
- •Модуль 5. Организационное поведение в международном контексте лекция 13. Роль глобального менеджера в деятельности компании. Деятельность глобального менеджера
- •Особенности различных школ управления и глобализация
- •Управленческие навыки глобального менеджера
- •Деятельность глобального менеджера.
- •Стратегии управления межкультурными различиями
- •Превращение межкультурных различий в конкурентное преимущество
Деятельность глобального менеджера.
Окружение, в котором оперируют менеджеры в эпоху глобализации, становится все более разнообразным и интернациональным. Работа в разных странах, участие в деятельности многонациональной команды, управление многонациональной организацией, сотрудники, системы и структуры которой представляют различные страны и культуры, — все это ставит перед управляющими новые проблемы, которые в значительной степени отличаются от проблем, связанных с управлением компанией, ориентированной только на внутренний рынок.
Культурное многообразие внутри страны и в международном плане, требует от менеджера более глубокого понимания этнических и религиозных особенностей семейных ценностей и национальных субкультурных явлений. Международной организации требуется менеджмент, адекватный специфике стран, в которых она оперирует.
Менеджеры всех компаний ощущают воздействие культурного окружения страны, в которой они работают. Влияние этого окружения воспринимается как само собой разумеющееся, однако оно имеет очень большое значение для процессов управления. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в национальном и детальном масштабах, менеджерам необходимо развивать восприимчивость к другим культурам, использовать разные методы руководства людьми, признавать и уважать другие культуры.
То, в какой степени необходимы менеджерам знания о культурах других стран, зависит от характера зарубежной деятельности фирм (табл. 17.1).
Стратегии управления межкультурными различиями
Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить три основные стратегии управления межкультурными различиями: игнорирование, минимизация и максимальное использование. Эти три стратегии вплетаются в отношения между головной фирмой и дочерними компаниями и зачастую соответствуют различным уровням интернационализации. Данные стратегии отражают также методы, при помощи которых международные организации решают конфликт между продолжающейся глобализацией и интересами на местах.
В основе каждой стратегии лежит различное отношение к культурным особенностям. Как показано в табл. 17.2, культура в различных стратегиях может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринята как конкурентное преимущество.
Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем стандартизации операций по всему миру. Этот подход оправдан, например, в таких отраслях, как нефтедобыча, строительство или телекоммуникации.
Принятие стратегии «единого пути» означает, что на практике от фирмы потребуется всего лишь незначительная адаптация к местным условиям.
Различия в корпоративной культуре могут стать замечательным аргументом при оправдании неудач. Например, эти различия часто рассматриваются как причина неудавшегося слияния компаний. Но искать причины неудачного слияния в различиях культур — все, равно, что искать причины неудачного брака в недостатке коммуникабельности супругов. Для понимания роли различий в корпоративной культуре необходим гораздо более глубокий анализ возникающих проблем.
Транснациональные корпорации должны находить компромисс между требованиями управляющих на местах, глобальной интеграцией, а также искать пути для инноваций и обучения персонала, что и выражается в выборе стратегии управления межкультурными различиями.
Стратегия игнорирования межкультурных различий. Когда компания выбирает стратегию игнорирования межкультурных различий, она исходит из принципа что бизнес есть бизнес и что менеджеры, инженеры и банкиры ничем друг от друга не отличаются, в какой бы части мира они не находились. Считается, что схожесть практики управления является следствием экономического и технического развития, всеобщего стремления к модернизации и увеличения профессионализма за счет повышения уровня образования и развитии консультационных услуг.
Такие компании переносят методы работы, принятые в их стране, на любую другую почву. Их дочерние компании в этом случае должны четко придерживаться полученных указаний, что, по мнению головной компании, необходимо для поддержания высокого качества производства, обслуживания заказчика и технических стандартов. Корпоративной культуры должны придерживаться все сотрудники. Такие компании могут создавать свои собственные подготовительные центры или университеты для обучения персонала и прививания требуемых норм поведения, основных принципов работы и ценностей.
Стратегия минимизации межкультурных различий. Следующей стратегией управления культурными различиями является стратегия минимизации их влияния. При данном подходе компания признает культурные различия важными, но воспринимает их главным образом как источник проблем и препятствий на пути к созданию эффективного бизнеса. Минимизация различий состоит в попытках привести все культуры к общему знаменателю или, наоборот, сегрегировать их с целью предотвращения возможного конфликта. Этот подход может быть реализован путем создания «глобальной» корпоративной культуры или путем предоставления самостоятельности зарубежным отделениям при жестком финансовом контроле и системе отчетности.
Компании, применяющие подобный подход, исходят из того, что сильная корпоративная культура может служить в качестве своеобразного «волнореза» для снижения влияния различных национальных культур, или позволяют дочерним компаниям действовать на основе своей собственной культуры (полицентрический подход) до тех пор пока это дает положительные результаты.
Стратегия максимального использования межкультурных различий. Реализуется с целью ускорения процесса интеграции национальных компаний в глобальную структуру. В то время как региональные менеджеры обеспечивают работоспособность национальных предприятий, проектные менеджеры несут ответственность за вхождение компании в глобальную структуру. Однако данный процесс может вызывать сопротивление региональных менеджеров.
Использование различий корпоративных культур означает поиск баланса между степенью самостоятельности местного подразделения и степенью контроля, осуществляемого центром. Это является очень сложной задачей для многих транснациональных корпораций. Исторически этот баланс складывался неодинаково в Японии, Европе и США. Обычно европейские транснациональные компании изначально старались стать более глобальными и были готовы предоставить больше самостоятельности местным подразделениям, в то время как японские компании проходили процесс интернационализации очень тяжело, особенно на уровне менеджеров среднего звена, и сейчас прилагают все усилия, чтобы приспособиться к местным условиям.
Эти различия могут быть отчасти объяснены культурными особенностями стран. Американская экспансия в Европу заставляет американцев быть более регионоцентричными, возможно из-за того, что им не хватает понимания местных европейских культур. Более того, склонность американских компаний к стандартизации объясняется тем, что культура США впитала в себя несколько различных культур, ассимилировав их. Отсюда вытекает стремление американских компаний к универсализму, что отчасти может объяснить этноцентрический подход к управлению.
То же самое относится и к японцам, которые рассчитывают, что все остальные должны влиться в их группу. Быть другим, отличаться — это все равно что носить клеймо и потерять надежду влиться в группу. Такой подход не позволяет японцам нанимать талантливых местных работников в других странах. Приобретение иностранных компаний всегда представляет проблему для японских корпораций, но, несмотря на это, японские компании пытается с большим или меньшим успехом приспосабливаться к местным условиям и культуре.
Европейские компании более приспособлены к управлению корпоративными культурами, так как им постоянно приходится иметь дело с представителями соседних стран, где культура значительно отличается от культуры их собственной страны.
Таким образом, задача транснациональной корпорации заключается в использовании, а не в минимизации культурных различий. Но для того чтобы использовать их, компании должны четко установить для себя уровень интернационализации, потому что далеко не все компании так терпимы к различным культурам, как хотели бы того их менеджеры.