Тема 8. Управление поведением коллектива организации

Основы поведения работников в коллективе

Коллектив любой организации подчиняется закономерностям управления группами. Основной характеристикой каждого коллектива или группы является социально-психологический климат.

Социально-психологический климат — это наиболее целостная психологическая характеристика коллектива, представляющая собой относительно устойчивый и типичный для данного коллектива общий эмоционально-динамический настрой, способствующий или препятствующий продуктивной совместной работе и всестороннему развитию личности и проявляющийся в характере межличностных отношений по вертикали, между руководителем и подчиненными, и по горизонтали, между работниками одного ранга, а также отношений групп работников к трудовой деятельности.

Основой социально-психологического климата являются межличностные отношения, складывающиеся внутри организации по поводу ее существования и трудовой деятельности.

Межличностные отношения — это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых ими друг на друга в процессе совместной работы и общения; это система установок, ориентации, стереотипов, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. На характере влияния сказываются социально-демографическая характеристика коллектива и межличностная совместимость.

Межличностная совместимость — это взаимное приятие партнеров по общению и совместной деятельности, основанное на оптимальном сочетании, сходстве или взаимодополнении ценностных ориентации, социальных установок и т. д.

Фактически управление организацией является управлением группами и взаимоотношениями людей внутри групп по различным поводам.

Характерными чертами малой или средней группы являются:

• малая численность коллектива, высокая степень дружеских и родственных связей внутри;

• большая сплоченность как группы;

• развитые неформальные отношения между членами коллектива (группы);

• высокая эффективность психологических методов управления;

• более высокая степень влияния внутрифирменных межличностных отношений на результаты работы по сравнению с корпорацией;

• насыщенное содержание и характер обшей деятельности.

Исследования показали, что при длительной совместной работе межличностное взаимодействие и внешние коммуникации приобретают в 2—3 раза большее значение, чем другие факторы. Другой немаловажный вывод состоит в том, что в случае возрастания сложности выполняемых задач при их групповом решении отмечается большая стабильность вероятностно-временных и напряженностных характеристик деятельности по сравнению с индивидуальными.

Основные групповые характеристики таковы:

• уровень и динамика психологического настроя группы (стадии ее развития);

• организационные способности группы как множественного субъекта деятельности в условиях неопределенности и неустойчивости организации (неформальные организации);

• выделение и характеристики лидеров;

• адекватность самоопределения личности и группы (роли);

• степень соответствия организационных и групповых отношений и деятельности (управление неформальной группой);

• источники напряженности в группе.

Будучи промежуточными между индивидуальными и коллективными взаимоотношениями, отношения в группе имеют специфические характеристики, оказывающие большое влияние на модель ОП. В организациях с численностью постоянного персонала более 25 человек управление группами дополняется управлением групповым взаимодействием.

Основной проблемой управления группами и групповым взаимодействием является определение оптимального сочетания групповых и организационных интересов, при котором факторы труда, мотивирующие группы, будут наиболее действенными.

Для целей управления полагают, что группа — это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.

По данным статистических исследований, оптимальное число членов группы — 5 человек; для собраний и совещаний — в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой численностью 5—11 человек. В группе из 5 человек все работники обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах другого размера. В меньших группах доля персональной ответственности достаточно велика и не для каждого приемлема, тогда как в группах, состоящих более чем из пяти человек, многие испытывают затруднения в общении, поскольку для каждого выступающего появляется аудитория и необходимость публичного отстаивания своей точки зрения.

По мере увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным вопросам и зарождается тенденция разделения группы на подгруппы, рассогласования целей и назревания конфликтов.

Вышесказанное характерно для групп любого типа. Однако для неформальных групп большое значение имеет и закон психологической триады: самой устойчивой психологической структурой является триада с сильным лидером, а самой стабильной — триада плюс 2 человека, играющих роль стабилизаторов.

При формировании состава группы оценивается степень сходства личностей, точек зрения и подходов к решению проблем. Для формальных групп эффективным будет назначение в них непохожих, дополняющих друг друга людей, особенно с абстрактным и практическим мышлением.

