1. Культура и ценности

Компании с различными культурами могут совместно создавать ценности, но их сходства или различия в культурах должны осознаваться с самого начала. Крайние культурные различия могут препятствовать созданию и сохранению взаимоотношений. Например, если культура и ценности компании заключаются в том, чтобы максимизировать прибыльность текущих операций и использовать любые комбинации знаний, хитростей и умений для того, чтобы достичь своих целей, маловероятно установление длительных взаимоотношений с компанией, ориентированной на достижение подлинных долговременных ценностей. Компании, специализирующиеся на заключении сделок, редко успешно сосуществуют с компаниями, входящими в категорию терпеливых строителей партнерских отношений.

Вывод: Культура и система ценностей покупателя должны способствовать установлению прочных взаимоотношений.

2. Руководство

Руководители в вашей компании и руководители в компаниях-покупателях должны быть готовы сосредоточить основное внимание на тех преимуществах, которые могут быть достигнуты при помощи МПО и на взаимных интересах отдельных покупателей и поставщиков. Руководство и покупателя, и поставщика должно быть готово к тому, чтобы выбрать те компании, с которыми каждый будет работать.

Важно учитывать тот факт, что никакая организация не сможет успешно применить инициативы МПО, пока руководство компании нацелено на одержание победы за счет других. В некоторых компаниях руководители стремятся получить максимальную прибыль от каждой сделки с каждым покупателем. Компании, строящие свои взаимоотношения с таким подходом к покупателю, обнаружат, по очевидным причинам, что покупатели не заинтересованы в установлении длительных связей с поставщиками. Возможность непрерывно создавать новые обоюдные ценности со временем сделает конкурентов более склонными к совместному использованию прибыли.

Компании с большей рыночной властью, чем их покупатели и поставщики, обладают особой ролью. На них накладывается обязательство вести не только свою компанию, но и компании своих покупателей и поставщиков к более высокому уровню взаимоотношений, на котором можно создать и совместно использовать новые ценности, а не просто вести традиционную игру с нулевой суммой, в которой игроки стремятся ухватить от пирога самый большой кусок.

Вывод: Руководство должно рассматривать совместное использование прибыли как преимущество и понимать настоящее значение взаимоотношений перед тем, как переводить компанию на принципы МПО. Компании, обладающие рыночными преимуществами, властью в отношении к покупателям и поставщикам, должны инициировать введение МПО в интересах своей фирмы, покупателей и поставщиков.

3. Стратегия

Стратегия должна осуществляться на многочисленных уровнях. Сюда входят покупательская стратегия и стратегии развития возможностей, необходимых для дальнейшего укрепления взаимоотношений с клиентом. Клиент — а не товар, исследования и разработки (НИОКР) или другие знания и навыки — должен составлять ядро бизнес-стратегии, если компания намерена эффективно осуществлять МПО. Многие компании остаются в ограниченных рамках подхода «управления по продукту», применяя принципы комплексного предложения пакета товаров в своих отраслях. В эпоху искушенных покупателей, которые умудряются выбирать среди товаров с незначительными различиями, стратегии управления по товару приносят меньшую пользу, чем стратегии целенаправленного создания тех благ, которые желают получить покупатели. А они отнюдь не всегда рассматривают товар как центральную часть тех благ, создания которых они ожидают от продавца. Если своевременное внимательное обслуживание, например, является главным критерием тех благ, к которым они стремятся, то компании скорее следует рассматривать организацию взаимоотношений с отдельными покупателями как ядро будущей стратегии, а отнюдь не сосредоточивать свое внимание исключительно на товаре.

Вывод: Ядром стратеги должен быть покупатель. Стратегия ориентирована на клиента, и цели взаимоотношений и стратегии направлены на отдельного потребителя.