ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 2
«ПРОЦЕС ВИРОБЛЕННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ»
СИТУАЦІЯ 1
«АНАЛІЗ ВИТРАТ РОБОЧОГО ЧАСУ»
Проведіть аналіз витрат робочого часу керівника відділу і запропонуйте заходи щодо його поліпшення. У таблиці 1 представлені фактичний баланс робочого часу і нормальний розподіл часу керівника відділу.
Таблиця 1 - Фактичний баланс робочого часу начальника відділу (годин)
Найменування |
Нормальна структура робочого часу, % |
Витрати робочого часу |
||||
Дні тижня |
||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
1. Оперативна робота |
48 |
2,5 |
4,0 |
3,5 |
3,0 |
2,0 |
2. Нарада |
11 |
1,5 |
1,0 |
1,5 |
1,5 |
1,2 |
3. Робота з поштою, телефонні розмови |
24 |
1,0 |
0,5 |
1,0 |
1,2 |
1,2 |
4. Перебування у керівника організації |
4 |
2,0 |
1,0 |
0,5 |
0,25 |
1,5 |
5. Бесіди з працівниками |
4 |
0,5 |
1,0 |
1,25 |
1,5 |
1,1 |
6. Інші роботи |
9 |
0,5 |
0,5 |
0,25 |
0,55 |
1,0 |
Разом |
100 |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 3
«ПРОЦЕС ВИРОБЛЕННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ»
Ситуація 1
«ЩО РОБИТИ ІЗ ПОДАРУНКОМ?»
"Яка несподіванка!" Ці слова виражали почуття більшості членів фінансового управління міської ради, яка щойно отримала у подарунок 300000 гривень від невідомого спонсора. Єдина вимога спонсора - спрямування коштів на соціальні потреби міста.
П'ятнадцять членів правління були надзвичайно схвильовані неочікуваним подарунком. Завжди витрачалося надзвичайно багато зусиль та енергії, щоб знайти кошти. А скільки хороших проектів не було реалізовано через недостатність коштів! Тому, цілком очевидним було те, щоб розглянути різні шляхи використання цих грошей.
На одному з засідань один із членів управління навіть запропонував метод "мозкової атаки" з надією вирішити, як доцільніше використати дані кошти. Однак, після декількох мало результативних зустрічей, члени управління зрозуміли, що було надзвичайно багато різних точок зору. Атмосфера зустрічей теж змінилася: усе починалося хвилюванням, а закінчувалося роздратуванням і гнівом. Кожен хотів, щоб саме його пропозиція була прийнята. А тому значно менше уваги приділялося пошуку альтернативних шляхів вирішення даної проблеми.
Нарешті, Анатолій Микитюк, начальник фінансового управління, зрозумів, що вже час прискорити процес прийняття рішення. Він сказав: "Я думаю, що нам необхідно вже діяти. Це наше четверте засідання з цього питання. Процес "мозкової атаки" дав нам величезну кількість ідей. Всі ми намагалися "проштовхнути" власні програми замість того, щоб дійсно вирішити цю проблему. А у той же час інші важливі справи чекають. Чи має хтось якісь рекомендації щодо вирішення нашого завдання?
Питання для аналізу
1. Якби Ви були членом фінансового управління, що ви відповіли би панові Микитюку?
2. Подискутуйте про переваги та недоліки групового прийняття рішення відповідно до даної ситуації?
3. Як краще, на вашу думку, можна було б вирішити дану проблему?
Ситуація 2 «страхова компанія «дніпро»
Страхова компанія "Дніпро" знаходиться у Черкасах і є регіональним представництвом. Центральний офіс - у Дніпропетровську; Компанія займається страхуванням домашнього майна та автомобілів.
Недавно у декількох регіональних представництвах компанії були проведені експерименти з чотириденним робочим тижнем.
Завжди компанія працювала 5 днів по 8 годин щодня. Зараз з центрального офісу прийшла вказівка, як експеримент, усім службовцям перейти на 10-ти годинний робочий день, який триватиме від 7.00 до 18.00 з 30-ти хвилинною обідньою перервою та двома перервами по 15 хвилин.
