11.6. Стиль и модели управления

Связанные с использованием власти факторы и подходы в формировании влияния менеджера на поведение подчиненных ему людей для достижения целей предприятия в конечном итоге определяют стиль руководства, который является отражением отношений руководителя с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Стиль руководства представляется как совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность использовать их для влияния на подчиненных в наиболее эффективном достижении ее целей.

Каждый менеджер отличается своим, присущим ему стилем руководства. В то же время существует определенная общность этих стилей, формирование которых определяется объективными и субъективными обстоятельствами. К объективным относят: стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач; субъективными являются: человеческие и деловые качества, знания и навыки управления, манера поведения, моральный облик и привычки менеджера.

Стиль руководства целесообразно рассмотреть применительно к выделенным подходам формирования лидерства.

Анализ стилей руководства с позиции поведенческого подхода позволил классифицировать их по следующим факторам: степень делегирования полномочий; типы власти, используемые руководителем, а также акценты руководителя на человеческие отношения или на задачу.

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителя стили руководства относят к автократическим, демократическим и либеральным; промежуточное положение занимают стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Стиль руководства определяет тип руководителя.

Автократический руководитель в отношениях с работниками централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и практически не представляет им возможности принятия решений. Идеология автократа базируется на представлении о поведении работника по «теории Х», разработанной Д. МакГрегором:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ плотно руководит всей деятельностью организации и для обеспечения оказывает психологическое давление (как правило угрожает). Когда автократ избегает негативного принуждения и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом, однако и в этом случае он сохраняет и использует фактическую власть в принятии и исполнении решений.

Демократический руководитель свои действия по руководству подчиненными основывает на представлении «теории Y» МакГрегора, согласно которой:

• труд – процесс естественный; при благоприятных условиях люди всегда принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому;

• если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоорганизацию и самоконтроль;

• приобщение к задачам (и целям) организации является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

Демократический стиль руководства предполагает использование механизмов влияния на поведение работника, ориентированных на потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением, избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что обуславливает высокую степень децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве работники активно участвуют в принятии решений и им предоставлено определенная свобода в выполнении заданий. Действие такого механизма требует организации высокоэффективной системы контроля и мотивации.

Положения об авторитарном и демократическом стилях руководства, основанные на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями К. Левина, результаты которых привели к расширению классификации приведенных выше стилей руководства и выделению трех групп руководителей: либеральный, авторитарный и демократический.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти; при этом никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель отличается способностью к разделению власти и участием сотрудников в управлении.

Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников работой и ее результатами.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, является моделью Ф. Лайкерта (Мичиганский университет). Это модель предполагает, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп – низкой и высокой. Исходя из «теории Х» и «теории Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредоточенные на человеке. Лайкерт считает, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

В первом случае действия руководителя сосредоточены на производственную задачу, ее проектирование и технологии решения, а также на разработку системы мотивации и стимулирования сотрудников для повышения производительности их труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свои действия на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными и между подчиненными.

Ф. Лайкертом предложено четыре системы стиля руководства:

Система 1 - характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автократического руководства.

Система 2 - характеризуется как благосклонно-авторитарная система. Руководитель придерживается необходимости авторитарных отношений, но, хотя и ограниченно, разрешает подчиненным участвовать в принятии решений. Преобладает стимулирование, направленное на вознаграждение или наказание.

Система 3 - представляет консультативную систему. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих менее важных конкретных решений делегируется подчиненным.

Система 4 - подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта эта система является наиболее действенной и соответствует «теории Y» МакГрегора.

Приведенные классификации стилей руководства (МакГрегором, Лайкертом) принято считать одномерными моделями.

Д вумерная трактовка стилей руководства отражает дальнейшее развитие представления об эффективном руководстве. Исследователями университета Огайо предложена система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:

Рис. 11.3. Двумерная модель структуре задачи и степени внимания к

стиля руководства подчиненным.

Преложенная в университете Огайо модель позднее была модифицирована Р. Блейком и Д. Мутоном, которые предложили так называемую управленческую решетку (рис.11.4).

Значимость социальной сферы										9
										8
										7
										6
										5
										4
										3
										2
										1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Значимость производственной сферы

Рис. 11.4. Управленченская решетка Блейка-Мутона

1.1. – «безликий» менеджер

Характеристики:

• минимальный уровень усилий и заботы о деле;

• минимальная степень заботы о людях и контактов с ними;

• избегает конфликтов любой ценой.

Использование: единственно – на предприятиях с высокими технологиями и специализированным производством (как кратковременно, так и долговременно).

9.1. – «погоняющий» менеджер

Характеристики:

• создает высокоструктурированную рабочую среду;

• минимальная забота о людях;

• приоритеты производственной сферы на много выше приоритетов социальной;

• централизованный характер постановки задач и принятия решений.

Использование: эффективен в кризисных ситуациях (кратковременно); такое руководство лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту (в долговременном плане).

1.9. – менеджер «добрый дядюшка»

Характеристики:

• вдумчивое и внимательное отношение к людям;

• способствует созданию товарищеской атмосферы, хотя иногда это делается за счет производства;

• обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений.

Использование: эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах (кратковременно); способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере (в долговременном плане).

5.5. – менеджер «пятьдесят на пятьдесят»

Характеристики:

• привлекает сотрудников как к постановке, так и к решению задач;

• способствует к открытости, хотя возможна тенденция направить все это для собственной пользы;

• берется за требуемый уровень производительности, балансируя между производственной необходимостью и моральными аспектами.

Использование: эффективен в нормальных условиях производства (как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане); под давлением внешних условий может потерять доверие.

9.9. – «коллективистский» менеджер

Характеристики:

• высокая преданность сотрудникам;

• совместная с коллективом постановка задач и принятия решений;

• высокая эффективность производства.

Использование: хорошо вписывается в коллектив опытных работников с высокоорганизованным управлением (как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане); не эффективно использование в коллективах с низкой квалификацией.

В последнее время предложены ряд моделей, учитывающие не только зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью, но и другими факторами, характеризующими сложившуюся ситуацию. Среди этих моделей и подходов выделяются следующие:

• ситуационная модель руководства Фидлера, в которой для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Факторы модели: отношения между руководителем и членами коллектива; структуризация работы; должностные полномочия.

• подход «путь – цель» Митчелла и Р. Хауса имеет немного общего с теорией ожидания при мотивации сотрудников: усилие порождает производительность, производительность приводит к результатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощущение соответствия вознаграждения в глазах подчиненного определяет изменение его усилий;

• теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара отражает подход, при котором эффективность стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, которая рассматривается как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть цели, аиспользовать образование, опыт в отношении конкретной задачи;

• модель принятия решения В. Врума – Йеттона, основанная на использовании 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения (дерево решения). Критериями оценки учета возможного поведения подчиненных при принятии решения руководителем являются:

• качество решения;

• достаточность информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

• степень структуризации проблемы;

• степень согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

• вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

• степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

• вероятность возникновения конфликта между подчиненными и руководителем при выборе альтернативы.

Рассмотренные различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности и полномочия работников, а также качество информации.

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет эффективен в других ситуациях и на более высоком уровне управления. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, т.е. стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней и внутренней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Эффективным руководителем может считаться тот руководитель, который способен вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации. Важное значение в выборе стиля руководства приобретает уровень организационной культуры предприятия, которая в определенной степени ограничивает область компетенций управленческого персонала. Эти ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменной форме. Однако они существуют и познаются на практике. Если культура предприятия поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации, росту ее прибыли, улучшению условий труда и его вознаграждения или внедрение новых концепций в управлении, то менеджерский корпус вряд ли будет принимать решения, противоречащие этой вере и традициям.