Питання для аналізу

1. Чи сильно стурбована фірма «Федерал Експрес» збереженням стабільної структури організації?

2. Багато чи мало мати п'ять рівнів управління між некеруючим персоналом і членом дирекції? Великою чи невеликою здається сьогодні норма керованості в 12 співробітників?

3. Чи існує яка-небудь відповідність між нормою керованості й числом рівнів управління?

Ситуація 2 «Як покращити організацію роботи»

У механоскладальному цеху поруч розташовані дві дільниці: складання вузлів виробу (дільниця №1) і обробка деталей для вузлів (дільниця №2).

Колектив дільниці №1 працює злагоджено, з ентузіазмом. Для кожного члена цього колективу характерне почуття особистої відповідальності за загальну справу. Продуктивність їх праці коливається в межах 110-115%. Дільниця складання спроможна досягти й вищих показників, однак її систематично підводить основний постачальник – дільниця обробки. Більше половини робітників на дільниці складання – ветерани праці, фахівці високої кваліфікації, тому брак продукції – явище, яке трапляється надзвичайно рідко. Три змінних майстри дільниці мають авторитет компетентних і досвідчених керівників. Два з них мають вищу технічну освіту, третій вчиться у вечірньому коледжі. Усіх трьох враховано в резерв на вищі посади.

Дільниця №2 багато в чому відрізняється від дільниці складання насамперед низькою дисципліною праці, нездоровими відносинами між робітниками, між колективом і майстрами, відсутністю зацікавленості в особистому успіху і співпереживання за престиж дільниці. Брак, низька продуктивність праці, простої устаткування, запізнення, самовільне залишення роботи – усе це перетворюється в систему, що негативно впливає на показники всього цеху. З двох змінних майстрів один працює менше місяця, другий має стягнення за появу на роботі в нетверезому стані. На дільниці висока плинність кадрів. Протягом року, як правило, змінюється не менше третини працівників. Не затримуються тут надовго й майстри. Кваліфіковані робітники (а такі є на дільниці) навідріз відмовляються від посади майстра, а призначені на цю посаду з інших цехів чи прийняті «з вулиці» вже через кілька місяців наполягають на звільненні від обов'язків або ж просять переведення на інші дільниці.

Питання для аналізу

1. Надайте оцінку ситуації, що склалася в цеху.

2. Сформулюйте основні проблеми в організації роботи та шляхи їх вирішення.

Ситуація 3 «висхідні комунікації в компанії «atlanta tool and die»

«Президент компанії «Atlanta Tool and Die» Річ Ленгстон будь-якими шляхами праг поліпшити висхідні комунікації. Почати, на його думку, необхідно з введення політики відкритих дверей. Він оголосив, що двері його кабінету завжди відкриті для робітників і порекомендував усім старшим менеджерам зробити так само. Це, вважав президент, дасть йому можливість вчасно одержувати тривожні сигнали, які до того ж не будуть відфільтровані або переспрямовані формальними каналами. Він знав, що багато співробітників цілком впевнено почувають себе в розмові з вищими менеджерами. Іноді президентові надходили повідомлення про те, що деякі й процедури невірні й вимагають коректування. У такому випадку Р. Ленгстон піднімав ці питання на найближчій нараді керівників фірми.

Складніше всього розібратися зі скаргами від людей, які не могли ужитися зі своїми керівниками. Один із працівників У. Лерой дуже нарікав, що його менеджер бере на відділ надмірні зобов'язання, і що всі вони зазнають великого тиску з його боку. Найгірше, за словами У. Лероя, те, що доводилося працювати надурочно. Він, однак, не підтримав пропозицію президента запросити менеджера на дискусію, так само, як був проти того, щоб і інші працівники його відділу підтверджували його скаргу. Р. Ленгстон, розуміючи, що У. Лерой може бути прав, не міг дозволити йому от так сидіти і нарікати на долю. «Ви не думали про звільнення з компанії?». У. Лерой зрозумів, що зустрічі з безпосереднім начальником йому не уникнути.

Перед проведенням тристоронньої зустрічі президент зв'язався з менеджером У. Лероя та пояснив йому ситуацію. Він наполягав, щоб менеджер прийшов на зустріч із бажанням вислухати іншу сторону, без усілякої ворожості. І дійсно, під час зустрічі менеджер У. Лероя слухав дуже активно й не проявляв ніяких упереджень. Він глянув на проблему очами підлеглого, усвідомив, що сам зазнає величезні перевантаження. Після зустрічі менеджер сказав, що йому стало набагато легше. Його призначили на посаду з технічного відділу всього кілька місяців тому, і у нього не було необхідного досвіду керування, планування та організації роботи відділу. І він з радістю прийняв пропозицію Р. Ленгстона допомогти йому в роботі»