11.2 Текучесть кадров и пути управления ею.

Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.

Менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:

• Полностью управляемыми (условия труда и быта)

• Частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации)

• Неуправляемыми (природно-климатические условия)

Для управления процессом текучести кадров, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь эти сведения об общем числе уволивших, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

• Своим положением

• Использованием не по специальности

• Содержанием, условиями и режимом труда

• Заработком

• Плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы

• Невозможностью учиться

• Неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами

• Отсутствием мест в детских учреждениях

• Решением личных проблем

• Потерей работоспособности

• Общей социальной неудовлетворенностью и т.п.

Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом

К_уд = 1- число лиц, уволившихся по собственному желанию

Среднесписочная численность работников

Иногда целесообразно также исчислять коэффициент интенсивности текучести

К_и.т. = Частный коэффициент текучести по подразделению

Общий коэффициент текучести

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на «потенциальную» текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

С помощью анкетирования работников можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров:

Потенциальный коэффициент текучести кадров = Число работников, желающих уйти

Число опрошенных

11.3 Способы рационализации персонала.

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:

1. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимается новый сотрудник

В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, т.к. уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых

2. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работ, пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону

4. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров – групп энтузиастов, имеющих свой идеал, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирм. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирм в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют следующие варианты:

• Денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов

• Досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 10-15 % (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).

7. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

8. Увольнение отдельных работников за различные нарушения. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтоб не ухудшить атмосферу в коллективе.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, работник ставится в известность не позднее чем за 2 месяца, и если он при этом будет возражать, против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течении всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Семинар №9. Управление поведением персонала

1. Поведение человека в организации: общие понятия

2. Понятие социальной роли

3. Восприятие

4. Концепция «Я-состояний! Э.Бёрна