В неформальной группе эффективность существования регулируется лидером в одном из двух направлений:

• если он находится в оппозиции руководству, то группа может стать единообразной для обеспечения поддержки лидера;

• если цели группы совпадают с целями организации, то лидер будет стремиться сформировать и развить группу с высокой степенью индивидуальности членов для более эффективного выполнения поставленных перед ней целей.

Функциональные аспекты формирования команд

Рабочая команда — это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп по принятию решений, так и от проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, проявляют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Она предполагает наличие поддерживающей рабочей среды; сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией; труднодостижимой цели и командного вознаграждения.

Каждая команда проходит определенные этапы развития; как и у организации, у нее есть ивой жизненный цикл. Его этапы и похожи, и непохожи на жизненный цикл социальных групп и организаций. Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание более высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят к нулю.

Командные цели должны:

• существовать;

• быть конкретными;

• быть измеримыми;

• создавать условия для совместной работы;

• объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними;

• координировать действия членов команды;

• служить мерилом и точкой отсчета;

• помогать формированию доверия и гармонии;

• быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды;

• быть связующим элементом между членами команды;

• подчинять себе все другие цели членов команды;

• содержать возможность получения удовлетворения в любой форме;

• быть ограниченными во времени и пространстве;

• быть измеримыми не только количественно, но и качественно;

• отличаться от ординарных целей организации.

Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

• функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;

• психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;

• психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.

Для предотвращения проблем, возникающих в команде, необходимы эффективные и устойчивые командные коммуникации в организации. Они способствуют обмену идеями, опытом работников, выполняющих взаимосвязанные задачи, и формированию чувства группового единства. Офисы многих фирм проектируются в соответствии с принципами активной среды и включают как уединенные рабочие места, так и помещения для групповых взаимодействий. Альтернативный принцип — так называемые офисы для соседей, являющиеся центрами общения владельцев индивидуальных кабинетов, что облегчает формирование социальных групп, которые вносят существенный вклад в удовлетворение потребностей сотрудников в сопричастности.

Важная проблема для командных коммуникаций и командного духа в организации ввязана с формированием чувства отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, группе или организации, рождающиеся в силу непонимания общей цели, своего места в ее достижении, своего конкретного результата. Преодоление отчуждения является одной из основных задач ОП.

Условия эффективной командной работы

К условиям эффективной командной работы можно отнести следующее:

1. Наличие поддерживающего окружения;

2. Квалификация членов команды и четкое осознание выполняемых ролей;

3. Наличие миссии команды;

4. Командное вознаграждение.

Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд, предполагает, что руководство (создатель команд) оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и верит в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает их первые шаги в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия должны быть направлены на создание организационной культуры, благоприятствующей деятельности команд.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы.

Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с разными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели, обеспечив адаптивность на основании различий.

Члены команды при выполнении работы помимо функциональных ролей, зависящих от компетенции в некоторой области, играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы.

Одним из первых, кто обратил внимание на это различие ролей, был английский исследователь Белбин, выделивший девять социальных ролей членов команды (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Социальные роли членов команды

Социальная роль	Описание роли
Мыслитель	Обладает воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в действия команды
Доводчик	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
Оценщик	Осуществляет беспристрастный, критический анализ ситуации
Исследователь ресурсов	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
Формирователь	Ориентируется на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее
Коллективист	Гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия
Координатор	Четко формулирует цели, социальный лидер
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и умениями

Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен выполнять в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.

В успешной команде:

• каждый из ее членов знает свои и чужие предпочитаемые роли и распределяет работы и ответственность в соответствии с этими ролями;

• избегают давать поручения члену команды в не свойственной ему роли, за исключением обучения действием;

• представлен наибольший диапазон ролей и гибкость в их использовании всеми членами команды;

• преодолено деление ролей на важные и второстепенные, носителю каждой роли отводится равное место в дискуссии по достижению согласия.

