3. Источники привлечения персонала.

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

• Сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

• Появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

• Снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

• Отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

• Возможность сравнительно быстро завоевывать авторитет;

• Относительно небольшие затраты на обучение.

К недостаткам такой формы относят:

• Высокие расходы;

• Ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

• Высокая степень риска из-за неизвестности человека;

• Плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключается:

• В наличии условий для планирования этого процесса; возможность сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

• Предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

• Сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

• Хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньше риска);

• Ослаблении текучести кадров;

• Облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

• Обеспечении прозрачности кадровой политики;

• Облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить « с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

• Ограниченный выбор кандидатур;

• Необходимость дополнительных затрат на переобучение;

• Напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

• Возможность продвигать «нужных людей»;

• Снижение активности оставшихся «за бортом»;

• Сохранение общей потребности в рабочей силе.

4. Методы привлечения персонала.

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника.

Выделяют следующие разновидности таких методов:

1. Непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста)

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала – «охотники за головами» - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч. кандидатов и устанавливают с ним контакт.

3. В государственных центрах занятости.

4. В частных агентствах по набору персонала, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов: кадровые (ищут работу для частных лиц); рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников.

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

• Снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

• Повышение качества кандидатов

• Географическую широту контактов

• Предоставление возможностей широкого взаимного общения работодателей и работников

• Привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации

• Возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

2. Организация презентаций. На них как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

3. Участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

4. Проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:

1. Размещение объявлений во внешних СМИ.

В объявлениях о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

• особенности организации

• характеристику должности

• требования к соискателю

• систему оплаты, льгот и стимулов

• организацию процесса отбора

• адрес и контактные телефоны.

2. Официальная информация во внутренних СМИ

3. Паблисити – бесплатная и платная статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

4. Привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

5. Ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

Семинар №6: Развитие персонала

1. Понятие, цели и формы развития персонала

2. Организация и цели профессионального обучения

3. Форму обучения персонала

4. Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

5. Формы тренинга