22. Лестница лояльности клиентов

Экзаменационный билет № 14

23. Роль клиентов-«террористов.

«Террористы» — самая опасная группа «изменников». Это клиенты, у которых остались негативные впечатления о компании и которые объявляют крестовый по­ход, чтобы выразить другим свой гнев и разочарование. К сожалению, «террористы» обычно намного яростнее и активнее заняты распространением отрицательных слу­хов, чем «адвокаты» положительных.

Потребительский «терроризм» и воинственность находятся на подъеме, и, пос­кольку ожидания клиентов растут быстрее, чем возможности компаний по улучше­нию обслуживания, мы предвидим рост активности на этой арене в ближайшие годы. Телевизионные программы, такие как Watchdog в Великобритании (www.bbc.co.uk/watchdog), колонки потребителей в воскресных газетах и множество сайтов в Интер­нете открывают широчайшие возможности для «террористов». Такие веб-сайты, как www.grumbletext.com предлагают людям структурированное пространс­тво, чтобы излить свое неудовольствие.

В рамках действий по созданию ценности компании должны ставить задачу не просто удовлетворять клиентов и поощрять их «адвокатскую» активность, но и на­учиться работать с негативными реакциями на свои продукты/услуги. Анализ содер­жания веб-сайтов из приведенного списка наводит на мысль, что во многих случаях клиенты жалуются не на проблему, а на бездействие компании по ее решению.

Ведущие CRM-компании придерживаются взгляда: «клиент, который жалуется, — ваш друг». Они создают ценность для клиента, разрабатывая механизмы выявления проблем и реагирования на них. Например:

Procter & Gamble для поощрения обратной связи от клиентов публикует бес­платные номера телефонов на 0800 и адреса своих веб-сайтов на всех своих продуктах.

Marriott Hotels старательно поощряет гостей заполнять анкеты удовлетворен­ности по окончании их пребывания в отелях сети.

24. Модель acura.

В попытках увеличения будущей прибыли компаниям следует разработать ин­тегрированную программу, которая касается приобретения и удержания клиентов. Одна из моделей для анализа такого рода возможностей прибыли называется ACURA.

ACURA – это аббревиатура слов acquisition (привлечение), cross-sell (кросс-продажи), upsell (дополнительные продажи), retention (удержание) и advocacy (ад­вокатура). Очень редкие компании систематически развивают стратегии CRM, ори­ентированные на все элементы ACURA.

При построении моделей будущей прибыли компании должны учитывать, что отдельных клиентов можно убедить покупать и другие продукты (кросс-прода­жи) или покупать больше существующего продукта компании (дополнительные про­дажи). Корпоративные клиенты имеют склонность покупать продукты у целого ряда поставщиков. Улучшая свой бизнес, поставщик способен расширить и свою долю в структуре расходов клиента и долю на рынке, особенно благодаря таким альтерна­тивным каналам, как Интернет. Такие компании, как McDonalds и American Express, достигли вершин в кросс-продажах, а компании Virgin и First Direct – в воспитании клиентов-«адвокатов».

Ранее в этой главе мы подчеркивали, что для роста прибыли компании должны управлять процессами привлечения и удержания клиентов. Для получения еще боль­шей прибыли им необходима разработка интегрированных программ, касающихся действий (например, кросс-продажи и дополнительные продажи) по увеличению полной прибыли от клиента.

Компании могут проанализировать каждый элемент ACURA в свете потенциаль­ных стратегий по росту прибыли в сегментах, а затем оценить их потенциальное воз­действие на прибыль. Применение модели ACURA состоит из следующих шагов:

• выявление ключевых сегментов и их характеристик. Выбор двух-четырех сег­ментов с наибольшим потенциалом прибыли.

• определение общих стратегий ACURA.

• установление того, какие стратегии ACURA касаются каких сегментов, и гру­бая оценка потенциала прибыли.

• определение измеряемых показателей для каждого из сегментов и совокупно­го потенциала прибыли.

• выявление ключевых факторов успеха в применении CRM, размера необходи­мых капиталовложений и стратегии внутренних продаж.

Далее представлен пример экспериментального применения стратегий по улуч­шению кросс-продаж в одном из супермаркетов (расширенный продуктовый ряд, специальные предложения, дизайн торгового зала, внутримагазинное стимулирование покупок, покупка товара партиями).

Вначале супермаркет вырабатывает общие стратегии по улучшению каждого из элементов в модели ACURA. В данном случае общие стратегии кросс-продаж в от­ношении ряда сегментов могут касаться расширения продуктового ряда, создания связанных или специальных предложений, введения карточек постоянного клиен­та и т. д. Затем рассматривается потенциал прибыли от применения каждой из этих стратегий к каждому из клиентских сегментов. Его оценка представлена числом знач­ков «$» для стратегии в каждом сегменте. После этого выбирается подходящая систе­ма измерения того, насколько эффективны стратегии кросс-продаж. В заключение, каждая стратегия рассматривается более детально, включая размер необходимых ин­вестиций для внедрения стратегии и вероятную окупаемость в каждом из сегментов.

Потенциал модели ACURA особенно отчетливо просматривается в работе компа­нии McDonalds, систематически занимающейся кросс-продажами и дополнительны­ми продажами. Это ведет к тому, что клиент обычно покупает биг-мак вместо стандар­тного гамбургера; или заказчика спрашивают, желает ли он картошки к гамбургеру («Большую порцию картошки?») или что-нибудь попить («Большую порцию колы?»). Регулярное сочетание всеми сотрудниками успешных кросс- и дополнительных про­даж в соответствии с потребностями клиента потенциально способно вести к огром­ному росту прибыльности в сравнении с компаниями, которые не используют потен­циал этих ключевых элементов потребительской ценности.

Экзаменационный билет № 15