Этап упадка.
В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии.
Цикл завершен, что не означает окончания бизнес-процесса. Снижается доходность и эффективность деятельности организации. Координация затруднена, отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны: неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, невосприятие новых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.
В ходе жизненного цикла на организацию поочередно оказывают более сильное влияние то внешняя (детство, юность, отчасти зрелость), то внутренняя среда (рождение, зрелость, упадок). В целом, описанная последовательность этапов сходна с жизненным циклом органической системы.
Алгоритм и методы организационного моделирования
Для того чтобы построить действенную, логичную во всех своих подсистемах и понятную работникам организации модель организационного поведения, необходимо следовать существенным принципам организационного проектирования, представленным ниже.
Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное соотношение управленческих ориентации, экономичность, перспективность, комплексность, оперативность, простота, согласованность, системность, прозрачность и комфортность.
Группа принципов, определяющих направление развития модели организационного проектирования, позволяет внедрить в нее элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации модели ОП, в частности, и организации, в целом:
1. Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы.
2. Специализация. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих).
3. Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления.
4. Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость модели ОП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
5. Преемственность. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление и плавное изменение.
6. Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе системы ОП дает эффект запоминания и обучения.
7. Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.
Общая схема алгоритма организационного моделирования представлена на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 – Принципиальная схема алгоритма организационного моделирования
Приведенный алгоритм определяет исходной точкой процесса организационного моделирования синтез структуры организационной системы, что предполагает выделение ее элементов и взаимосвязей между ними. На основании сформированной структуры системы осуществляется разработка модели и дальнейший расчет параметров. Этап анализа предполагает проведение обоснования модели: верификацию, оценку адекватности и проблемный анализ. В случае получения значимых выводов по итогам процесса моделирования происходит оформление соответствующей документации. В противном случае, производится изменение параметров модели либо возврат на более ранние этапы.
Данный алгоритм применим для целей моделирования и проектирования любой организационной системы с использованием различных методов исследования. Выбор метода исследования системы предопределяет специфику каждого из этапов алгоритма, в частности, построение модели.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования организации. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления организацией в целом и составляющих ее компонентов — целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений, на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. В его рамках применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему.
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей всей организации и целей системы с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления системой основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом и управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования, оценки результатов анализа и причины недостатков.
В случаях когда руководителю требуется помощь группы экспертов очень высокого уровня квалификации, совместная работа которых невозможна, применяется метод Дельфи. Его суть заключается в анонимном письменном опросе участников рабочей группы относительно поставленной задачи и мнения предыдущего эксперта. Письменное обсуждение прерывается тогда, когда у экспертов исчерпаны новые идеи или достигнута общая точка зрения.
Параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы ОП для выявления степени их соответствия.
Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
Наибольший эффект и качество исследований организационной системы достигаются в том случае, когда применятся комплекс методов, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон и избежать просчетов.