57.Портфльна стратегія підприємства та її види залежно від галузевої привабливості та організаційн ї сили підп..

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобізнесового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти:

I. Перший компонент - географічний вектор росту,

який визначає напрямки і масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення технології і просування поряд з існуючим нового товару);

в) географія ринку (регіони чи країни, де планується бізнес).

врахувати можливості вибору старих чи нових ринків, старих чи нових товарів і регіони чи країни можливого бізнесу то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля.

Основні види конкурентних стратегій за Портером

1. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат на виробництво товару чи послуги і на цій основі зниження реалізаційних цін, що приваблює переважну більшість клієнтів (покупців, споживачів).

Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам підприємства специфічних рис, що відрізняють їх від товарів конкурентів, що в свою чергу також приваблює споживачів.

Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за одні і ті ж гроші більшу цінність за рахунок поєднання високої корисності, внаслідок диференціації товару, з низькою ціною.

Стратегія ринкової ніші або фокусування у свою чергу поділяється на стратегії:

сфокусована стратегія низьких витрат - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

сфокусована стратегія диференціації - орієнтується на вузьку ринкову нішу споживачів, яких підприємство забезпечує диференційованим товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

Крім названих за Портером, виділяють ще п'ятий вид конкурентних стратегій - стратегія упередження, яка найчастіше використовується підприємствами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного потенціалу випередження, який не завжди або важко нейтралізується конкурентами.

58.Стратегічна позиція підприємства та стратегічні зони господарювання

Під стратегічною позицією прийнято розуміти місце підприємства на певному сегменті ринку, його потенційні можливості по покращанню, або, як мінімум, підтримці на сталому рівні свого положення в конкурентній боротьбі. Оцінка стратегічної позиції не є виключною потребою підприємства, що знаходиться в кризовому стані. Це загальномето-дологічна проблема, оскільки будь-яка стратегія ефективна тільки при умові визначення стратегічної сили (можливостей) та стратегічної слабкості (небезпек, загроз) підприємства. Але для кризового підприємства цей напрямок дослідження набуває підвищеного значення, оскільки саме в його процесі визначаються внутрішні можливості підприємства по нормалізації становища та виходу з стану кризи. Найбільш відомими та поширеними в спеціальній літературі методами діагностики є СВОТ-аналіз та стратегічний (портфельний) аналіз. Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W - слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями. Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості. Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше впізнавання товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підсилення конкурентоспроможності підприємства. Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Слабкі сторони залежно від того, наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі, можуть зробити підприємство вразливим, мати фатальні наслідки, у той час як інші (не дуже важливі) можуть бути легко виправленими або не враховуватися. SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Сильні сторони підприємства, з точки зору формування антикризової програми, важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування концепції санації і конкурентної переваги. У той же час успішна антикризова програма повинна бути спрямована на усування слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності або не дають йому використовувати привабливі можливості. Можливості та погрози не тільки впливають на позицію підприємства, але й вказують на необхідність антикризових заходів.

Стратегічна зона господарювання — певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід.Як відомо, процес вибору СЗГ починається з визначення потреби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рішення, пов'язані з її виробництвом. За результатами аналізу можливостей задоволення потреб і технології виробництва прогнозують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології. Потім визначають географічний район, у якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ. Розглянутий підхід до сегментації ринку і визначення СЗГ, на думку деяких вчених, може бути покладений в основу стратегічного аналізу лише за умов, коли ринкова ситуація характеризується сталим перевищенням попиту над пропозицією. Така ситуація може реально існувати на нових ринках, які протягом певного періоду динамічно розвиваються. Такі умови зокрема створюються в країнах з перехідною економікою, де певний час при організації і плануванні підприємницької діяльності визначальним є саме ринково-продуктовий підхід. Принципові зміни у співвідношенні попиту та пропозиції, які відбулися в ринковій системі розвинених країн, зумовили дещо інше трактування поняття стратегічної сегментації ринку.