Превращение межкультурных различий в конкурентное преимущество

По-настоящему мультикультурной можно назвать такую корпора­цию, в которой культурные различия не просто сохраняются, а эффек­тивно используются. Грамотная стратегия использования культурных различий может создать компании конкурентные преимущества, если вместо обеспечения доминирования одной культуры над другой или нахождения сложных компромиссных решений заставить культурные различия работать в креативном ключе для достижения эффекта си­нергизма от культурной диверсификации.

Самым очевидным преимуществом такого подхода к управлению является быстрая адаптация к условиям местного рынка. Команды по продвижению продукции, созданные из людей различных национальностей, имеют больше шансов на удачный вывод и поддержку товара на рынке. Диверсификация также может положительным образом ока­заться на способности принимать решения, вводить инновации, на творческом потенциале компании. Менеджеры высшего звена при разработке стратегий должны учитывать все особенности работы на транснациональном пространстве, принимать во внимание особенности каждой конкретной культуры (табл. 17.3).

Причиной диверсификации может стать и тот факт, что зачастую многие работники компаний чувствуют себя жертвами. Во многих слу­чаях быть национальным меньшинством означает быть французским менеджером, поставленным управлять немецкими сотрудниками, или быть единственным американским менеджером среднего звена в японской компании. Самой распространенной жалобой менеджеров, работающих на иностранные транснациональные корпорации, явля­ется жалоба на то, что они чувствуют себя чужими, аутсайдерами, людьми, которые не вписываются в круг «посвященных». В то же вре­мя сами компании сетуют на то, что им никак не удается наладить кон­такт с местными квалифицированными рабочими, или на то, что часто менеджеры, пройдя дорогостоящий курс подготовки, покидают ком­панию. Во многих транснациональных корпорациях на высший уровень руководства не допускают иностранцев. Таким образом, ограни­чения по продвижению и карьерному росту являются одним из факто­ров, из-за которых иностранные менеджеры оставляют эти компании.

Кроме того, лучшие представители местной рабочей силы предпо­читают, хотя и по разным причинам, работать на национальные ком­пании. Для некоторых (например, для японцев) это происходит из-за чувства национального долга и гордости. Для других (например, фран­цузов) работа на национальную компанию — это источник социально­го престижа или нетерпимость к работе под контролем иностранцев.

Для американцев же это желание объясняется сильным стремлением к самостоятельности и независимости. Для представителей доминирую­щих культур сложно полностью перейти под влияние какой-либо дру­гой культуры.

Другим аргументом в пользу культурной диверсификации является обеспечение гибкости системы. В условиях современного рынка суще­ствует необходимость в организации компаний, способных противосто­ять напору внешних факторов. Именно мультикультурные компании отвечают этому требованию современного мира.

Аргументом в пользу культурной диверсификации являются также и нравственные факторы. Всем должны быть предоставлены равные возможности — это окончание культурного империализма. Может быть, это выглядит утопичным. В любом случае, демографические исследования показывают, что к началу третьего тысячелетия большин­ство рабочей силы будут представлять цветные мужчины из западных стран, которые в данный момент занимают большинство руководящих постов в транснациональных корпорациях. В такой ситуации культурная диверсификация обеспечит компаниям дополнительные конкурентные преимущества.