41. Сущность ситуационного подхода к управлению.

Р. Моклер

Сущность подхода: необходимость конкретного анализа ситуации для принятия правильных управленческих решений.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления".

Ситуационное мышление

Не существует правильного единственного способа управления.

Руководитель должен владеть различными эффективными средствами управления (планирование, моделирование, системный анализ).

Руководитель должен уметь предвидеть позитивные и негативные последствия.

Ситуация – комплекс переменных. Важнейшие переменные – используемые в организации технологии; окружающая среда, размер организации, социально-психологические факторы.

42. Основные этапы становления процессного подхода в управлении.

 Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы - коммуникации и принятия решения.

Функция планирования

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.

Организация как функция

Организовать - значить создать некую структуру, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. На любом предприятии работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению.

Мотивация

Если у работников нет мотивации, то даже при прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, потому что работа организации выполняется не эффективно. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Контроль

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Связующие процессы

Функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) имеют две общие характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. 

43. Теория y z Оучи и ее значение для развития управленческой науки и практики.

Обнаружился феномен, когда экономическая эффективность зависела от организационной культуры, этнических традиций. Это новый поворот в менеджменте и переход к национальным моделям менеджмента.

Теория Y,Z: Оучи вышел на проблематику национальных особенностей менеджмента.

Управленческие идеи созданы америкосами, а осуществлены японцами.

Организация типа Z - организация, имеющая смешанные черты японской и американской (гибрид сочетающий базовую культурную приверженность американцев к индивидуальным ценностям + характерные для японцев коллективистские модели взаимодействия).

Характеристика такой организации:

• Низкая текучесть кадров;

• Возможна пожизненная занятость;

• Коллективистское принятие решений.

Арджерс подключился к этой работе. Он считал, что рабочая мотивация максимальна, если каждый работник преследует собственные цели + взаимное доверие руководителей и работников.

Ранее управление качеством – контроль уже изготовленной продукции.

Деминг и Джуран предложили систему контроля материалов, из которых изготавливается продукция. Эта система контроля внедрена в Японии. Раньше контроль качества был уже на изготовленной продукции, а теперь, как предложили эти два "Супчика" - контроль качества на всех стадиях производства продукта.

Японская модель предполагала еще систему, согласно которой не допускалось производство на склад, затоваривание. Она предполагала высокую слаженность, дисциплинированность поведения каждого работника на своем месте. Ее пытались внедрить, но не удалось достичь такого уровня слаженности. Так же ей был характерен взгляд на организацию как на носителя определенной культуры, которая коренится в традициях сотрудников.

Теория Z не была реализована.

44, 45.

Японская модель

Философия фирмы

Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует «система пожизненного найма»

Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы

Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб квартирах. Использование проектных структур управления.

Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата).

Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке».

Стимулирование работников

При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.

Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10—15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.

Финансовая политика

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств

Американская модель

Философия фирмы

Замена руководства фирмы сопровождается сменой работников и рабочих

Цели фирмы

Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

Организационная структура управления

Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.

Наем и кадровая политика

Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.

Организация производства и труда

Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Заработная плата зависит от спроса и предложения на рынке труда.

Стимулирование работников

Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

Внутрифирменное планирование

Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)

Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.