Вопрос 3. Методы индивидуального и группового принятия решений.

При принятии конкретного управленческого решения руководитель, помимо понимания того, к какому типу оно относится, должен уметь выбрать правильный метод принятия решения, а именно индивидуальный или групповой. При этом следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с руководителя не снимается.

Американские ученые В. Вруум и Ф. Йеттон из «Центра креативного лидерства» выделяют пять стилей принятия решений, зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

• две разновидности автократического стиля (АI и АII)

• две разновидности консультативного (СI и СII)

• с полным участием подчиненных (GII)

см. Кишкель с.236 Псих.аспекты повед. Рук. При принятии решения.

Стиль принятия решения	Условия его применения	При каких условиях данный стиль неприемлем
Руководитель принимает решение единолично (АI)	достаточное количество собственных знаний и (или) информации; ограниченность во времени; наличие конфликтной ситуации	если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов; если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично (АII)	недостаточно информации; информация может быть получена от подчиненных	в условиях дефицита времени; если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов; если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично (СI)	недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; нецелесообразно групповое обсуждение	в условиях дефицита времени; если возможны разногласия между подчиненными относительно предпочтительного решения
Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично (СII)	недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; хорошие взаимоотношения в коллективе	в условиях дефицита времени; если имеется вся необходимая информация
Руководитель делится с проблемой с группой и решение принимается сообща (GII)	недостаточно информации; оптимальное решение может зависеть от позиций отдельных людей; руководитель вместе с группой наравне участвует в обсуждении проблемы; любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему	если имеется вся необходимая информация; в условиях дефицита времени; если подчиненные имеют личные цели, не совпадающие с целями организации

Автократия – система повышения квалификации управления, при которой одному лицу принадлежит неограниченная верховная власть, самодержавие.

В психологической литературе принятие решений рассматривается как один из этапов волевого акта, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения. Принятие решений является неотъемлемым компонентом любой деятельности. "Человек должен принимать решения и при определении цели деятельности, а также подцелей (конкретных задач), и при планировании, и при построении оперативного образа, и при выполнении действий", - отмечает Б. Ф. Ломов [187, с. 223].

Важнейшим звеном деятельности руководителя любого ранга является принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений в значительной мере зависят результаты труда всего производственного коллектива.

Итог управленческого решения должен состоять в приведении управляемой системы в соответствие с намеченными целями. Самым общим образом управленческое решение можно определить как процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным, определяемым целью управления.

В конечном счете, любое управленческое решение сводится к тому или иному выбору из нескольких возможных вариантов. Можно выделить ряд последовательных этапов деятельности руководителя в процессе принятия решения.

Прежде всего, это выявление и уяснение проблемы. На этой стадии руководитель занят сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Итогом данного этапа является четкое формулирование возникшей задачи.

Далее руководитель переходит к всестороннему рассмотрению альтернатив, учитывая при этом определенные критерии эффективности решения.

Следующий этап заключается в окончательном выборе такого варианта, который получил наивысшую оценку, исходя из целей организации. Но это лишь самая общая схема деятельности по принятию решений. Каждый из указанных этапов можно еще детализировать.

Обусловленный научно-техническим прогрессом рост индустриальных организаций, усложнение их структуры и функций предъявляют соответствующие требования к повышению эффективности управленческих решений. В последнее время с этой целью все шире используются знания и опыт консультантов (экспертов по менеджменту и маркетингу, психологии управления), осуществляющих анализ альтернатив посредством специальных методов. Такая практика никоим образом не снимает ответственности с руководителя. Именно его прерогативой является принятие окончательного решения.

В науке управления выделяются два различных подхода к проблеме принятия решений в организациях.

