13.3. Развитие персонала

Проведенный наем и отбор персонала, определение его функций, условий оплаты труда являются лишь началом долговременной работы с персоналом. Идеология использования персонала как ценного человеческого ресурса, потенциал которого представляет собой важнейший нематериальный актив предприятия, определяет необходимость непрерывного его развития. По оценкам специалистов доля нематериальных активов, базовой составляющей, в которой является персонал, достигает 40 – 60% в общей стоимости развитых фирм, компаний.

Развитие персонала – это процесс изменения во времени показателей состояния персонала (конкретного работника), характеризующих его квалификацию, компетенцию, должность, отношение к ресурсам, способности, интересы, ответственность, здоровье, культура и др. применительно к выполняемой или планируемой функции в необходимых для предприятия параметрах эффективности/25/.

Представление развития персонала в виде процесса позволяет использовать определенные подходы и методы управления этим процессом. Среди этих методов могут быть выделены:

• профессиональная ориентация и социальная адаптация;

• подготовка и переподготовка;

• оценка деятельности и перемещение.

На предприятие, в организацию вновь принятый работник приходит с приобретенными в результате обучения или на прошлой работе профессиональными знаниями, умением, навыками, взглядами, культурой, которые могут безболезненно или затрудненно вписаться, либо совсем не вписаться в параметры сложившихся профессиональных требований, отношений, организационной культуры. Это требует использования определенных приемов для успешного приведения в соответствие характеристик новичка к необходимым параметрам, что достигается дополнительным обучением, ознакомлением с правилами и процедурами взаимодействия, целями, сложившимися убеждениями, ценностями, национальными особенностями, артефактами и другими составляющими культуры предприятия.

Подготовка персонала заключается в обучении и закреплении в навыках способности реализовать закрепленную за работником функцию в заданных параметрах объема, качества и используемых ресурсов. На предприятиях разрабатываются соответствующие программы обучения, создаются учебные центры, организуется обучение на других предприятиях или в специализированных консалтинговых фирмах, институтах.

Изменение целей, функций, технологий, диверсификация производства, смена оборудования и других средств труда, информация о новациях на других предприятиях и сферах производства, непредвиденные проблемы предопределяют необходимость переподготовки кадров. Она осуществляется по специализированным программам, в которых обосновывается целевая функция, содержание и необходимые ресурсы на переподготовку. В разработке программ переподготовки принимают участие руководители соответствующего уровня управления, а также, для повышения ее эффективности, непосредственно работник, для которого готовится эта программа. Этим самым работник берет на себя часть ответственности за качество переподготовки.

Качество подготовки и переподготовки персонала оценивается результатами трудовой деятельности. Оценка результатов трудовой деятельности позволяет решить три задачи: административную, информационную и мотивационную. Административная задача связана с перемещением персонала по вертикали и горизонтали путем повышения или понижения в должности, смене функций в пределах занимаемого уровня управления с учетом достигнутой эффективности и перспективности работника. Решение второй задачи обеспечивает информированность персонала и конкретного работника о последствиях подготовки и переподготовки по результатам трудовой деятельности и значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки может стать важным средством повышения эффективности труда, уровня потребностей на пути к самореализации и самообучению.

Важное место в обеспечении предприятия персоналом отводится подготовке и переподготовке руководящих кадров по уровням управления, которые направлены на развитие умения и навыков в организации эффективного управления и взаимодействия между людьми, группами, подразделениями, службами для достижения предприятием поставленных целей и формирования принципиально новых задач и целей. Работа с руководящим персоналом высшего, среднего и низового уровней управления открывает для работников возможности реализации таких потребностей как уважение, причастности, самовыражение, а для предприятия – развитие системного и стратегического мышления менеджеров.

Наиболее распространенными методами, в дополнение перечисленным ранее являются:

• включение в резерв на повышение в должности;

• организация лекций, дискуссий в составе небольших специализированных групп;

• проведение деловых игр, имитационно-моделирующих семинаров;

• временное исполнение обязанностей должностных лиц разного уровня управления;

• продвижение по уровням управления;

• организация стажировок на предприятиях успешных отечественных и зарубежных фирм.

Управление развитием руководящих кадров осуществляется по конкретным, доведенным до сведения персонала, программам, которые обеспечивают возможность работникам эффективнее проявить себя, а предприятию – полнее использовать интеллектуальный и деловой потенциал своего персонала.