0. Контрольные вопросы

1. Сущность руководства в организации.

2. Характеристика стилей руководства.

3. Влияние власти. Баланс власти. Формы власти

4. Конкретные способы управленческого влияния на подчиненных.

5. Понятие и характерные особенности лидерства.

6. Характеристика харизматического лидера.

7. Основные источники авторитета.

8. Адаптивное руководство. Требования к руководителю.

Задания для самоконтроля

1. В практике менеджмента известны два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или через отказ от нее.

Вопросы:

- Какой способ управления сотрудниками фирмы вы полагаете предпочти­тельным: приказывать или советоваться с подчиненными, как эффективнее решать ту или иную проблему? Поясните свой выбор.

- В чем вы видите преимущества неформального управления по сравнению с директивным?

2. Ознакомиться с традиционными моделями лидерства, поведения и стиля руководства и подготовить сравнительный анализ моделей лидерства и стилей управления.

3. Повести сравнительную оценку традиционных, ситуационных и новых концепций и моделей лидерства.

4. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффективное средство влияния, чем раньше?

5. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

6. «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя». Обоснуйте или опровергните это утверждение.

7. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

Тема 12. Организационная культура

Предшествующее знакомство с системами управления организацией, предприятием, подразделением, отдельной группой людей и, в конце концов, отдельной личностью позволяет признать, что в основе потенциала эффективной жизнеспособности и развития этих объектов управления, кстати сказать и самого субъекта, лежит нечто, недостаточно регламентированное явление, которое в науке и практике менеджмента определяется как организационная культура.

12.1. Концепция организационной культуры

Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «правильного» толкования. Каждый из авторов стремится дать своё собственное определение этому понятию. По нашему мнению это понятие целесообразно рассмотреть в контексте понятия культуры вообще. Культура — это исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а так же в создаваемых ими материальных и духовных ценностях/27/. (Большой энциклопедический словарь, 1997 год). Ожегов С. И. определяет культуру как совокупность достижений человечества в производственном, общественном и умственном отношении, как высокий уровень чего-нибудь, высокое развитие, умение/28/.

Ещё Альберт Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть ещё одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и её имя — культура. Культура относится к субъективно-объективным категориям, в значительной степени зависящей от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Её нельзя искусственно навязать, но ею можно и нужно управлять /21/. Что касается организационной культуры, то это понятие многие авторы формулируют как признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации. Или, организационная культура — это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы, артефакты и формы поведения; это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направления и концентрация усилий. Мы считаем, что в этих определениях организационной культуры не находит своего места результат её действия. В этой связи организационная культура предприятия (организации), на наш взгляд — это соединение наиболее признанных и объединяющих ценностей, убеждений, норм, форм поведения, определяющих миссию, направлений и концентрацию усилий предприятия, реализуемых в организации жизни и деятельности его работников, в их отношениях и создаваемых ими товарах и услугах. Может оказаться интересным пример, иллюстрирующий формирование значимых элементов организационной культуры на одной из лучших шахт Кузбасса. Известно, что большинство шахт является опасным производством по газу и пыли и поэтому в подземных выработках запрещено курение и пользование открытым огнём. Это общепринятое правило и нормы поведения людей, участвующих в процессах горного производства в аналогичных условиях. На рассматриваемой шахте была сформирована культура более высокого порядка, по крайне мере важный её элемент: принят запрет на курение и в административном корпусе шахты, расположенном на дневной поверхности. Место для курения вынесено и оборудовано за 150 — 200 метров от административного здания. А это уже особая норма, правило, ценность, если хотите, свойственное персоналу, менеджменту всего этого предприятия. Что это? Стремление избавить людей от вредной привычки, выражение солидарности с теми, кто занят работой под землёй? Борьба за частоту? Видимо это и первое, и второе, и третье, и что то ещё, позволяющее идентифицировать это с элементами организационной культуры, следствием которой на этом предприятии являются партнёрские отношения, рост эффективности производства, устойчивая позиция на рынке высококачественного угля и услуг. Именно в этом состоит базовая функция организационной культуры предприятия.

Велика роль и значение организационной культуры для предприятия. Она помогает работникам адекватно реагировать на неизбежные неопределённость и хаос в производстве, формируют отношение работников самим к себе как представителям предприятия и отношение окружения к предприятию и его работникам. В этом смысле организационная культура, это совокупность свойств, по которым можно предсказать поведение предприятия и его работников в различных социально-экономических ситуациях. Следовательно, организационная культура является отражением индивидуальности предприятия.

Организационная культура, по определению, не может быть «сконструирована и внедрена». Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые элементы или фрагменты структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика, а главное — характер и тип отношений в организации - всё это определяет «почвенно-климатическую» среду взращивания необходимой организационной культуры. Важное значение имеет история становления предприятия, формирование коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания работников провозглашается кредо, символы фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо фармацевтической компании «Джонсон и Джонсон»: мы несём ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Всё, что мы делаем, - отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли. Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне. Это — для внешнего потребления, т.е. то, что ориентировано на интересы потребителя. А вот внутрифирменная часть кредо: мы несём ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем их достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботится об охране окружающей среды.

Не забыты акционеры и владельцы компании: мы несём ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, использовать передовую технику и технологию. Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создаётся база для формирования организационной культуры. Она не создаётся путём администрирования. Сильная воля менеджера плюс автократический стиль руководства позволят создать жёсткий режим поведения на предприятии; удаётся создать, таким образом, некие внешние символы организационной культуры: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимая к клиентам и т.п. Провозглашённое кредо, по существу, является провозглашённой идеологией менеджмента. Собственно организационная культура не внедряется, а прививается, взращивается посредством множества организационно-управленческих воздействий и приёмов, которые в основном укладываются в следующие направления: • совершенствование отношений между персоналом и менеджментом в организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; • управление интересами и организационным поведением через достижение баланса интересов;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руководства направленного на развитие позитивных процессов самоорганизации и саморазвития; •формирование идеологии адаптации к новациям; • целенаправленная работа с персоналом: подбор и расстановка кадров в соответствии с параметрами организационной культуры предприятия; профессиональная и психологическая адаптация молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и отношений; обеспечение соответствия компетенции работника выполняемой функции и повышение квалификации на основе самоорганизации и самообучения; поддержание эффективных традиций организации и их расширение. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации, предприятия как на макро-, так и на микро-уровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмотреть организационную культуру на основе следующих 10 критериев /22/:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

• направленность действия, т.е. установление организацией чётких целей и ожидаемых результатов выполнения;

• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделение и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений, т.е. система учёта исполнения работ, организация системы вознаграждения;

• конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при котором взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, представляется возможным составить представление об её организационной культуре. Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать в содержании организационной культуры так же 10 характеристик, среди которых есть общее с предыдущими, но просматриваются и определённые отличия/10/: • осознание себя и своего места в организации: в одних организациях ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, в других — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуальность); • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разниться от группы к группе, от организации к организации; жаргоны, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации;

• внешний вид, одежда и представление себя на работе: разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, причёска и т.п. подтверждают множество микрокультур;

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области: организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерии внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровне вместе или отдельно и т.п.;

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрения за это; монохроническое или полихроническое использование времени;

• взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;

• ценности: набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, набор предположений и ожиданий в отношении определённого типа поведения, приоритеты в отношении и как эти ценности сохраняются; • вера во что-то и отношения и расположения к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, этическое поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали).

• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; принятие или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция или концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; частота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношение «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).