания. Они хорошо справляются в выполнении многофункциональных, пересекающих границы конкретного подразделения задач, требующих координации использования ресурсов из многих функциональных областей.
Существует точка зрения, что при комплектовании команды необходимо учитывать функционирование двух механизмов совместимости: компенсации (взаимодополнения) и синергии (подобия). Здесь объективной составляющей команды является взаимосвязанность и взаимозависимость ее членов.
Создавая междисциплинарную команду, важно учитывать индивидуальные способности, личные особенности, профессиональные знания и навыки членов команды, необходимые для успешного решения задач, наличие условий для самореализации членов команды, согласование командных и личных целей и ценностей.
Для осуществления эффективной деятельности команды насчитывают более десяти конструктивных ролей. Так или иначе, многие из них важны при создании междисциплинарной команды, работающей по предотвращению насилия и жестокого обращения с детьми. Остановимся на некоторых из них:
Абсолютный лидер.
Обычно это руководитель команды, обладающий особыми навыками, личностными качествами и соответствующий определенным требованиям. О нем скажем далее.
Лидерских позиций в команде может быть очень много. Они могут быть объединены в лице одного человека, а могут распределяться среди членов междисциплинарной команды.
Лидер отношений.
Член команды, регулирующий деловые и личностные отношения внутри группы, способный понимать эмоциональные состояния других членов команды, сочувствовать им, принимая в расчет их чувства.
Лидер экстремума.
Член команды, имеющий высокое самообладание, умеющий принимать решения в условиях дефицита времени и других ресурсов.
Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, то есть когда складывается сложная, критическая ситуация. В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей или обезопасить группу в силу своих личных качеств, тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.
Лидер коммуникации.
Чаще всего специалист способный хорошо выстраивать отношения не только внутри междисциплинарной команды, но и с внешними организациями, специалистами, представителями власти и бизнеса.
Данный член междисциплинарной команды является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.
Исполнители. Эксперты.
Понимая, что каждая из названных ролей является самостоятельной, следует сказать, что специфика деятельности междисциплинарной команды предъявляет «жесткое» требование к специалисту: сталкиваясь с ситуацией насилия по отношению к ребенку, он должен быть и исполнителем, реализующим задачу предотвращения насилия и одновременно экспертом в этом вопросе, поскольку от его знаний и умений может зависеть благополучие и, часто, жизнь ребенка.
Кроме того, каждый член междисциплинарной команды, в силу своей профессиональной принадлежности, часто является тем лицом, к которому другие члены команды обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту в своей узкой области знания. Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей - он становится экспертом.
«Контролер», человек, дисциплинирующий команду.
Член команды, следящий за выполнением норм и правил, как внутри команды, так и за ее пределами. Это должен быть человек не боящийся предъявить требования выполнения правил и принципов жизнедеятельности команды. Он должен быть тактичным, чтобы его информация и поведение не разрушили команду.
Учитывая, что существуют различия между продуктивной и непродуктивной командой, профессионалы создающие команду должны понимать, что ведет к формированию продуктивной команды относительно распределения ролей. Сюда относятся следующие положения:
А) Роли членов команды должны быть ясны каждому специалисту, исполняющему данную роль, а также всем другим членам команды. Эти члены команды должны иметь обязательства по безусловному выполнению своей работы и поддерживать роли других.
Б) Специалисты имеют цели (критерии эффективности труда) которые согласованы с ними. Индивидуальные цели членов команды, взятые в совокупности, являются целями команды.
В) Структура и процедуры взаимодействия согласованы и понятны членам команды.
Г) Рабочие отношения рассматриваются как существенная часть эффективной команды. Поэтому они открыто обсуждаются и межличностные проблемы решаются сходу, а не оставляются на потом.
Одно из важнейших условий эффективности команды – форма управления. Она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Для успешного функционирования междисциплинарной команды наиболее приемлемой формой управления является вариант «команды согласия», который используется для малочисленных команд, состоящих из профессионалов в своей области. Каждый из специалистов междисциплинарной команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.
Фазы развития группы
Выделяют следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности; стадия нормализации; стадия деятельности.