Один из них, называемый нормативной теорией принятия решений, основан на математическом анализе и логических рассуждениях. Нередко эту теорию называют "прескриптивной" (предписывающей), так как она точно устанавливает, какими именно должны быть последовательно осуществляемые процедуры при принятии решения, для того чтобы оно соответствовало критериям рациональности. Сторонники такого подхода, как отмечают Д. Марч и Г. Саймон, исходят из следующих основных положений:

1) типичный член организации является "экономическим человеком", стремящимся к максимальному увеличению той или иной выгоды, дохода или удовлетворенности;

2) лицо, принимающее решение, обладает всей необходимой информацией и знает не только о возможных вариантах выбора, но и об их последствиях;

3) лицо, принимающее решение, имеет определенный порядок предпочтения вариантов выбора, что позволяет ему ранжировать сравнительную желательность возможных последствий.

В последние тридцать лет все большее внимание исследователей уделяется дескриптивному (описательному) подходу к принятию решения. Развиваемая при этом теория служит целям объяснения действительного, а не нормативного поведения лица, принимающего решение. Анализируются факторы, препятствующие выработке и принятию рациональных решений, пути предотвращения негативного влияния данных факторов.

Такой подход основан на следующих исходных посылках (Д. Марч, Р. Сайерт, Г. Саймон [289]):

1) человек, принимающий решение, является административным лицом, стремящимся скорее к компромиссу (согласованию целей всех заинтересованных сторон), нежели к максимизации результатов для какой-то одной группы;

2) люди не могут достичь полного знания о всех альтернативах и их последствиях, так как действуют в состояниях "ограниченной рациональности";

3) в процессе поиска одна альтернатива сменяется другой и так далее, поэтому последовательность, в которой они оцениваются, часто влияет на результат выбора.

Социально-психологические исследования принятия решений направлены на выявление того, как фактически, на самом деле, люди производят выбор. Имеющиеся данные показывают, что тот или иной выбор, осуществляемый личностью как субъектом принятия решения, представляет собой следствие взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Условия физической и социальной среды деятельности руководителя выступают в качестве внешних детерминант принимаемых им решений. К числу таких условий можно отнести характер стоящей перед руководителем задачи, объем и качество имеющейся у него информации, уровень технической оснащенности данного подразделения организации, степень компетентности персонала, количество времени для подготовки и осуществления решения, особенности социально-психологического климата коллектива и т. д.

Всесторонний анализ рассматриваемой проблемы предусматривает обязательный учет внутренних детерминирующих факторов, свойственных личности, принимающей решение. При этом следует исходить из положения С. Л. Рубинштейна о "преломлении внешнего через внутреннее" [282]. "В состав внутренних условий, - пишет Е. В. Шорохова, - включается широкий спектр явлений, а не только те, которые определяют текущие состояния субъекта. Это -индивидуальные особенности высшей нервной деятельности, потребности и установки человека, чувства и способности, вся система навыков, привычек и знаний, в которых отражен индивидуальный опыт человека и усвоенный опыт человечества. Совокупность внутренних условий составляет психологическую характеристику личности" [261,с.18].

Исследователи называют целый ряд свойств личности, влияющих на процесс принятия решения. Отмечается роль таких факторов, как творческие способности личности, ее эмоциональная устойчивость, склонность к риску, притязания, самооценка, экстраверсия – интроверсия и т. д.

А. И. Китов использует понятие "личностный профиль решения", имея в виду ту "совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям" [128, с. 174].

Как показали полученные в результате исследований данные, чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля. В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется испытуемыми как бы по единому алгоритму, так что личностный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностного профиля совершенно очевидна. Наконец, при принятии решений в экстремальных условиях личностный профиль проявляется в наиболее существенной степени. Эксперименты показали, что в целом ряде случаев уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение [24].

Все многообразие управленческих решений можно так или иначе классифицировать, отнести к соответствующим разрядам.

Наиболее обстоятельная классификация представлена в работах О. В. Козловой. Предлагается подразделять управленческие решения, исходя из следующих девяти критериев: функционального содержания, сферы, действия, иерархии системы управления, организации разработки, широты проблематики, организационного оформления продолжительности осуществления, причин возникновения, методов разработки.

