4. Теорії лідерської поведінки.

Стиль лідерства – звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, впливаючи і спонукаючи їх до досягнення цілей.

Три стиля лидерства за К. Левіним (Д/з: опишіть характерні риси (тобто природу стиля), слабкі і сильні сторони)

Авторитарний	Демократичний	Ліберальний (пасивний)
Природа стиля
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху Воздействие лидера на потребности подчиненных низших уровней Применение угроз и оказание психологического давления на подчиненных	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений раздельно по всем уровням управления с привлечением исполнителей Коммуникация активно осуществляется в двух направлениях Воздействие лидера на потребности подчиненных более высокого уровня Обеспечение лидером нормальных условий для работы подчиненных	Снятие лидером с себя ответственности и самоотстранение от власти в пользу группы Предоставление группе возможности само­управления Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе Недостаточная требовательность к нарушителям дисциплины, к неисполнительности, низкой квалификации Лидер находится под влиянием подчиненных
Слабые стороны
Приверженность оперативности и порядку, возможность предсказания результатов, организованность	Усиление мотивации работы персонала посредством его участия в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Сильные стороны
Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Реализация демократи­ческого стиля требует продолжительного времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Стилі керівництва за результатами дослідження університету штату Огайо (США)

В основу виділення стилів лідерства в цьому випадку покладені дві змінні: увага до підлеглих і увага до орга­нізації роботи. В ході досліджень встановлено, що ефективніші ті лідери, які приділяють достатньо уваги одночасно і підлеглим, і організації роботи.

Переважна увага з боку керівника до організації роботи підвищує рівень професіоналізму підлеглих і знижує кількість скарг від них. При переважній увазі до проблем персоналу відзначається зниження рівня професіоналізму підлеглих.

Проведені дослідження дозволили зробити важливі висновки.

1. Лідер приділяє менше уваги структуризації завдань для працівників, більше займається задоволенням їх потреб і бажань	Лідер значною мірою забезпечує керівництво роботою, приділяючи одночасно значну увагу встановленню кращих стосунків з працівниками
   Лідер не справляється з необхідною структуризацією роботи, прагнучи компенсувати це максимальнми зусиллями для встановлення найкращих стосунків з працівниками	Лідер приділяє основну увагу структуризації ра­боти і всьому, що з нею пов’я­зано, але майже не враховує потреби і бажання працівників

   Більша увага лідера до організації роботи забезпечує ефект за таких умов:

• Сильний тиск чинений кимось, окрім лідера, з метою отримання відповідних результатів;

• Завдання задовольняє працівників;

• Працівники залежать від лідера в отриманні інформації і вказівок, що регламентують їх роботу;

• працівники психологічно підготовлені до неухильного виконання інструкцій лідера;

• дотримується ефективний масштаб керованості (управляемости).

2. Посилена увага до підлеглих і всього, що відповідає потребам і бажанням працівників, дає ефект у випадку:

• якщо завдання є рутинними і непривабливими для працівників;

• працівники схильні і готові до участі в управлінні;

• працівники повинні самі навчитися чомусь;

• працівники відчувають, що їх участь в ухваленні рішень впливає на рівень виконання роботи;

• не існує значних відмінностей в статусі між лідером і працівниками.

3. Ефективність лідерства залежить і від ряду інших чинників: організаційної культури, використовуваної технології, морального задоволення від роботи.

«Решітка менеджмента»

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн Мутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у “силовому полі” між вектором “виробництво” та вектором “людський фактор” (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між цими векторами існує певне протиріччя:

а) якщо прагнути максимально збільшити продуктивність праці, не зважаючи на людські потреби і бажання, результат виявиться незадовільним;

б) якщо всю увагу зосередити на людині, це не піде на користь виробництву.

Блейк і Мутон розподілили “силове поле” на дев`ять градацій по кожному вектору і отримали відповідну “решітку”:

Y

1 : 9	Дем	ок	рат		Орга	ніза	тор	9 : 9
				5 : 5	Мані	пуля	тор
1 : 1	Песи	міст			Д и к	т а	то р	9 : 1

Х

Х - увага до виробництва;

Y - увага до персоналу.

Рис. 4. “Решітка менеджменту”

Ця “решітка” дає можливість визначити п`ять основних характерних типів управлінської поведінки (всього 81 - 9х9):

а) диктатора;

б) демократа;

в) песиміста;

г) маніпулятора;

д) організатора.

Блейк і Мутон дали відповідні характеристики різним типам менеджерів.

Код 9:1 визначає стиль управління, який без залишку орієнтований на виробництво. Це жорсткий тип адміністратора, що приділяє мінімум уваги персоналові і сприймає його лише як виконавців власних розпоряджень. Його девіз: “Результат - це все!” Підлеглі намагаються вийти з під тиску диктатора, а він відповідає тотальним контролем діяльності. Менеджер 9:1 - незадовільний керівник.