1. Стадия формирования. Когда группа формируется, ее члены осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это–стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена группы. Члены группы испытывают такие чувства как волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, опасение и беспокойство относительно будущей работы и способов взаимодействия с другими членами группы. Они делают первоначальные, пробные шаги приспособления к группе, пытаются определить задачу и решить, как она будет выполнена; пытаются определить, как вести себя в группе и как следует иметь дело с проблемами группы; решают, какая информация нужна и как она должна быть собрана. Скрыто или открыто члены группы ищут руководителя, ждут объяснений цели, планов, жаждут деятельности, они заняты обсуждением второстепенных или общеизвестных вещей, абстрактных концепций и проблем, признаков или вопросов, не имеющих отношения к задаче. Идет «светский разговор», фасадное общение, отказ от личностного самовыражения.
2. Стадия психологической напряженности – стадия бурления, шторминга. Шторминг – вероятно, наиболее трудная стадия для команды. Это похоже на то, как будто члены группы сделали прыжок в воду и, думая, что они тонут, начинают метаться. Они понимают, что задача более трудная, чем они предполагали, и становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими или чрезмерно фанатичными. На стадии шторминга для членов группы характерно:
· сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);
· резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
· продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;
· оборонительность и соревновательность; разбивка на фракции и выбор союзников; борьба за лидерство;
· установление нереалистичных целей;
· восприятие «иерархии»;
· отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.
Многие члены команды испытывают чувство давления и напряжения, но постепенно они начинают понимать друг друга.
3. Стадия нормализации. Во время этой стадии члены группы определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают группу, ее основные правила, или «нормы», роли в группе и индивидуальные особенности членов группы. Эмоциональный конфликт снижен, первоначально конкурентные отношения замещаются на более сотрудничающие. Другими словами, поскольку члены команды понимают, что они не собираются тонуть, они прекращают метаться и начинают помогать друг другу находиться на плаву.
Стадия нормализации характеризуется следующими факторами:
• принятие членства в группе;
• появление новой способности – конструктивного выражения критики;
• взаимопомощь и направленность на выполнение работы;
• попытка достичь гармонии, избегая конфликта;
• более дружелюбное, доверительное отношение друг к другу, люди делятся личными проблемами;
• ощущение принадлежности к группе, совместимости, общего духа и общих целей;
• установление и поддержание основных правил и «норм» группы.
Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на проект, общее дело. Таким образом они способны к существенному продвижению вперед.
4. Стадия деятельности. На этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.
Эта стадия деятельности характеризуется следующими данными:
• члены группы понимают личностные и групповые процессы, сильные и слабые стороны друг друга;
• конструктивное самоизменение;
• удовлетворение продвижением группы;
• работа с проблемами; способность предвидеть и предотвращать проблемы;
• группа важна для ее членов; члены группы близко воспринимают все ее проблемы.
Теперь группа действительно становится эффективной единицей и начинает производительно работать.
Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда четвертая стадия достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяцы и годы.
Технология продаж.
Технология продаж — это сердце бизнеса. Она непосредственно влияет на взаимодействие с новыми и существующими клиентами, а значит, оказывает прямое влияние на выручку. Сформированный на ее основе стандарт продаж позволяет превращать потенциальных клиентов в покупателей.
Качество работы компании, которое оценивает клиент, складывается из трех составляющих:
качество организации бизнеса;
качество продукции (товара/услуги);
качество сервиса.
На первый взгляд может показаться, что клиент непосредственно будет оценивать только качество продукта и качество сервиса. В действительности это и есть качество организации бизнеса. Качество продукта и сервиса есть результат работы организационной системы в целом и отдельных бизнес-процессов в частности. Поэтому качественная организация бизнеса невидимо влияет на степень удовлетворенности клиента товара/услуги, а технология продаж влияет на лояльность клиентов и способствует повышению качества сервиса.
Технология продаж — стандартный набор описанных действий, регламентирующий взаимодействия с покупателями сотрудников компании, непосредственно занятых в работе с клиентами. Являясь частью системы управления отношениями с клиентами, такой стандарт создает одно из ключевых конкурентных преимуществ компании (причем труднокопируемых конкурентами), нацеленное на интенсивное увеличение объема продаж.