Наряду с данной классификацией возможно деление управленческих решений на программируемые и непрограммируемые (Г. Саймон [289]). Под программируемыми понимаются систематически повторяющиеся решения, для выработки которых используются определенные процедуры. Непрограммируемые решения характеризуются новизной, уникальностью, значимостью субъективного аспекта. Таким образом, оптимальная стратегия деятельности руководителя должна заключаться в том, чтобы максимально расширять сферу приложения программируемых решений. Это позволит руководителю уделять больше внимания непрограммируемым решениям, каждое из которых по-своему специфично.

На основе работ в области математической теории игр предлагается классификация решений по признаку определенности - риска - неопределенности (Р. Льюс, X. Райфа [289]). Иначе говоря, здесь за основу деления берутся условия, в каких принимаются решения.

Выбор решений при определенности предполагает, что известны все альтернативы и будущие результаты каждой из них.

В условиях риска каждое решение приводит к одному из ряда возможных результатов, причем можно предсказать с помощью соответствующих методов вероятность появления того или иного результата.

При неопределенности то или иное решение может приводить к множеству различных результатов, но вероятность этих результатов совершенно не известна.

В последние десятилетия мировая практика принятия управленческих решений в различных организациях обогатилась новыми подходами, направленными в целом на повышение эффективности деятельности руководителей. Среди таких нововведений следует назвать создание управленческих информационных систем, основу которых составляет электронно-вычислительная техника. Это позволяет использовать алгоритмические методы при решении задач выбора в проблемных ситуациях. Отметим далее применение математических моделей, воспроизводящих определенные совокупности характеристик организации, что дает возможность посредством модельного эксперимента проверить степень обоснованности того или иного управленческого решения. Для подобных операций также характерно все более широкое использование компьютерной техники. Применение электронно-вычислительной техники и математического моделирования относится не только к программируемым решениям, принимаемым в условиях определенности, но в известной степени и к решениям непрограммируемым, вырабатываемым в условиях риска.

Узловые механизмы управленческого процесса: планирование - целеполагание - и принятие решения, по существу формируют модель результата и свернутую программу действий.

Принятие решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.

Психология рассматривает проблемную ситуацию в контексте интеллектуальной деятельности человека. Эта ситуация собственно инициирует процессы мышления человека. Она представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Далеко не всякая ситуация является проблемной. Последняя предполагает или включает следующие компоненты:

- познавательную потребность, и в том аспекте проблемная ситуация – это состояние субъекта;

- интеллектуальные возможности;

- неизвестные знания или проблему-задачу. Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций:

1) когда человек знает, что он знает; в этом случае нет проблем, нет и необходимости в мышлении;

2) когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком;

3) когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проблемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.

Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:

1. Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).

2. Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).

3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти в отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, защита диссертации и т. д.).

В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой на оси времени и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях.

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по следующим признакам:

1) по степени охвата и сложности объекта;

2) по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;

3) по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;

4) по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;

5) по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.

Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям.

Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.

Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать?

2. Почему эти решения необходимы?

3. Каким было последнее решение?

Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.

В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире – с позиций общего результата.

Шаг третий – это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", то есть обязательные и желательные.

С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив.

В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения.

Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.

Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.

Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она прогностична. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг – процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.

Чтобы современные руководители обрели культуру оправданного риска, они должны заполучить соответствующую свободу действий с высоким индексом самостоятельности. Без нее голая теория остается имитацией стилей плавания на берегу.

А без этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве останется политическим фарсом над законами самоорганизации на новом витке цивилизации.

Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения.

Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пыталась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект "флюгера". Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.

Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и при организации передачи решения на исполнение.

Выработка и принятие решения не могут исключать ошибки. Ошибки в управлении дорого стоят и могут возникать в силу различных причин. Однако плохо, когда они становятся следствием устойчиво неадекватного стиля в принятии решений. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент "Я-концепции", как "зеркальное Я". Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.

Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они адекватны объективному положению дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.