29. Специализированные пакеты аналитических программ.

Специализированные прикладные программы содержат аналитические средства, пред­назначенные для выполнения таких узких задач, как управление рекламными кампания­ми, составление кредитных рейтингов и профилей клиентов. Эти специализированные программные пакеты, наряду с общими функциями по добыче данных, поддерживают функцию, которая отсутствует в стандартных программах по добыче данных.

Хотя технологии добычи данных являются очень мощными и могут привести к зна­чительным открытиям в области поведения клиентов, так исторически сложилось, что многие из них очень сложны в использовании – настолько, что извлечь из них ре­альную пользу умеют лишь очень опытные пользователи. Впрочем, этот недостаток исчезает уже по мере встраивания аналитических средств в специализированные па­кеты программ, облегчающие их использование.

Стандартные программы добычи данных обычно включают некоторые (или все) из перечисленных ниже приемов:

• визуализация: гистограммы, столбчатые и линейчатые графики, диаграммы раз­броса данных, диаграммы-боксы и другие виды визуального представления;

• кластеризация/сегментирование, прогнозирование, фиксация отклонений и анализ связей;

• нейронные сети и «деревья решений».

Специализированные пакеты программ сочетают эти общие типы анализа дан­ных с маркетинговой поддержкой, давая такие аналитические средства, как:

• анализ сегментации рынка;

• группировка по родственным признакам;

• управление текучестью клиентов;

• профилирование клиентов;

• анализ прибыльности.

Средства онлайновой аналитической обработки – это, скорее, средства от­четности, нежели добычи данных, но и они используются для анализа информации из хранилища данных.

Теперь каждый из этих аналитических приемов будет рассмотрен чуть подроб­нее, чтобы оценить масштаб и возможности доступных компаниям технологий.

30. Стандарт «Инструмент для оценки эффективности управ­ления клиентами» (смат)

Оценка менеджмента клиентов (CMAT) – это запатентованное средство для оценки эффективности управления клиентами компании. Работают с ним профессиональные эксперты-оценщики с бога­тым опытом в области CRM. Модель оценивает следующие элементы:

• анализ и планирование;

• предложение;

• человеческие ресурсы и компания;

• информационные технологии;

• управление процессами;

• направления в управлении клиентами;

• оценка эффекта;

• впечатление у клиентов.

Каждый из элементов подразделяется на составные компоненты. Например, «че­ловеческие ресурсы и компания» включает:

• организационную структуру;

• определение рабочих функций;

• определение компетенций и анализ пробелов;

• требования и ресурсы для профессионального обучения;

• постановка и мониторинг целей;

• выбор поставщиков и управление ими.

Для оценки эффективности работы компании СМАТ ставит более 250 вопросов. Каждый вопрос основан на показательном примере из практики тех или иных клиен­тов компаний, признанных в своей отрасли образцовыми. Ответы даются ме­тодом простановки баллов (с приведением обосновывающих свидетельств), при этом опрашивается множество людей – от старших директоров до сотрудников-операци­онистов. Этот подход нацелен на конкретное выявление четких планов, реальных результатов и осязаемых эффектов в той или иной деятельности. При этом часто обнаруживается провал между тем, как ситуация воспринимается топ-менеджмен­том, и реальностью «на линии фронта».

Общим итогом оценки является презентация совету директоров отчета, в кото­ром указывается место компании на фоне других. В отчете приведено квартильное позиционирование для каждой из 27 областей CRM, на которые делятся секции мо­дели управления клиентами. Такого рода оценочная процедура произведена более чем в 100 компаниях по всему миру, так что у отдельной компании есть богатый набор ориентировочных данных для сравнения эффективности.

Целью СМАТ является объективная количественная оценка того, насколько хоро­шо компания в данный момент управляет своими клиентами. Компания получает оценочные баллы, которые говорят об эффективности ее работы и позволяют проводить сравнения с аналогичными параметрами других компаний. Для компании особенно выгодно сравнивать себя с конкурентами в своем секторе. Результаты оценки, наряду с прочим, дают базисный уровень, на основе которо­го могут оцениваться улучшения, привнесенные CRM. Это также и проверка в целом: на месте ли все основные компоненты CRM накануне инвестирования в специальные программы и технологии.

Экзаменационный билет № 18