Юлія Батюк уже шість місяців працює директором регіонального представництва у Черкасах. Протягом трьох попередніх років Юлія працювала заступником директора одного з великих підрозділів компанії "Дніпро". Юлії 29 років, вона неодружена, має хороші шанси для подальшої кар'єри. Зараз черкаське представництво компанії працює 5 днів на тиждень. У Юлії вісім підлеглих. У таблиці подано інформацію про працівників відділення.
Таблиця 3 - Службовці Черкаської філії компанії "Дніпро"
Сьогодні Юлія Батюк проводить зустріч із своїм заступником, Миколою Глушком, щоб вирішити чи переходити їхньому підрозділові на чотириденний робочий тиждень.
"Я вважаю, що повинна дозволити людям самостійно вирішити, чи хочуть вони працювати 4 дні по 10 годин. Думаю, що вони зможуть прийняти рішення щодо розпорядку дня і годин роботи. А яка Ваша думка щодо цього?" - запитала Юлія.
"Ви що? - відповів Микола. - Ви не повинні дозволяти цій групі вирішувати що-небудь. Вони ж усі такі різні. Крім цього, вам платять за те, що Ви приймаєте рішення".
Питання для аналізу
1. Як Ви вважаєте, чи є ця ситуація сприятливою для прийняття групового рішення?
2. Перерахуйте, з вашої точки зору, які переваги та недоліки чотириденного робочого тижня?
3. Якби Ви були на місці Юлії Батюк, яка додаткова інформація Вам була б необхідною?
4. Ваші дії, якби Ви були на місці Юлії Батюк.
Ситуація 3 «чи багато станцій?»
Петро Андрусишин був власником і керівником станції технічного обслуговування у Кременчузі. Тут же, у чудовому місці - на узбіччі міжнародного автошляху, знаходилась і автозаправочна станція. Потік автомобілів був досить значний. Петро протягом двадцяти років працював автомеханіком на одній з технічних станцій у Полтаві, доки не збулася його мрія - заснувати власний бізнес.
Ця станція існує вже 24 роки, але Петро купив її лише три роки тому. Минулий власник мав досить значну кількість постійних клієнтів. Андрусишин відчував, що його власний досвід допоможе зберегти існуючих клієнтів та залучити нових. Його сподівання збулися. Протягом декількох років обсяг продажу зріс майже на 70 %. Більшість надходжень було отримано від ремонту пошкоджених автомобілів із ближніх районів. Однак, слід обов'язково відзначити, що прибутки зросли лише на 40 %. Це пояснюється зниженням маржі від продажу бензину.
Андрусишин вперше задумався про конкуренцію тільки тоді, коли два роки тому за два квартали від нього відкрилася нова станція технічного обслуговування, наступного року зовсім недалеко почала працювати ще одна станція обслуговування автомобілів. Працівники нових станцій значно більше уваги надавали якості обслуговування клієнтів і менше - ціновій конкуренції. Як наслідок, ціни на пальне практично не змінилися. Незважаючи на незначне зниження рівня продажу пального, маржа все ще задовольняла Петра. Його ремонтний бізнес також приносив стабільний прибуток.
Але головною турботою Петра було те, що хтось відкриє станцію, що продаватиме пальне за заниженими цінами. Не чекаючи цього, Андрусишин зателефонував до місцевого підрядника і запропонував йому збудувати нову автозаправочну станцію на найближчій вільній території. Станція буде здаватися Петру в оренду і буде продавати пальне та супутні товари. Невдовзі між ними було підписано угоду.
Територія була куплена і робота вже майже почалася, коли більший підрядник оголосив про будівництво автозаправочної станції, що буде продавати пальне зі нижчими цінами. Нова станція буде знаходитись на тій же вулиці, де мала бути збудована станція Петра. Але найбільшою проблемою було те, що станція конкурента мала почати роботу на місяць швидше.
Андрусишин опинився у складному становищі і був досить розчарованим. Крім цього, інша компанія здивувала Петра, запропонувавши йому нову станцію по продажу пального, включаючи ще й контракт із постачальником пального. Але Петро вже уклав угоду про оренду запланованої ним станції.
Петро Андрусишин дивувався: "Чому ж так багато речей і так швидко вийшли з-під мого контролю?"