Индивидуальные усилия участников команды могут ограничиваться принятыми в организации системами вознаграждения и политикой доступа к информации. Однако каждая команда должна иметь миссию, которая объединяет усилия сотрудников и может быть реализована только в том случае, когда свою долю ответственности имеют и группа, и руководство организации.

Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать их к выполнению общих задач.

Нематериальное командное вознаграждение может включать предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

В целом, основными критериями успешной командной деятельности являются:

• небольшая численность;

• взаимодополняющие навыки и умения их членов;

• общая цель и задачи;

• подход, ориентированный на решение задач;

• готовность разделить взаимную ответственность.

Управление конфликтами

Полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликт — это отсутствие согласия между несколькими сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Его основная причина состоит в неудовлетворении потребностей человека в группе.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, среди которых выделяют: концентрацию и координацию сил; нанесение удара по наиболее уязвимому пункту в расположении противника; экономию сил и времени и др.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит в основном от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо знать причины его возникновения, тип и возможные последствия, что позволяет выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Различают четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт – отсутствие согласия человека с самим собой. Возможные дисфункциональные последствия такого конфликта разрушительны. Он может принимать различные формы, из которых наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования в отношении того, каким должен быть результат его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что внутриличностный конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, неуверенности в себе и организации, в связи со стрессом и по другим причинам.

2. Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Зачастую он проявляется в форме борьбы за ограниченные ресурсы, капитал или людей, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей, ценностей, методов достижения целей.

3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых эффективных организациях между такими группами возможны конфликты.

У всех типов конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:

• распределение ограниченных ресурсов;

• взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы;

• различия в целях;

• различия в представлениях и ценностях;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неудовлетворительные коммуникации.

Последствия конфликта могут быть функциональными либо дисфункциональными. Возможны несколько функциональных последствий конфликта:

• проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон;

• стороны впоследствии больше расположены к сотрудничеству;

• устранение проблем в исполнении.

Если конфликтом не управляют либо управляют неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами е организации;

• отношение к другой стороне как к врагу; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

• увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей, привязка структуры вознаграждений к управлению конфликтами.

Разъяснение требований к работе заключается в доведении до сотрудников того, какие результаты ожидаются них и от подразделений. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

В качестве координационных и интеграционных механизмов могут быть использованы: установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; межфункциональные группы; целевые группы; общие совещания.

В основе привязки системы вознаграждений к процессу управления конфликтами лежат следующие положения:

• те, кто вносит вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе;

• система вознаграждений не поощряет неконструктивного поведения отдельных лиц или групп.

Среди межличностных стилей разрешения конфликтов, как правило, выделяют: соперничество, уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Соперничество — наиболее часто применяемый стиль: оппоненты пытаются реализовать данный способ достижения цели более чем в 90% конфликтов. И это попятно. Собственно конфликт заключается именно в противоборстве, подавлении оппонента. Поэтому личность или группа идут на конфликт, так как другими способами договориться с оппонентом не удается.

Уклонение подразумевает уход человека от конфликта.

Сглаживание как стиль управления конфликтом нацелено на подавление конфликта и апеллирование к потребности в солидарности. При этом может не учитываться проблема, породившая конфликт. Таким образом, на базе неразрешенной проблемы со временем может возникнуть новый конфликт.

В рамках стиля принуждения доминируют попытки заставить оппонента принять собственную точку зрения любой ценой, что, обычно, характеризуется агрессивными проявлениями. Такой стиль может оказаться эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Однако при подавлении их инициативы повышается вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу ценится высоко, так как сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Управление конфликтом путем разрешения проблем предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ действий, приемлемый для всех сторон. Использование данного стиля наиболее эффективно при решении проблем организации. Как правило, в процессе разрешения конфликта используется комбинация стилей, однако не всегда существует возможность нахождения оптимальной их комбинации и эффективного разрешения конфликта. Это порождает необходимость поиска альтернативных способов урегулирования отношений внутри организации.

