К. Левин, Дж. Френч и б. Равен. Дж.Френч и б.Равен (американские исследователи):

1) власть, основанная на принуждении, предусматривает способность наказывать сотрудников за неподчинение. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению его насущной потребности; например, может заблокировать продвижение по службе;

2) власть, основанная на вознаграждении. В данном случае личность получает власть за счет своей возможности назначить вознаграждение, а исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;

3) экспертная власть (влияние посредством высокого профессионализма). Как правило, руководители добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы, и принимает на веру ценность этих знаний;

4) эталонная власть (власть примера). Здесь речь идет о влиянии, основанном на харизме — власти не логики или давней традиции, а силы личных качеств или способностей лидерм Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера или по крайней мере вызовет к нему уважение ;

5) законная (легитимная) власть. В данном случае исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его (ее) долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной, подразумевая под ней способность личности оказывать влияние на деятельность других людей благодаря своему служебному положению.

Каждая из вышеперечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки. Так, власть, основанная на принуждении, или влияние посредством страха, может быть использована и фактически используется в современных организациях, но не часто, поскольку, для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, создать которую нелегко и недешево. Организации, где используется этот тип власти, как правило, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при условии, что руководитель сможет правильно определить ценное, с точки зрения исполнителя, вознаграждение и фактически предложить его. Однако на практике возможность выдавать вознаграждения сталкивается с массой ограничений. Любая организация действует в условиях жесткой ограниченности ресурсов, а посему может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Влияние же с помощью традиции вообще возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, согласно которой подчинение начальству является желаемым поведением. "Кроме того, безоглядное использование легитимной власти способно породить в организации серьезные проблемы (недостаточное использование человеческого потенциала, снижение производительности труда, рост неудовлетворенности работников) и даже поставить ее перед проблемой выживания в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Для выбора адекватного и эффективного канала использования собственной власти необходимо учитывать степень зрелости рабочей группы, а также опытность работников.

Так, подчиненные с низким уровнем зрелости нуждаются в постоянной коррекции, поэтому менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения

На переходном — от первой фазы зрелости ко второй — рубеже директивное управление, а также и принуждение бывают еще необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных связей менеджера. Подчиненные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, практически добровольно отказываются от строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Обычно руководитель действует здесь, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, «зажигая» их собственным примером.

На четвертом уровне зрелости наиболее эффективно проявляет себя власть компетенции. «Зрелому» подчиненному не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачи самой высокой сложности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально ценной консультации. И если руководитель сумеет сделать это вовремя, подчиненный оценит его действия по достоинству

№ 46. Модель принятия решений в организации Врума-Йеттона.

Стили руководства (способы принятия решений), используемые зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения:

1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

3. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

№ 47. Типы лидерства в организациях. Отечественные подходы: Б.Д. Парыгин, Л.И. Ушинский.

ПАРЫГИН:

1. по содержанию деятельности:

а) лидер-вдохновитель

б) лидер – исполнитель

2. по стилю активности:

а) адвокат

б) демократ

3. по характеру деятельности:

а) универсальный

б) ситуативный.

УШИНСКИЙ:

1. лидер- организатор

2. лидер – инициатор

3. лидер – эрудит

4. лидер – генератор эмоционального настроя

5. лидер - умелец

№ 49. Составляющие корпоративной культуры (по Ф. Харрису).