При отсутствии стандарта каждый менеджер по продажам является носителем уникальных знаний о компании и продукте. В случае его ухода из организации возникают риски потери клиентов и значительные издержки — уже понесенные затраты на его обучение и затраты на подбор и обучение нового менеджера.
Технология продаж позволяет:
повысить объем продаж за счет эффективных коммуникаций с клиентами;
снизить издержки на обучение и организацию работы персонала (в том числе нового персонала);
снизить зависимость компании от человеческого фактора, занятого в продажах;
повысить производительность труда — выручку на одного сотрудника;
повысить процент заказов от общего количества посетителей.
Технология продаж соединяет потребности клиента со свойствами продукта, т.е.обеспечивает продажу!
Следовательно, основными составляющими технологии продаж являются: 1) понимание потребностей клиента и 2) знание свойств-преимуществ и выгод (СПВ) собственного продукта.
Технология продаж представляет собой конфиденциальный документ, описывающий принципы работы с клиентами.
Стандартное содержание технологии продаж
1. Введение
Описывает, зачем нужен стандарт продаж непосредственно тому, кто будет им пользоваться. Пока менеджер не поймет, какие конкретно выгоды дает ему практическое применение технологии продаж, компания будет тратить деньги на разработку стандартов, которые будут пылиться на полке.
Что же дает менеджеру эта технология? Как минимум возможность увеличить собственный доход за счет выполнения личного плана. Поэтому система мотивации менеджера по продажам должна быть привязана к объему продаж и, соответственно, учитывать навыки владения данной технологией.
2. Общая информация о компании и предложении
Это главная информация, которая должна быть донесена до клиента. В первую очередь владеть этой информацией должен персонал компании, непосредственно занятый в продажах.
В этом разделе должно быть описано позиционирование компании, ее ценности (философия и миссия), история, суть предложения и дана информация об общем количестве и видах ассортимента.
Рекомендуется оформить данную информацию в виде презентации с максимальным количеством визуальных легко запоминаемых образов. Люди перегружены информацией и воспринять большой объем текста быстро им сложно. Учитывая то, что 80% информации человек воспринимает с помощью зрения, яркие слайды с ассоциативными картинками запоминаются быстрее.
3. Собственно технология продаж (стандарт продаж)
Технология продаж описывает основные принципы проведения переговоров с клиентами, содержит стандартную логическую последовательность действий менеджера, психологические аспекты организации процесса коммуникации, алгоритмы и примеры.
4. Презентация каждого вида продукции
Представляет собой детальное описание каждого вида продукции, который предлагается потребителю/покупателю. В этой презентации содержится ключевая информация о предложении (о товаре или услуге): идея создания продукта, его описание, для кого и для чего он нужен, характеристики, специфика, принципы использования/применения, какие потребности удовлетворяет и какие выгоды для клиента дает. Такие презентации могут демонстрироваться в местах продаж.
5. Работа с возражениями, которые могут возникнуть у клиента
В процессе продаж всегда имеют место возражения. Наиболее частые из них менеджер должен знать и иметь в виде стандарта «вопросы-ответы», чтобы не выдумывать ничего от себя.
Эти вопросы регулярно собирают у сотрудников, работающих с клиентами, анализируют и готовят ответы. Обычно эта функция отдела маркетинга.
6. Технические вопросы, сопровождающие продажу
Это регламенты, которые описывают стандартные процедуры приемки, сопровождения, оформления, выдачи заказа, а также куда, кому и в каком случае звонить и что делать, если у менеджера в процессе переговоров с клиентом возникают проблемы.
В результате внедрения технологии продаж компания получит:
увеличение количества лояльных клиентов в базе данных;
увеличение суммы одного заказа (до 15-30% в зависимости от специфики рынка; в некоторых случаях — более 30%);
увеличение эффективности работы менеджера по продажам (объем продаж на одного менеджера);
систему контроля знаний менеджеров;
возможность проведения аттестаций, экзаменов, оценок персонала.
И самое главное преимущество технологии продаж — это преимущество перед конкурентами!