Деятельность глобального менеджера.

Окружение, в котором оперируют менеджеры в эпоху глобализа­ции, становится все более разнообразным и интернациональным. Ра­бота в разных странах, участие в деятельности многонациональной ко­манды, управление многонациональной организацией, сотрудники, системы и структуры которой представляют различные страны и куль­туры, — все это ставит перед управляющими новые проблемы, которые в значительной степени отличаются от проблем, связанных с управле­нием компанией, ориентированной только на внутренний рынок.

Культурное многообразие внутри страны и в международном плане, требует от менеджера более глубокого понимания этнических и религи­озных особенностей семейных ценностей и национальных субкультур­ных явлений. Международной организации требуется менеджмент, адек­ватный специфике стран, в которых она оперирует.

Менеджеры всех компаний ощущают воздействие культурного ок­ружения страны, в которой они работают. Влияние этого окружения воспринимается как само собой разумеющееся, однако оно имеет очень большое значение для процессов управления. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в на­циональном и детальном масштабах, менеджерам необходимо разви­вать восприимчивость к другим культурам, использовать разные методы руководства людьми, признавать и уважать другие культуры.

То, в какой степени необходимы менеджерам знания о культурах других стран, зависит от характера зарубежной деятельности фирм (табл. 17.1).

Стратегии управления межкультурными различиями

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить три ос­новные стратегии управления межкультурными различиями: игнори­рование, минимизация и максимальное использование. Эти три стра­тегии вплетаются в отношения между головной фирмой и дочерними компаниями и зачастую соответствуют различным уровням интерна­ционализации. Данные стратегии отражают также методы, при помо­щи которых международные организации решают конфликт между продолжающейся глобализацией и интересами на местах.

В основе каждой стратегии лежит различное отношение к культур­ным особенностям. Как показано в табл. 17.2, культура в различных стра­тегиях может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринята как конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем стан­дартизации операций по всему миру. Этот подход оправдан, например, в таких отраслях, как нефтедобыча, строительство или телекоммуни­кации.

Принятие стратегии «единого пути» означает, что на практике от фирмы потребуется всего лишь незначительная адаптация к местным условиям.

Различия в корпоративной культуре могут стать замечательным ар­гументом при оправдании неудач. Например, эти различия часто рас­сматриваются как причина неудавшегося слияния компаний. Но ис­кать причины неудачного слияния в различиях культур — все, равно, что искать причины неудачного брака в недостатке коммуникабельно­сти супругов. Для понимания роли различий в корпоративной культу­ре необходим гораздо более глубокий анализ возникающих проблем.

Транснациональные корпорации должны находить компромисс ме­жду требованиями управляющих на местах, глобальной интеграцией, а также искать пути для инноваций и обучения персонала, что и выража­ется в выборе стратегии управления межкультурными различиями.

Стратегия игнорирования межкультурных различий. Когда компа­ния выбирает стратегию игнорирования межкультурных различий, она исходит из принципа что бизнес есть бизнес и что менеджеры, ин­женеры и банкиры ничем друг от друга не отличаются, в какой бы час­ти мира они не находились. Считается, что схожесть практики управ­ления является следствием экономического и технического развития, всеобщего стремления к модернизации и увеличения профессиона­лизма за счет повышения уровня образования и развитии консультаци­онных услуг.

Такие компании переносят методы работы, принятые в их стране, на любую другую почву. Их дочерние компании в этом случае должны четко придерживаться полученных указаний, что, по мнению голов­ной компании, необходимо для поддержания высокого качества про­изводства, обслуживания заказчика и технических стандартов. Корпо­ративной культуры должны придерживаться все сотрудники. Такие компании могут создавать свои собственные подготовительные центры или университеты для обучения персонала и прививания тре­буемых норм поведения, основных принципов работы и ценностей.

Стратегия минимизации межкультурных различий. Следующей стратегией управления культурными различиями является стратегия минимизации их влияния. При данном подходе компания признает культурные различия важными, но воспринимает их главным образом как источник проблем и препятствий на пути к созданию эффективно­го бизнеса. Минимизация различий состоит в попытках привести все культуры к общему знаменателю или, наоборот, сегрегировать их с це­лью предотвращения возможного конфликта. Этот подход может быть реализован путем создания «глобальной» корпоративной культуры или путем предоставления самостоятельности зарубежным отделени­ям при жестком финансовом контроле и системе отчетности.

Компании, применяющие подобный подход, исходят из того, что сильная корпоративная культура может служить в качестве своеобразного «волнореза» для снижения влияния различных национальных культур, или позволяют дочерним компаниям действовать на основе своей собственной культуры (полицентрический подход) до тех пор пока это дает положительные результаты.

Стратегия максимального использования межкультурных различий. Реализуется с целью ускорения процесса интеграции национальных компаний в глобальную структуру. В то время как региональные ме­неджеры обеспечивают работоспособность национальных предпри­ятий, проектные менеджеры несут ответственность за вхождение ком­пании в глобальную структуру. Однако данный процесс может вызы­вать сопротивление региональных менеджеров.

Использование различий корпоративных культур означает поиск баланса между степенью самостоятельности местного подразделения и степенью контроля, осуществляемого центром. Это является очень сложной задачей для многих транснациональных корпораций. Исто­рически этот баланс складывался неодинаково в Японии, Европе и США. Обычно европейские транснациональные компании изначаль­но старались стать более глобальными и были готовы предоставить больше самостоятельности местным подразделениям, в то время как японские компании проходили процесс интернационализации очень тяжело, особенно на уровне менеджеров среднего звена, и сейчас при­лагают все усилия, чтобы приспособиться к местным условиям.

Эти различия могут быть отчасти объяснены культурными особен­ностями стран. Американская экспансия в Европу заставляет амери­канцев быть более регионоцентричными, возможно из-за того, что им не хватает понимания местных европейских культур. Более того, склонность американских компаний к стандартизации объясняется тем, что культура США впитала в себя несколько различных культур, ассимилировав их. Отсюда вытекает стремление американских компа­ний к универсализму, что отчасти может объяснить этноцентрический подход к управлению.

То же самое относится и к японцам, которые рассчитывают, что все остальные должны влиться в их группу. Быть другим, отличаться — это все равно что носить клеймо и потерять надежду влиться в группу. Такой подход не позволяет японцам нанимать талантливых местных работников в других странах. Приобретение иностранных компаний всегда представляет проблему для японских корпораций, но, несмотря на это, японские компании пытается с большим или меньшим успе­хом приспосабливаться к местным условиям и культуре.

Европейские компании более приспособлены к управлению кор­поративными культурами, так как им постоянно приходится иметь дело с представителями соседних стран, где культура значительно от­личается от культуры их собственной страны.

Таким образом, задача транснациональной корпорации заключает­ся в использовании, а не в минимизации культурных различий. Но для того чтобы использовать их, компании должны четко установить для себя уровень интернационализации, потому что далеко не все компании так терпимы к различным культурам, как хотели бы того их менеджеры.