Код 1:9 прямо протилежний попередньому типові менеджера. Продуктивність праці його не надто хвилює. Його девіз: “Постійно залишатися самим собою”. Перевагу надає демократичному стилю керівництва.

Код 5:5 - орієнтований на створення команди. Проте його прагнення “вполювати двох зайців одночасно” часто призводить до посередніх результатів.

Код 1:1 - яскравий приклад незадовільного керівництва. Лібералізм, мінімум зусиль, безхарактерність чи некомпетентність адміністрації призводять до анархії в колективі.

Код 9:9 - це ідеальний і, як правило, недосяжний на практиці стиль керівництва, який дозволяє досягти блискучих результатів. Виконання роботи забезпечується спільними зусиллями всього колективу, розвинута система заохочення, висока продуктивність праці.

"Барометр управління" (розроблений А. Чернявським у 1991 р.).

"Барометр управління" показує ефективність використання керівниками різних стилів управління. Вибір стилю залежить від їх уваги до показників виробництва і рівня забезпечення працюючих соціальними благами (доходи працюючих, забезпечення їх житлом, медичним обслуговуванням, страхуванням, пенсією, якимись пільгами).

Керівники-автократи вважають, що ефективність виробництва має бути покладена в основу всієї діяльнос­ті підприємства, а забезпечення працюю­чих соціальними благами – справа (вто­ростепенное).

Стрілка «барометра управління» в цьому випадку наближається до горизонтальної осі, Р С.

Керівники-популісти в цілях популярності прагнуть забезпечити максимум соціальних благ працюючим, відсовуючи інтереси виробництва на другий план.

В цьому випадку стрілка «барометра управління» наближається до вертикальної осі, З Р.

Керівники-демократи бачать необхідність у прийнятному поєднанні забезпечення ефективності виробництва і соціальних благ працюючих.

Графічно на «барометрі управління» цей метод знаходиться між автократичним і популістським, З Р.

Чотири стилі лідерства за Р. Лайкертом

Ренсіс Лайкерт та група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння автократичного і демократичного континіумів.

З осереджений Зосереджений

на роботі на людині

Стилі лідерства

Рис. 2. Континіум стилів лідерства за Лайкертом

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим максимальну свободу і активно залучає їх до участі у прийнятті управлінських рішень, орієнтуючи на високий рівень продуктивності праці.

Лайкерт дійшов висновку, що будь-якій керівник обов`язково тяжіє до однієї з крайнощів. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджувалися.

Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (рис. 3).

Керівників, які належать до першої системи, описано як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація підлеглих, вимогливість відрізняють їх від так званих “прихильних автократів”, які поєднують тоталітарні риси з ініціативою підлеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Експлуатацій- Прихильно- Консульта- Заснована

но-автори- авторитарна тивно-демо- на

тарна кратична участі

Рис. 3. Лайкертова типологія стилів лідерства

Керівники системи 3 - консультанти, демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висуваються ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення візуються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявляється найдієвішою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

Чотири типи лідерства згідно концепції винагороди і покарання

Покарання за рівень виконання роботи Міра, з якою лідер використовує жорсткі заходи при виконанні підлеглим роботи на низькому рівні	Винагорода за рівень виконання роботи Міра, з якою лідер використовує позитивне посилення при виконанні підлеглим роботи на високому рівні
Покарання без урахування якості роботи Міра, з якою лідер використовує жорсткі заходи до підлеглого незалежно від того, наскільки добре той виконує свою роботу	Винагорода без урахування якості роботи Міра, з якою лідер винагороджує підлеглого незалежно від того, наскільки добре той виконує свою роботу

Концепція винагороди і покарання заснована на положеннях теорії про закріплення залежності в поведінці людини від його наслідків.

Суть теорії: якщо людина бачить, що її поведінка приводить до сприятливих наслідків, вона прагне повторювати цю поведінку; якщо ж наслідки негативні, бажання людини надалі поводитися аналогічно буде суттєво знижено.

У цій концепції лідер розглядається як людина, яка управляє процесом зміни поведінки підлеглих у бажаному напрямі. Залежно від застосування винагороди або покарання концепція виділяє чотири типи лідерської поведінки.

На практиці винагорода за досягнутий рівень виконаної роботи призводить до підвищення працівником зусиль і росту задоволення від роботи.

Покарання, не залежне від рівня виконаної роботи, як і винагорода без урахування рівня її виконання по-різному впливають як на зусилля, що докладаються, так і на отримуване від роботи задоволення.

Покарання без урахування рівня виконання роботи найчастіше негативно позначається на якості роботи і на задоволеності працівника.

Модель Фідлера

Модель Фідлера зосереджує увагу на ситуації і виявляє три фактори, які впливають на поведінку керівника:

1. Стосунки між керівником та членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особистості (харизматичний ефект).

2. Структура завдання - звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризацію.

3. Посадові повноваження - обсяг законної влади, пов`язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, рівень підтримки тощо.