Медиация как способ альтернативного урегулирования споров

Подход, учитывающий интересы сторон в конфликтной ситуации, в бизнесе может быть реализован через независимый арбитраж или медиацию. При разрешении спора путем арбитража результат часто зависит от навыков арбитра и его желания учитывать интересы сторон. Независимый арбитраж может быть сокращенным вариантом судебного процесса. Медиация же позволяет осуществить вышеуказанный подход в наибольшей мере.

Медиация – технология, посредством которой стороны конфликта или сложной ситуации приходят к взаимно устраивающему решению посредством переговоров при участии профессиональных посредников.

Основной принцип медиации – помочь найти выход из сложной ситуации с учетом не позиций, а интересов сторон.

Медиатор (посредник), сохраняя конфиденциальность предоставляемой информации, помогает отделить выгоды и интересы от личного восприятия; увидеть ситуацию в полном масштабе с возможными позитивными и негативными последствиями и отделить от эмоциональной составляющей; помочь сторонам начать делать конструктивные шаги и предложения с целью погашения либо невозникновения конфликта; создает атмосферу для толерантного и эффективного взаимодействия.

Медиация как способ альтернативного урегулирования споров основывается на следующих принципах:

1. Добровольность. Медиация возможна только в случае добровольного согласия всех сторон и может быть остановлена на любом этапе по желанию любой из сторон либо медиатора.

2. Конфиденциальность. Как стороны, так и медиатор, обязуются не разглашать, цитировать, пересказывать третьим лицам, иным образом использовать информацию (письменную и устную, прямую и косвенную), ставшую известной в процессе медиации. В большинстве западных стран конфиденциальность медиации защищена законом, который также определяет возможные исключения.

3. Искренность намерений сторон в разрешении спора. Стороны стремятся к взаимовыгодному разрешению противоречий, а не к «победе любой ценой», мести или различного рода манипуляциям с фактами, информацией и т.п.

4. Нейтральность и беспристрастность посредника. Медиатор действует одинаково в интересах обеих сторон и не должен иметь личной заинтересованности в определенном варианте разрешения конфликта.

5. Правомочность. На переговорах присутствуют только лица, уполномоченные принимать решения по данному вопросу.

Правила, принимаемые сторонами в процессе медиации, могут оговаривать следующие моменты:

• уважительное отношение к оппоненту, отсутствие оскорбительных выпадов;

• соблюдение очередности высказываний;

• обязательство обсуждать проблему, а не личность оппонента;

• окончательное решение не принимается, пока не рассмотрены все спорные вопросы и возможные варианты решения.

Сама процедура медиации состоит из четырех основных этапов:

1. Вступление, предполагающее знакомство участников и достижение договоренности о правилах ведения процесса.

2. Выяснение сути проблемы – представление сторонами своей точки зрения на суть конфликта, а также ответы на вопросы другой стороны и медиатора, поставленные таким образом, чтобы в результате все участники процесса смогли сформулировать общую проблему исходя из реальных интересов сторон конфликта, а не поверхностных требований и взаимных претензий.

3. Совместный поиск вариантов решения проблемы.

4. Подготовка окончательного соглашения.

Преимущества медиации:

• экономия времени;

• снижение стоимости процесса разрешения спора;

• возможность влиять на результат;

• конфиденциальность процедуры;

• возможность сохранения или восстановления отношений с партнерами;

• гарантия исполнения решения (в случае успешной медиации);

• возможность предотвратить возникновение конфликтных ситуаций в будущем.

Однако не всегда существует возможность использования медиации. В частности, медиация неприменима в таких случаях:

• существует необходимость в официальном решении суда (однако, если в суде есть программа судебной медиации, то решение, принятое на медиации, закрепляется в судебном порядке в качестве мирового соглашения);

• создание юридического (судебного) прецедента;

• вторая сторона находится вне досягаемости, уклоняется от ответственности или избегает контактов;

• главный мотив – месть, стремление наказать виновного, а не разрешить конфликт.