Тема 6. Место и роль мотивации в системе организационного поведения
Модели мотивации индивидуального труда
Мотивированный персонал – одно из условий эффективной работы организации. В силу этого актуальность изучения мотивации персонала не уменьшается ни на одном из этапов развития организации.
Основополагающими для понимания сути мотивации являются категории «потребности» и «вознаграждения». Потребность – это внутреннее состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в чём-либо, необходимом для его существования и развития. Потребность является источником активности человека, лежит в основе его поведения. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять – о них можно судить лишь по поведению людей. Потребности лежат в основе мотива к действию.
Мотив – это побуждение к деятельности, направленной на материальный или идеальный объект и связанной с удовлетворением какой-либо потребности индивида. Следовательно, мотивацию можно рассматривать как процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.
Результаты теоретических исследований процесса мотивации представлены в рамках двух концептуальных подходов:
Содержательные теории мотивации: изучают внутренние побуждения, которые заставляют людей действовать определенным образом, т.е. направлены на выявление причин человеческого поведения (модель иерархии потребностей Маслоу, модель Макклеланда—Аткинсона, двухфакторная модель Герцберга).
Процессуальные теории мотивации: не отрицая в целом наличия у людей потребностей, исследуют, главным образом то, как, каким образом ведут себя люди в ходе достижения своих целей (модель Врума, теория справедливости Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера).
Хотя содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, они являются не взаимоисключающими, а дополняют друг друга.
Модель Врума
Согласно мотивационной теории ожиданий В. Врума, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Модель основана на предположении о том, что осознание потребностей и через них — интенсивности мотивации – вызывает поведение человека, которое определяется (рис. 6.1):
оценкой им результатов этого поведения;
степенью его уверенности в том, что оно приведет к желаемому результату;
ожиданием — личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.
Рисунок 6.1 – Логика структуры модели Врума
Мотивационная теория ожиданий Врума рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:
Тип ожидания, связанный с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.
Тип ожидания, связанный с вопросом: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, человек должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду.
На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне.
Теория справедливости Адамса
Теория справедливости С. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют соотношения между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а также вознаграждением других людей в аналогичной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия.
Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество труда. Схематическое представление теории С. Адамса приведено на рисунке 6.2.
Рисунок 6.2 – Схема теории справедливости С. Адамса
Комплексная модель Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Основными переменными модели являются: восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения.
В основу модели заложены следующие взаимосвязи (рис. 6.3):
результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда;
уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень действительно повлечет определенное вознаграждение;
человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.
Закономерность модели: результативный труд ведет к удовлетворению, являясь причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова определяет ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости.
Рисунок 6.3 – Логика структуры модели Портера-Лоулера
Модель иерархии потребностей Маслоу
В иерархии потребностей А. Маслоу выделены пять основных категорий потребностей: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные, потребность в уважении и в самовыражении (рис. 6.4).
Закономерности модели:
прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;
потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи "... — потребность в самовыражении — личностный рост — ...", что делает процесс мотивации бесконечным.
Методика применения модели:
тщательное наблюдение за работниками и выявление их активных потребностей;
развитие системы мотивации в соответствии с изменениями потребностей;
создание ситуаций, при которых работник удовлетворяет свои потребности, способствуя достижению целей организации.
Рисунок 6.4 – Иерархия потребностей А. Маслоу
Основная задача — определить психологический портрет работника, имеющего одну или несколько активизированных потребностей, и назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации.
Модель Макклеланда—Аткинсона
Основу для мотивации составляют три фактора: стремление к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания), к власти и признанию (или к причастности).
Составляющие модели (рис. 6.5):
потребность во власти — это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении;
потребность в успехе – связана с доведением работы до успешного конца;
потребность в причастности – представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.
Рисунок 6.5 – Составляющие модели Макклеланда—Аткинсона
Закономерности модели:
основа поведения — потребности высших уровней: во власти, в успехе, причастности;
люди с сильной потребностью во власти подходят для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе;
люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению;
люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно разрешают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.
Методика использования модели предполагает:
подготовку людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и назначение их на должности не ниже среднего ранга;
постановку сложных задач и делегирование достаточного объема полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантирование им конкретного вознаграждения по результатам труда;
создание и сохранение неформальных коммуникаций для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.
Двухфакторная модель Герцберга
Согласно теории Герцберга на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы (рис. 6.6).
Рисунок 6.6 – Логика структуры двухфакторной модели Герцберга
Составляющие модели:
гигиенические факторы, связанные с окружающей работника средой: политикой фирмы и ее руководства, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с руководством, коллегами и подчиненными, со степенью непосредственного контроля за работой;
мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы: успехом, продвижением по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности, возможностью творческого и делового роста.