На думку Фідлера, хоча кожній ситуації і повинен відповідати свій стиль керівництва, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постійною. Фідлер виходить із припущення – якщо визнати те, що людина неспроможна пристосовувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації до манери поведінки того чи іншого керівника. Це забезпечить відповідний баланс між вимогами, які продиктовані ситуацією і особистими якостями керівника.

Концепція Херсея і Бланшарда

Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, теорію “життєвого циклу”, згідно якої стилі лідерства залежать від “зрілості” керівників. Зрілістю тут вважається не вікова категорія, а здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність.

Cтиль керівництва

В исока

Високий рівень Високий рівень

орієнтованості на орієнтованості на

Поведін- людські стосунки на завдання і

к а, орієн- і малий - на завдання високий на стосунки

т ована на

людські Стиль керівництва - “участь Продаж

с тосунки підлеглих у прийнятті рішень”

S3 S2

S4 S1

Делегування Вказівки

Низький рівень Високий рівень

орієнтованості орієнтованості на завдання

на стосунки і ви- і низький - на стосунки

сокий на завдання

Низька

Низька Поведінка, орієнтована на завдання Висока

Висока Помірна Низька

М4 М3 М2 М1

Зрілий Незрілий

Зрілість виконавців

Рис. 5. Ситуаційна модель керівництва Херсі та Бланшара

На рис. 5 зображено чотири стилі лідерства: давати вказівки, “продавати”, приймати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдання і незначний - на людські стосунки. Цей стиль - “видача вказівок” - призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (М1), які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль - S2 - передбачає високий ступінь направленості і на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем “зрілості” (М2). Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити. В той же час він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відповідальність.

Третій стиль S3 характеризується помірно високим ступенем зрілості (М3). У такій ситуації підлеглі взмозі, але не прагнуть нести відпові­даль­ність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскількі підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.

Четвертий стиль S4 відзначається високим ступенем зрілості (М4) - підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегування - дозвіл підлеглим діяти за обставинами і невтручання у процес прийняття рішень.

Автори дово­дять, що стиль керівництва значною мірою обумовлюється зрілістю послідовни­ків. Вони виокремлюють чотири рівні зрілості персоналу та чотири відповідних стилі керівництва (таблиця 1):

Таблиця 1. Концепція Херсея та Бланшарда

п/п	Зрілість послідовників	Стилі керівництва
1	Здатні до роботи незначною мірою. Працювати бажають рідко	Вказівний: даю завдання та перевіряю виконання
2	Певною мірою здатні до роботи. Іноді бажають працювати	Переконуючий: пояснюю та переконую
3	Здатні до роботи. Часто бажають працювати	Партнерський: допомагаю в роботі, виступаю як партнер
4	Значною мірою здатні до роботи. Як правило, бажають працювати	Делегуючий: делегую повноваження, переключаючись із завдання на людину та розвиток організації

Цікавою є модель «шлях-мета» Теренса, Мітчелла та Хауса, які розвили тео­рію, як допомогти персоналу досягнути бажаної мети та успіху. Згідно з думками авторів, всі шляхи вірні. Важливо вдало їх застосувати, враховуючи ситуацію, яка склалася.

Шлях — це стиль:

1. Директивний — пояснюється, що і як робити; визначається, що і коли очікується від людини; встановлюється шлях до винагороди.

2. Підтримуючий — партнерські відносини, допомога та підтримка в роботі.

3. Орієнтований на досягнення — визначення напружених, але бажаних цілей; обґрунтування вигоди кожного від їх досягнення.

4. Радницький — рада з персоналом, залучення його до участі в управлінні.

На вибір шляху-стилю теж впливають ситуаційні фактори, а саме: якість пер­соналу та організаційні чинники.

Теорія просування до мети була розроблена Робертом Хаусом і Теренсом Мітчелом. Свою назву вона отримала через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

а) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

б) координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних ці-лей для полегшення орієнтації;

в) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити найефективніший стиль керівництва в конкретних умовах, навпаки, грунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1. При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2. Доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим максимум уваги. Створюється сприятливий мікроклімат, панує довіра і взаємоповага, виробничий процес здійснюється послідовно і без зривів.

3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на плануванні, контролі якості, модернізації праці. За особливі досягнення передбачаються щедрі винагороди.

4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень. Керівник постійно враховує рекомендації, ідеї та оцінки, конструктивні пропозиції підлеглих і заохочує їх ініціативу.

Р. Хаус стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де вимагається виконання нестандартних, нових чи унікальних завдань. Доброзичливе керівництво виправдане у випадках, коли робота має монотонний характер. Якщо ж колектив володіє значним потенціалом, складається з ініціативних працівників, варто було б застосувати стиль керівництва, що орієнтується на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, компетенції персоналу в поєднанні з невеликим досвідом виконання якоїсь конкретної роботи притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень.

1