15. Негативные и позитивные последствия конфликтов

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Негативные последствия конфликта

можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные последствия конфликта

позитивные для организации результаты:

инициирование изменений, обновления, прогресса.

артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации.

формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость.

развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон.

разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника.

вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.

На основе оценки последствий конфликтов строится стратегия обращения с ними в организации. (В.А. Абчук «Менеджмент»)

15. Типы противоречий в трудовых конфликтах

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные про­тиворечия отражают противоречия, возникшие между управляющей и управляемой подсистемами. Производственные противоречия возника­ют по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового типа продукции. Личностные противо­речия отражают столкновение личных интересов.

Э.А. Смирнов выделяет четыре ступени противо­речий: различие, поляризация, столкновение и антагонизм — и фор­мализует условия, которые могут лежать в основе классификации про­тиворечий:

• различие — возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;

• поляризация — характеризуется взаимопониманием в целях, за­дачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;

• столкновение — характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие; низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная сис­тема коммуникаций;

• антагонизм — непримиримое противоречие, основанное на раз­ных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.

Грамотный руководитель использует все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вы­зываются или организовываются целенаправленно. Антагонизм мо­жет позитивно себя реализовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре).

Но чтобы управлять развитием организации с помощью проти­воречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации.(Кабушкин Н.И. Основы менеджмента)