Ситуація 3 «Рекламне агентство «Лео»

Три роки тому я прийшов у рекламне агентство «Лео» на посаду начальника художнього бюро. Це була моя перша управлінська порада. Протягом останніх 10 років я працював графіком-дизайнером в іншому рекламному агентстві. Агентсво «Лео» мало потребу у новому менеджері художнього бюро, однак, із власних працівників ніхто не підходив на цю посаду. Тому фірма дала оголошення і на основі проведеного конкурсу мене запросили на роботу. Керівництво агентства було надзвичайно стурбовано ситуацією у цьому бюро: робота була неефективною, виникало багато непорозумінь і конфліктів.

Попередній керівник бюро був дуже приязною та люб'язною людиною. Мені здається, що такої приємної людини я ще не зустрічав у своєму житті. Однак для посади керівника він був занадто люб'язним і дозволяв робити такі речі, які не сприяли хорошій роботі.

У бюро утворилася група дизайнерів, яка була занадто розкутою. А за відсутності чіткого керівництва та ефективного лідерства члени групи творили все, що їм заманеться. Я чув, що вони погрожували молодим службовцям, примушували їх виконувати додаткову роботу. А якщо ті відмовлялись, то їх лякали, що не будуть підтримувати при просуванні на посади "старшого" штату. Ця "зграя чотирьох", як я назвав цей "старший" штат, почала контролювати процес найму на роботу та просування по службі. Спочатку усі службовці могли голосувати при прийомі нового співробітника. Це було важливим явищем, оскільки сприяло співробітництву та створенню ефективної робочої команди. Однак "зграя чотирьох" зіпсувала цей процес. Сталось так, що навіть людина з прекрасними даними, не могла бути прийнятою на роботу чи переведеною на іншу посаду без згоди цієї групи. Тобто, група із чотирьох осіб взяла під контроль усю роботу підрозділу, у той же час інші працівники були пасивними і дозволили цьому статися.

Це те що я застав. Але я, відчув, що можу зрушити справу. Мій керівник зрозумів усі проблеми і повністю підтримав мене.

У перший рік роботи я провів атестацію працівників і посилив систему контролю з» роботою. Ці заходи були проведені для виявлення працівників, що не справлялися зі своїми обов'язками. Крім цього, я найняв декількох професійних дизайнерів, яких зразу ж попали підтримувати працівники. Одного з них, найбільш висококваліфікованого, я найняв на посаду старшого дизайнера. "Зграя чотирьох" була страшно ображена цим і подала на мене скаргу у комісію з прав людини. Це коштувало компанії певної суми, оскільки комісія визнала мене неправим у ній ситуації. Крім цього, "зграя чотирьох" працювала далі на те, щоб підірвати авторитет тих людей, яких я найняв. Я був досить наляканий цим.

Оскільки дії цієї групи у більшості випадків стали прихованими, я вирішив, що конфронтувати з цими людьми було б неефективно. Стратегія, яку я обрав, - бути видимим, чесним і постійним у своїх діях. Чому я повинен був із ними воювати? Вони були хорошими спеціалістами, а компанія підтримувала практику збереження людей, які мають достатній рівень виконання. Особисто я оцінював виконання роботи за кількістю та якістю роботи. Спочатку я не брав до уваги їх особистий вплив на роботу як матеріал для оцінки.

Далі, коли я постановив, що процес просування буде здійснюватися справедливим шляхом, раніше пасивні молоді спеціалісти стали більш активними у роботі бюро. Найбільше хотіли змін вони. Молоді спеціалісти почали сперечатись з старшими, деколи навіть заперечували їм.

Ці неузгодження та конфлікти, що почали виникати, змусили мене замислитися над виробленням чітких критеріїв оцінення виконання та вкладу кожного працівника. Я зробив це, що спричинило протест «зграї чотирьох», але було підтримано іншими працівниками та моїм керівником.

Після того, як різноманітні звернення представників «зграї чотирьох» були відхилені моїм керівником, вони зрозуміли, що втратили його підтримку. Крім того, своїми протестами вони підірвали свій авторитет серед працівників всієї компанії. Члени групи зрозуміли, що до них буде таке ж ставлення, як і до всіх інших працівників. Вони будуть оцінюватися за стандартами, які стосуються усіх працівників, і ці стандарти будуть охоплювати те, як добре вони Працюють з іншими і для добра усього підрозділу. Система оцінювання в основному була побудована на об'єктивних критеріях. Усі ці запроваджені процедури були спрямовані на управління колективом, а не окремими особами. Я відчув, що завдяки цим змінам у майбутньому підрозділ буде захищеним від впливу якоїсь окремої групи.

А як же йдуть справи зараз? Я бачу бюро, яке працює разом в одному напрямі. Значно менше виникає конфліктів, почав формуватися дух співробітництва. Хоча члени "зграї чотирьох" усе ще працюють, вони стали значно стриманішими і почали більше думати про те, як поліпшити стосунки з іншими а не про виникнення будь-яких проблем. Хоча я не здивуюся, якщо вони будуть робити це у майбутньому. Однак, принаймні зараз, справи йдуть дуже добре.