31. Операционная метрика

На наш взгляд, самыми важными являются четыре категории метрик CRM: метрика клиентов, операционная метрика (касается сотрудников и процессов), стратегичес­кая метрика и метрика сравнительной результативности. Они являются «параметрами здоровья» CRM – сигнализируют о силе или слабости процессов CRM в компании. При необходимости, могут применяться и другие, более специализированные метри­ки. В любом случае, метрики должны применяться регулярно для общей оценки и мо­ниторинга действенности CRM.

Метрики человеческого фактора и процессов

Эти метрики оценивают, насколько хорошо компания управляет своими ресурса­ми для оптимизации CRM на операционном уровне. Метрика человеческого фактора касается стандартов для мониторинга квалификации и мотивации персонала. Метри­ка процессов отражает эффективность действий в CRM, включая снижение издержек через оптимизацию процессов.

Метрика человеческого фактора измеряет:

• эффективность работы сотрудников с точки зрения стандартов обслуживания клиентов;

• удовлетворенность сотрудников;

• расположенность сотрудников к работе и их мотивацию;

• продуктивность работы сотрудников;

• показатели прогулов и отсутствий на рабочем месте;

• показатели удержания сотрудников и стажа работы;

• издержки на поиск и прием на работу.

Метрика процессов измеряет:

• уровень обслуживания клиентов;

• показатели выполнения заказа;

• нормы эффективности работы поставщиков;

• отклонения в рамках ключевых клиентских процессов;

• нормы по развитию новых продуктов/услуг;

• время для вывода на рынок новых продуктов;

• нормы по оптимизации процессов.

32. Стратегии в отношении каналов взаимодействия клиента с компанией.

Эти шесть областей составляют надежный контрольный список для принятия стратегических решений о структуре каналов.

Варианты стратегии в отношении каналов

Начинать рассмотрение вариантов стратегии в отношении каналов следует с объ­ективной оценки вопроса и ответа на вопрос, кто должен диктовать эту стратегию — клиент или потребитель. Потребности клиентов здесь должны учитываться в первую очередь. Если запросы целевых клиентов лучше всего удовлетворяются в рамках кон­кретной стратегии, на этом должен быть сделан акцент в CRAf-стратегии компании. Однако обстоятельства (возможности компании, сфера ее компетенции и амбиции) могут сделать неизбежным принятие метода, более ориентированного на поставщика и менее — на клиента.

Как правило, компании выбирают один из следующих общих вариантов страте­гии в отношении каналов:

1. Моноканальная стратегия основывается на том, что все клиенты взаимодейс­твуют с компанией через один главный канал. Компании Direct Line и First Direct обе начали работу как телефонные операторы, а такие онлайновые компании, как Ama­zon и CDnow, приняли стратегию единого канала Интернет, которую обычно называ­ют «чистой игрой».

2. Стратегия каналов для каждого клиентского сегмента. Разные группы кли­ентов, возможно, захотят контактировать с компанией через разные типы каналов. Компания Zurich Financial Services в работе с разными клиентскими сегментами ис­пользует разные каналы и бренды. Так, каждый из брендов компании Allied Dunbar, Zurich, Eagle Starn Threadneedle использует отдельные пути выхода на рынок, вклю­чая отдельный штат продавцов, независимых финансовых советников и контактный Саll-центр для обслуживания 18 групп клиентов с самыми разными запросами и жиз­ненными установками.

3. Стратегия дифференцированного менеджмента клиентов основана на оценке настоящего и будущего потенциала клиентов. Многие В2В-компании ис­пользуют дифференцированный подход, при котором важные корпоративные кли­енты обслуживаются топ-менеджерами, средний бизнес – постоянно доступными по телефону менеджерами клиентов, а мелкие клиенты – операторами Саll-центра.

4. Стратегия миграции между каналами касается миграции клиентов от канала к каналу. Толчком к принятию этой стратегии может стать потенциальная возмож­ность нового канала обслуживать более прибыльных клиентов, снизить затраты или увеличить потребительскую ценность. Авиакомпания easyJet с очень дешевыми билетами начала с продажи билетов только через Саll-центр, но теперь подталкивает клиентов покупать билеты через Интернет. Чтобы переключить клиентов на онлай­новую покупку билетов, компания успешно задействовала финансовые поощрения в сочетании со снижением уровня обслуживания в Саll-центре.

5. Стратегия выбора канала по видам деятельности основывается на том, что клиенты для решения различных задач могут использовать различные каналы. Например, клиент, желающий купить компьютер, лично посетит розничный магазин, чтобы осмотреть его, обратится к Интернету, чтобы выбрать точную конфигурацию компьютера, а затем позвонит в Саll-центр, чтобы уточнить, будет ли выбранная кон­фигурация отвечать его запросам, и, наконец, заказать компьютер.

6. Интегрированная многоканальная стратегия касается обслуживания клиен­тов с использованием полного спектра рентабельных с точки зрения бизнеса каналов и интеграции их, причем без попыток навязать клиентам какой-то один из каналов. Примерами успешного внедрения многоканального подхода стали британские банки Intelligent Finance, Woolwich и скандинавский Merita Bank. Компания должна собирать любую информацию о клиентах, приходящую по любым каналам, и интегрировать ее в единый репозиторий данных, чтобы иметь возможность обращаться к истории контактов с конкретным клиентом независимо от каналов и таким образом усиливать положительное впечатление кли­ентов о компании.