Питання для аналізу

1. Який стиль лідерства був використаний новим керівником бюро?

2. Як може лідер уникати існуючих проблем?

3. Який стиль лідерства у цій ситуації, на вашу думку, міг бути більш ефективним?

4. Яким типом влади володіла "зграя чотирьох"? Як вона її набула?

5. Чи мають тут місце зміни стилю лідерства? Якими вони є?

Ситуація 4 «Теорії X та y: практика використання»

Не існує двох інших фірм, які б краще ілюстрували теорії X та У на практиці. Ці дві організації - канадські фірми "Девідз Кукіз" і " Фіддз Чіппері"; Розглянемо кожну з них детальніше.

Власником фірми "Девідз Кукіз" є Девід Лідерман. Коли його перші магазини відкривалися, багато хто прогнозував їх швидкий занепад. Однак на основі детального аналізу ринку кондитерських товарів, проведеного газетою "Нью-Йорк таймз", фірма Девіда виявилась серед переможців. Сьогодні "Девід Кукіз" у своєму складі має понад 80 магазинів у 24 штатах США. Це великий успіх!

Як же ж власник цієї компанії дбає про своїх працівників? Виявляється, він майже не переймається дим. Девід намагається мінімізувати залучення працівників до процесу випікання, таким чином, "вони не зіпсують; справи". Лідерман досягає цього шляхом приготування усього тіста на заводі та завезення його до пекарень. Все, то вимагається від працівників, - покласти тісто на піднос, перенести його в автоматичну піч і витягти звідти через 7,5 хвилин. Девід майже нічого не дозволяє робити своїм працівникам власними руками. Він говорить: "Однією з причин, чому ми працюємо добре є те, що працювати у нас могли б і мавпи".

Зовсім іншою виглядає фірма "Філдз Чіппері". її власником є Деббі Філдз. Компанія має понад 300 магазинів із щорічним обсягом продаж понад $ 45 млн.

Що ж місіс Філдз думає про своїх працівників? Вона відчуває, що люди працюватимуть краще, якщо будуть підтримувати одне одного і бачити підтримку з боку керівництва. Власник говорить: "Це людська компанія. Головне у нашій роботі - це турбота про людей." Філософія компанії відображається і у процесі приготування виробів. Працівники комбінують з інгредієнтами прямо на кухні. Печі не є автоматичними. Люди кладуть тісто у піч і виймають його тоді, коли вважають за потрібне. Місіз Філдз продовжує: "Праця повинна приносити людям задоволення. Вони приходять на роботу тому, що мають потребу бути продуктивними. Кожен із працівників повинен відчувати свою важливість, а наша роль як керівників - створити їм усі можливості для цього".

Питання для аналізу

1. Що цих дві історії розповіли Вам про теорії X та Y? Яка фірма, на Вашу думку, працює ефективніше?

2. Яка фірма є кращою для формування відданості та чесності працівників? Чому?

3. Яка із компаній, на Вашу думку, буде більш прибутковою у майбутньому? Чому?

4. У якій з фірм Ви б захотіли бути менеджером? Співробітником? Акціонером? Власником?

5. Яку форму влади використовують у фірмах?

6. Яку форму влади доцільно булоб використовувати на фірамх для подальшого успішного розвитку

Ситуація 5 «Мотивація у «Західних Американських Авіалініях»

Компанія "ЗАА" була створена у 1983 році. Спочатку вона мала тільки 3 літаки та 250 службовців. Сьогодні це фірма, що налічує понад 11 800 службовців та понад 150 повітряних лайнерів. Авіакомпанія займає одне з провідних місць у галузі та користується репутацією серед клієнтів. Керівництво фірми вбачає причину успіхів в одному - у її людях.

З моменту заснування керівництво намагалося створити атмосферу високої моралі, взаємної довіри та широкої участі й зацікавленості усіх працівників в успіхові фірми. Воно є впевненим, що високо мотивований працівник є ключем до успішних операцій, тому була запроваджена програма власності працівників, що є вершиною мотивації. У перший рік найму усі службовці повинні купити частку компанії на суму 20% річної зарплати. Це робить кожного працівника реальним власником фірми з реальними інтересами.

Іншою опорою мотивації є створення атмосфери довіри та поваги. Президент "ЗАА" говорив: "Робота повинна чимось іншим, аніж просто проведенням часу. Людина повинна відчувати задоволення від повного використання інтелектуальних здібностей, власного удосконалення. Це є опорою моралі працівників "ЗАА". Щоб сприяти цьому, у компанії домінує правило "Ніяких правил". Кожен захищений як індивідуальність, працівники відповідають за виконання завдань без надлишкового втручання і контролю зверху.-Завдяки високому .рівню делегування повноважень службовці можуть самостійно вирішувати завдання і проблеми. Менеджери відповідають за підготовку працівників, допомагають їм у здійсненні ідей, розвитку рішень і т.ін.