Закономерности модели:
отсутствие некоторых гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера;
мотивационные факторы при неполной мотивации не вызывают неудовлетворенности.
Методика применения модели:
следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно;
составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.
Мотивация групповой деятельности
Формирование групп в фирме неизбежно, так как у каждого имеется потребность в неформальном общении и социальных контактах. Группам свойственны определенные мотивационные структуры. Однако индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы часто реагируют на события иначе, чем работники. Определение структуры мотивации группы можно осуществить на основе выявления следующих факторов вида деятельности группы:
нацеленности на совместную работу;
моральных норм;
сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду группы причин, приведших к ее образованию;
основных объединяющих принципов в группе.
На основании приведенных выше факторов группы ранжируются по степени убывания силы мотивов и представляют собой пятиступенчатую иерархию, каждая ступень которой характеризуется специфическими чертами.
1-я ступень — самые мощные групповые мотивы, стремление к цели (часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы;
2-я ступень — сильные мотивы, стремление утвердиться в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;
3-я ступень — мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение людей;
4-я ступень — эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности;
5-я ступень — практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно под давлением внешней среды, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.
Границы между группами являются подвижными, как и условия образования и развития групп.
Соотношение групповой и индивидуальной мотивацией можно представить с помощью схемы, приведенной на рисунке 6.7.
Рисунок 6.7 – Соотношение групповой и индивидуальной мотивации
Треугольник, расположенный вершиной вверх, — индивидуальная мотивация по Маслоу (с 1-го по 5-й уровень снизу вверх); треугольник, расположенный вершиной вниз, — групповая мотивация (с 1-го по 5-й уровень сверху вниз); сектор наложения треугольников друг на друга — мотивация наиболее прочных и сплоченных групп (с 1 -го по 5-й уровень сверху вниз).
Область наложения 1-го уровня индивидуальных потребностей и 5-го этапа развития группы (5-го уровня групповых потребностей) соответствует индивидам с физиологическими потребностями, находящимся внизу социальной и организационной иерархии. Они создают сплоченные коллективы с мощной идеологией и единством простых материальных и нематериальных устремлений. Отношения в группе прохладно отчужденные, возможны недоброжелательность и негативное поведение ее членов по отношению друг к другу. Единство интересов поддерживает ее до первой безуспешной попытки их реализации.
Область наложения 2-го уровня индивидуальных потребностей и 4-го этапа развития группы (4-го уровня групповых потребностей) характеризует индивидов с активизированными потребностями в безопасности. Они создают сильные, устойчивые и идеологически спаянные группы, в основе действия которых лежит страх. Их взаимоотношения нормальные и достаточно прочные в течение всего периода существования опасности или риска для группы или каждого работника.
Область наложения 3-го уровня индивидуальных потребностей и 3-го этапа развития группы (3-го уровня групповых потребностей) отвечает индивидам с активизированными социальными потребностями. Они создают устойчивые, но достаточно дисперсные группы без психологической сплоченности, имеющие целью долгосрочное общение (коллективы), но оставляющие индивидам свободу действий и относительную независимость. Отметим неглубокую эмоциональную поддержку, единство группы в деятельности и солидарность, не касающиеся деловых отношений и жизни людей вне группы. Надежные и продолжительные отношения отсутствуют.
Область наложения 4-го уровня индивидуальных потребностей и 2-го этапа развития группы (2-го уровня групповых потребностей) — это индивиды с психологическими потребностями во власти, успехе и причастности. Они создают временные группы средней сплоченности и устойчивости, опирающиеся на единую довольно краткосрочную задачу. Для этой области характерны отдельные эмоциональные потребности и возможность коллективного достижения индивидуальных целей; доброжелательные деловые отношения, ограниченная эмоциональная поддержка в работе, доверительные и устойчивые взаимоотношения, высокая степень солидарности и сопротивляемости внешней среде. Не исключена конкуренция внутри группы на основе компетентности.
Область наложения 5-го уровня индивидуальных потребностей и 1-го этапа развития группы (1-го уровня групповых потребностей) — высокоразвитые индивиды. Они составляют слабые, быстро распадающиеся группы, позволяющие получат кратковременные результаты, устраивающие индивидов, живущих в режиме самодостаточности; возможно также создание постоянных, тесно сплоченных (монолитных) групп с мощным синергетическим эффектом и неограниченным сроком существования (секта), но только при совпадении мотиваторов. Отношения полного единства и поддержки в интеллектуальной и эмоциональной сферах. Возможна напряженность между индивидуальными и групповыми мотивами, не ведущая к развалу группы, так как не изменяется единая цель. При противоречиях неподходящий член группы просто отторгается. Отношения длительные, устойчивые, хотя могут носить характер деспотичности со стороны лидеров и под влиянием групповой морали.
Политика поощрений
Поощрение — это общественное признание результатов высокопроизводительного, высококачественного, безупречного труда сотрудников.
