Порівняльна характеристика систем управління

Параметри	Бюджетування		Довгострокове планування	Стратегічне планування	Стратегічний менеджмент
Припущення	Минуле повторюється		Тенденції зберігаються –екстраполяція	Нові явища – тенденції передбачувані	Часткова передбачуваність за слабкими сигналами
Тип змін	Повільніше реакції фірми	Можна порівняти з реакцією фірми			Швидше реакції фірми
Процес	Циклічний				Реальний час
Основа управління	Контроль відхилень комплексне управління		Передбачення зростання, основ та можливостей	Зміна стратегічних	Врахування розвитку ринку та зовнішнього середовища
Акцент в управлінні	Стабільність – реактивність		Передбачення	Дослідження	Творчість
Період	з 1900р.		З 1950-х рр.	З 1970-х рр	З 1990-х рр.

6. Імовірні вигоди від застосування стратегічного управління в практичній діяльності підприємств.

Вигоди підприємства полягають в досягненні встановлених цілей. Уявлення про нього є індивідуальними, оскільки те, що задовольняє початківця, досвідченим майстром розцінюється як невдача. У бізнесі невеликі підприємства вважають за успіх такі показники обсягів виторгу чи прибутку, які на великих фірмах сприймаються як катастрофа. Тому успіх(вигода) можна визначити як задоволення керівників, менеджерів, персоналу очікуваними результатами діяльності, а також як досягнення суспільно необхідного рівня витрат, цін тощо. В економіці про успіх діяльності свідчать показники ефективності роботи підприємства: дохід, прибуток, активи, капітал, продуктивність праці, рентабельність, норма повернення інвестицій, дохід на акціонерний капітал чи на акцію, ліквідність активів тощо. Використання кількох показників підвищує об'єктивність висновків про успішність діяльності, сприяє визначенню рівня успіху, зіставленню і ранжуванню підприємств, фірм, компаній, багатопрофільних корпорацій. Для цього кілька показників поєднують у рейтингову систему, якою користуються експерти, оглядачі та журналісти. Вони складають переліки фірм, ранжуючи їх за певними критеріями і визначаючи найуспішніші серед них. Стратегії їхньої діяльності рекомендують іншим як взірець.

Однак з часом ефективність діяльності ідеальних фірм знижується. Наприклад, із оприлюдненого у 1982 р. списку 43 кращих компаній СІЛА через 10 років ринкові позиції вдалося зберегти лише 5. У Великобританії у 1979—1990 рр. перелік кращих компаній складався з 12 позицій, але через кілька років вдалося вижити 5, і тільки одну із них вважають успішною.

Подібні явища спостерігаються і в Україні, де вже впродовж кількох років визначають 100 кращих, найуспішніших підприємств. Серед них щорічно відбувається своєрідна ротація, внаслідок чого вже через рік лідери рейтингу можуть втратити свої позиції.

Надійні, процвітаючі фірми з часом стають вразливими передусім унаслідок зміни потреб покупців. Ключові фактори успіху — активи і компетенції, які використовують суб'єкти ринку в успішній конкурентній боротьбі.

За певних обставин ключовим фактором успіху може бути точка рівності з конкурентами. Наприклад, КФУ престижних готелів є характеристики, що визначають імідж, наприклад внутрішнє

Сукупність ключових факторів успіху поділяють на два типи:

1) стратегічні необхідності, які, можливо, і не надають жодних переваг, оскільки ними володіють усі учасники ринку, але їх відсутність значно послаблює позиції фірми;

2) стратегічні сили (активи і компетенції), які дають змогу фірмі виділитися із загального ряду ринкових гравців, перевершити суперників, що є основою конкурентних переваг, джерелом успіху. Із стратегічного погляду важливо знати те, які активи і компетенції є пріоритетними на певному етапі, а які з них вийдуть на перший план у майбутньому.

Підприємства, сильні сторони яких тотожні КФУ, досягають значно вищих результатів, ніж їх конкуренти. При цьому слід враховувати, що КФУ залежать від галузі, в якій функціонує підприємство, і від технологічних особливостей його діяльності. Тому КФУ виробника засобів виробництва відрізняють від КФУ фірми — постачальника кінцевої продукції.

7. Причини зростання значущості стратегічного управління для підприємств у ринкових умовах господарювання.

Стратегічне ринкове управління, орієнтоване на КФУ, охоплює такі взаємозалежні елементи:

— визначення сфер для капіталовкладень або відмова від інвестицій. Найпривабливішими для вкладень капіталу є динамічні галузі, ринкові сегменти, нові товарні ринки;

— впровадження функціональних стратегій (товарна політика і стратегія виробництва, вибір каналів розподілу тощо);

— формування активів і компетенцій як основи КФУ на товарних ринках фірми.

Для прийняття стратегічного рішення необхідний великий обсяг інформації з найрізноманітніших джерел. Безпосередньо йому передують аналіз сильних і слабких сторін підприємства, а також оцінювання конкурентної ситуації, покупців і їхніх потреб, ринкового середовища. Усе це дає підстави для висновку, наскільки привабливим є ринок за умови вибору певної стратегії.

Будь-яке підприємство зацікавлене у формуванні такої стратегії, яка б використовувала його сильні сторони і слабкості конкурентів, нейтралізувала його слабкі сторони і сильні сторони суперників. Ідеальною вважають конкуренцію в здоровій, зростаючій галузі з використанням підприємством стратегії, що спирається на недосяжні суперником стійкі конкурентні переваги.

Розроблення ефективних стратегій починають з генерування пропозицій щодо поліпшення діяльності, визначення конкурентоспроможних стандартів діяльності. Одним з орієнтирів при цьому можуть бути досягнення конкурентів, передусім фірм, що успішно працюють. Як правило, при цьому з'ясовують, завдяки чому конкуруюча компанія досягла успішних результатів і наскільки може бути використаний її досвід. Після цього розробляють стратегічну програму подолання відставання і виходу на передові позиції.

У багатьох теоретичних дискусіях щодо джерел стратегічного успіху підприємств викристалізувалися індустріально-економічна і ресурсна точки зору, прихильники яких по-різному бачать причини успіху підприємств у довгостроковій перспективі. Відповідно до індустріально-економічного підходу найважливіше значення має ступінь привабливості галузі (середньогалузевий рівень рентабельності). Тому підприємство, яке розраховує на стратегічний успіх, має ретельно обирати галузь, виходити на найвигідніші ринки. Ця точка зору домінувала у 70—80-ті роки XX ст., коли рішення щодо диверсифікації виробництва ухвалювали з розрахунку на ринки, які обіцяли високий прибуток. Однак невдачі багатьох таких проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від галузевих умов. А опитування 1292 американських компаній засвідчило, що за 20 років розбіжності в рівнях прибутковості підприємств однієї галузі були в З—5 разів вищими, ніж підприємств різних галузей. Крім того, як засвідчили дослідження, специфічні внутріфірмо-ві параметри сильніше впливали на успіх підприємств, ніж галузеві характеристики. Цим зумовлене надання неабиякої значущості власним ресурсам і можливостям підприємств.

Прихильники ресурсного підходу акцентують на необхідності передусім розвивати внутріфірмові ресурси і компетенції, які б забезпечили здобуття підприємством переваг над конкурентами.