Ще одним фактором успіху є політика "відчинених дверей" і високий рівень комунікації. Постійно відбуваються зустрічі керівництва з усіма службовцями. На це керівники витрачають близько 15 годин щотижня. Завжди відбуваються відверті розмови", що поліпшують роботу компанії.

Атмосфера "ЗАА" сприяє максимальній продуктивності роботи. Так існують чудові програми допомоги сім'ям з дітьми, пенсійного і медичного догляду. У необхідних випадках компанія пропонує працівникам навіть роботу вдома, не враховуючи фінансової допомоги. У такій ситуації працівники думають більше про найкраще виконання роботи.

Окрім високого рівня зарплати у «ЗАА» існує спеціальна програма додаткових винагород і бонусів. Безплатні квитки на авіарейси або з значними знижками, подарунки до свят та річниці значно поліпшують роботу усіх службовців. Крім цього, у випадку потреби, кожен працівник може отримати частину своєї річної зарплати наперед. Усі ці чинники у своїй сукупності сприяють тому, що уже понад 10 років компанія – серед лідерів США.

Питання для аналізу

1. Охарактеризуйте керівників «ЗАА» згідно з теоріями Х,Y, та Z.

2. Чому, на вашу думку, керівництво вважає дуже важливим власний стиль управління?

3. Ієрархія потреб А.Маслоу базується на послідовності задоволення потреб. Як намагаються задовольнити потреби службовців у "ЗАА"?

4. Яку форму влади використовують у компанії та доцільно було б її змінити на іншу?

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 7

«ОРГАНІЗАЦІЯ ВЗАєМОДіЇ та ПОВНОВАЖЕНЬ»

СИТУАЦІЯ 1

«Організація фірми «Федерал ЕКСПРЕС»

«Федерал Експрес» займається терміновою доставкою документів і товарів у США ы закордоном. 42000 співробітників компанії працюють в 300 містах США й 15 містах Європи і Сходу. Через швидкий розвиток поштово-транспортної індустрії завжди є небезпека, що структура швидко зростаючої організації може вийти з-під контролю. В «Федерал Експрес» існували побоювання, що її структура стане некерованою, і було навіть вирішено розробити цілі фірми, які передбачали б збереження простої структури організації.

«Федерал Експрес» залишає максимально п'ять рівнів керування між будь-яким некеруючим працівником і керівником вищої ланки, таким, як головний керуючий фірми. Якщо середня норма керованості для всієї організації близька до 12 співробітників на одного керівника, то в тих підрозділах, де в працівників схожі завдання, норма керованості може досягтися і 20 співробітників на одного керівника.

Наприклад, бригадир може контролювати від 15 до 18 посильних, а наступний на ієрархічній градації керівник може контролювати тільки 3 бригадирів.

Запити на збільшення штатів регулярно зрівнюються з показниками продуктивності. Статистика продуктивності показує поліпшення минулих показників завдяки перерозподілу завдань і автоматизації. Відділ організаційного планування також використовує статистику й дослідження А.Т. Керні, проведеного в 1984 році, коли йому потрібно було ухвалювати рішення щодо збільшення числа працюючих. Дослідження Керні показало, що в процвітаючих фірмах на ½ людину менше штабного персоналу в розрахунку на 1 млн. дол. реалізації, ніж в середньому по галузі. Для компанії з обсягом реалізації 1 млн. дол. ця відмінність становить 500 працівників штабного апарата.

Щоб привернути увагу до необхідності підтримки стабільної структури організації, в «Федерал Експрес» були розроблені заходи щодо проведення рекламно-мобілізуючої кампанії, яка передбачала проведення презентацій, використання інформаційних бюлетенів, статей і емблем «стрункої організації». Для винагороди тих, хто сприяв досягненню фірмою її цілей збереження «стрункої організації», була створена система стимулювання за підвищення продуктивності, у яку входила програма оплати за кращі показники роботи, пов'язана із програмою управління по цілям.

Перш ніж схвалювати збільшення числа працюючих, необхідно рекомендувати альтернативи, наприклад, зміну процедур або тимчасову передачу частини обсягу робіт в інший відділ. Після схвалення й реалізації якої-небудь організаційної зміни, її ефективність оцінюється через шість місяців через за допомогою стандартного опитування, розробленого відділом організаційного планування.