Поощрение — положительное стимулирование (моральное или материальное), связанное с достижением определенного успеха, решением конкретной текущей или конечной задачи.
Существует несколько путей поощрения (материального и нематериального) служащих, чьи результаты превысили установленные нормы:
повышение в должности: в организации с иерархической структурой лишь немногие постоянно поднимаются по служебной лестнице, поэтому данный метод распространяется на тех, кто не продвигается;
повышение заработной платы не должно происходить автоматически. Учет эффективности трудовой деятельности позволяет повысить зарплату опытному специалисту без перемещения его с места работы, где он достигает наилучших результатов. Максимальная ставка за работу какого-либо уровня может превышать начальную ставку следующего уровня;
единовременные премии: с их помощью поощряются усилия по достижению специфических целей;
участие в прибыли: осуществляется благодаря наличным выплатам или распространению акций компании по преференциальным ценам. Недостаток такого способа поощрения заключается в том, что система не бывает справедливой до конца. Служащие получают вознаграждение, не соответствующее их вкладу: устанавливаются единые для всей компании ставки процента или одинаковые суммы, что может вызывать недовольство работающих;
дополнительные выплаты нерегулярного характера: существует множество видов дополнительных выплат, начиная с беспроцентных займов на приобретение сезонных проездных билетов и до страхования здоровья, пользования служебными автомашинами, снижения цен в буфетах компании, оплаты форменной одежды и преференциальных ставок по закладным;
условия труда: в некоторых случаях в качестве вознаграждения за хорошую работу возможно сокращение продолжительности рабочего дня, увеличение отпуска, предоставление гибкого графика работы, улучшение пенсионного обеспечения и т.д.;
благодарность: нельзя преуменьшать значение благодарности, так как похвала и искренняя благодарность оказываю прямое влияние на самооценку служащего;
премиальная система — оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество и количество труда работника за определенный период (год, квартал и др.)
В рамках премиальной системы может применяться большое число различных инструментов, имеющих свою специфику и условия использования. К подобным инструментам можно отнести:
негарантированный оклад —- оплата труда, зависящая от качества выполнения служебных обязанностей и наличия ошибок. Может сокращаться до минимальной заработной платы или вообще сниматься;
бонусы — разовые вознаграждения за успешное проведение определенной операции или сделки, процент суммы сделки;
сдельная оплата труда – зависит от количества произведенной продукции или числа клиентов, получивших услугу. Может эффективно сочетаться с гарантированным окладом.
Важное значение для создания эффективной системы управления персоналом имеет политика социальной ответственности фирмы перед своими сотрудниками. Такого рода ответственность означает не только заботу о питании, отдыхе, лечении, внимание к проблемам сотрудников, имеющих детей, организацию досуга, но и социальное партнерство в бизнесе, а также ответственность перед обществом за результаты экономической деятельности.
Система социальных льгот работникам включает оплату проезда до места работы и питания, предоставление путевок для отдыха и лечения со скидкой и бесплатных путевок в качестве премий, оплату лечения в стационарах для работников и членов их семей, выделение средств на лекарства, оплату расходов на содержание детей в детских учреждениях, выделение безвозмездной материальной помощи, организацию детских праздников с подарками. В дополнительный перечень могут входить оплата коммунальных расходов, авиабилетов в туристических поездках и расходов по подписке на периодические издания, предоставление временной жилой площади. Другие социальные льготы фирмы определяют, исходя из имеющихся материальных ресурсов.
Социальное партнерство — участие персонала в управлении и владении предприятием без права контроля (Япония) и полное участие (Европа, США) — включает демократические методы управления персоналом, психологически грамотное построение внутрифирменных отношений, создание комплексных систем управления качеством продукции, участие работников в прибыли и во владении собственностью.
Основные принципы построения системы участия можно охарактеризовать следующим образом:
Углубление доверия между всеми работниками предприятия.
Разделение акций или долей собственности на различные группы (для внешних вкладчиков и для своих работников) и наделение их различными правами в отношении голосов (акции персонала обязательно должны иметь право голоса).
Привлечение будущих собственников к принятию организационных решений. Собственность работников предполагает не только право на участие в принятии решений, но и обязанность нести всю тяжесть ответственности за последствия их реализации.
Работники должны участвовать в выборах директоров или своих представителей в совет директоров фирмы как владельцы голосующих акций либо путем создания консультационного органа.
Более предпочтительной является мажоритарная собственность сотрудников, когда им принадлежит более 50% акционерного капитала. Это предполагает, что ни один работник не имеет более 5% акций, что является гарантией социальной активности внутри фирмы и ее социальной устойчивости во внешней среде.
Зарубежный опыт подтверждает то, что наличие у работников собственности и социальных гарантий может вести к более высокой производительности труда, повышению качества продукции, росту доходов и более справедливому их распределению.