54.Управління на засадах гнучких екстрених рішень:управління шляхом реструктурування стр.Завдань,управління за слабкими сигналами,управління в умовах стратегічних несподіванок

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.Порядок дій у цьому підході наведено в таблиці 6.3. Автором запропонований поділ на п’ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської системи відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові якості керівництва відповідають обраній стратегічній поведінці організації.

55.Застосування різновидів стратегічного управління підприємствами країни та інших країн світу.

Стратегія виживання характерна для підприємств, які знаходяться в кризовому стані через збитковість. Для виходу зі стану збитковості стратегія виживання в порядку захисту повинна передбачити заходи, спрямовані на одержання прибутку в найкоротший термін. При цьому вирішуються такі завдання: що запропонувати ринкові туристичних послуг, а від чого відмовитись, які функціональні стратегії використовувати для переходу до рентабельної діяльності. Тому при розробці економічної стратегії, спрямованої на вихід підприємства із кризового стану, необхідно провести таку роботу: - переглянути маркетингову політику як основу пошуків додаткових можливостей збільшення обсягів реалізації товарів і послуг; - організувати діяльність на засадах логістики; - створити умови жорсткої економії витрат; - удосконалити методи управління і провести, при необхідності, радикальні кадрові зміни; - визначити критичні для підприємства обсяги комплектування і реалізації турпродукту та надання окремих послуг.Стратегія стабілізації є наступально-захисною. Вона використовується в умовах коливання прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності і навпаки. Для здійснення стратегії стабілізації необхідно: - ощадливо використовувати ресурси, щоб швидше стабілізувати рентабельність як мінімум на досягнутому рівні; - домогтися позитивних зрушень в реалізації турпродукту та розширенні ринків збуту з орієнтацією на швидке пожвавлення діяльності; - обґрунтувати програму фінансової стабілізації підприємства шляхом вишукування ефективнихвнутрішніх і зовнішніх джерел інвестування інноваційної діяльності.Стратегія розвитку (росту) найбільш приваблива як для самого підприємця, так і для його інвесторів. Вона є наступальною і передбачає сукупність окремих стадій та адекватних їм проміжних стратегій загального життєвого циклу росту, а саме - початкову стратегію, стратегію проникнення і розширення ринку, стратегію прискореного росту і, нарешті, стратегію переходу до нового витка розвитку, який знову має початок і всі наступні стадії (стратегії). Найбільш розповсюдженими в практиці туристичного підприємництва є стратегії розвитку, пов'язані з оновленням туристичного продукту на якісно вищому рівні, розширенням ринку туристичних послуг підприємства та використанням нових технологій обслуговування туристів. Основні етапи розвитку стратегічного підходу до управління підприємствами в США є наступними: 1. Епоха масового виробництва (Поч.20ст. – 30-ті роки 20ст). В той час підприємство, що пропонувало стандартний продукт за самою низькою ціною, повинно було безумовно виграти. Галузі були чітко розмежовані та більшою частиною мали непогані перспективи зростання. Більшість підприємств не намагалися перейти межі галузі та зайнятися новими видами діяльності. Вони, як правило, задовольнялися власними перспективами розвитку та зосереджувалися на ефективній роботі виробничого механізму. В результаті виробився набір управлінських уявлень, підходів та рішень, що отримав назву виробничого стереотипу. Концепції маркетингу не існувало, а підприємства не звертали уваги на вплив факторів зовнішнього середовища. 2. Криза перевиробництва (велика депресія – 30-ті роки 20ст). Однак до початку 30-х років попит на основні споживчі товари став набувати тенденцію до насичення. По мірі зростання добробуту споживач почав шукати більшого, ніж просто задоволення основних потреб. Головні завдання управління змістилися в сторону просування продукції на ринок, реклами, організації збуту та інших способів впливу на вибір споживачів, що потребувало зовсім іншого відношення до завдань управління: їх потрібно було розглядати не всередині організації, а зовні, у відкритій перспективі. Нерідко в діяльності підприємств виникав перекос: розвиток маркетингу шкодив ефективності виробництва. Компенсацією цієї шкоди стала комплексна концепція маркетингу, що була призвана врівноважити протиріччя між виробництвом та збутом.3. Постіндустріальна епоха (50-70-ті роки 20ст). З середини 50-х років почалася постіндустріальна епоха, що характеризувалася прискореним розвитком подій, які почали змінювати межі, структуру та динаміку підприємництва. В теперішній час зміни ще продовжуються, причому такими темпами, що можна з впевненістю передбачити подальше нарощування нестійкості в майбутньому. Перші сигнали про початок постіндустріальної епохи управлінці сприйняли так, як вони зустрічали періодичні спади економічної кон'юнктуриІнфляція, зростання обмежень з боку держави, невдоволення споживачів, вторгнення іноземних конкурентів, технологічні прориви, зміни в трудовій моралі – до цих всіх змін спочатку відносилися як до чогось, що вимагає відволікання від інтересів справи, що повинно бути врівноважено та переборено шляхом вивчення ринків та організації збуду.