Основні відмінності японського, американського й європейського
стилів управління інноваційними процесами
Американська модель |
Японська модель |
Європейська (німецька, маркетингова) модель |
1. Наймання робітників на відносно короткий час |
1. «Пожиттєве» наймання робітників |
1. Довгострокове наймання |
2. Індивідуальне прийняття рішення |
2. Колективне прийняття рішення |
2. Колективне прийняття рішення |
3. Індивідуальна відповідальність |
3. Колективна відповідальність |
3. Індивідуальна відповідальність |
4. Розвиток спеціалізованої ділової кар'єри (вертикальної) |
4. Розвиток неспеціалізованої (диверсифікованої) ділової кар'єри (горизонтальної) |
4 Помірно спеціалізована кар'єра (з елементами центроспрямованої) |
5. Механізми явного, точного контролю |
5. Механізми опосередкованого, неявного контролю |
5. Неформальний контроль з формалізованими критеріями |
6. Вибіркове відношення до людини як робітника |
6. Відношення до робітника як до особистості |
6. Цілісний підхід до людини (увага до родини) |
7. Орієнтація на результат |
7. Орієнтація на процес |
7. Орієнтація на результат |
8. Увага тільки значним інноваціям |
8. Адаптація й удосконалення |
8. Увага поліпшуючим інноваціям |
9. Рішуче, радикальне здійснення змін |
9. Поступове здійснення змін через покращання |
9. Поступове здійснення змін через покращання |
Тема 5. Планування інноваційної діяльності
Зростання
вимог до компетенції
працівників
Зміна
структури персоналу та повноважень
Можливий
опір нововведенням з боку
персоналу
Психологічний
клімат погіршується
Продуктивність
праці знижується
Необхідність
проведення заходів щодо збалансування
нових відносин
Рис. 5.1. Системність наслідків інновацій
Таблиця 5.1.
Втілення інноваційної політики у планах і програмах підприємств
Рівень планування |
Зміст плану |
Рівень ухвалення завдань |
Виконавці |
Місія підприємства |
Ставиться глобальна мета підприємства, визначаються основні товари, ринки, послуги, технології, культура підприємства. Формується загальне ставлення до інновацій. |
Збори акціонерів (рада директорів) |
Вище керівництво підприємства |
Стратегічний план |
Визначає цілі, яких необхідно досягти у плановому періоді (8-10) років щодо освоєння нових видів продукції, завоювання нових ринків чи збільшення частки на старих; напрями науково-технічних досліджень і розробок, спрямованих на залучення масштабних інновацій, пов'язаних зі зміною технології, організаційними змінами тощо. Описує механізми розподілу повноважень і регламентує взаємовідносини структурних підрозділів при здійсненні інноваційної діяльності. вказує механізм мотивації працівників |
Вище керівництво підприємства, рада директорів |
Керівництво планово-економічної служби підприємства, відділу маркетингу, збуту, головний конструктор (головний інженер служби розвитку) |
Середньостро-ковий (тактичний) план розвитку |
Визначає розвиток підприємства на 1-5 років. Відбираються проекти, реалізацію яких задумано здійснити у вказаний термін, конкретизуються завдання відповідних служб, задіяних у реалізації проектів. Більша увага приділяється продуктовим та невеликим організаційним інноваціям |
Менеджери середньої і вищої ланки |
Планово-економічна служба, відділу маркетингу, збуту, конструктор-ський |
Короткостроковий (поточний) план |
Розробляється на період до одного року. Включає середні й незначні інновації, які часто стосуються лише окремих людей |
Менеджери середньої та низової ланки, окремі працівники |
Планово-економічна служба, відділу маркетингу, збуту, конструктор-ський |
Програма |
Розробляється для здійснення цільових перетворень у внутрішньому середовищі підприємства. Включає конкретні дії і терміни виконання |
Від вищого керівництва до окремих працівників у залежності від масштабу інновації |
Планово-економічна служба спільно з іншими функціональ-ними службами, задіяними у програмі |
Таблиця 5.2
Порівняльна характеристика стратегічного й оперативного планування
Ознаки |
Види планування |
|
Стратегічне |
Оперативне |
|
1. Рівень ієрархії, що бере участь у прийнятті рішень стосовно планування |
Вищий рівень менеджменту |
Усі рівні менеджменту |
2. Невизначеність |
Високий рівень |
Низький рівень |
3. Вид проблеми |
Неструктуровані |
Добре структуровані |
4. Горизонт часу |
Довгостроковий |
Середньо- і короткостроковий |
5. Потреба в інформації |
Переважно зовнішня |
Переважно внутрішня |
6. Альтернативи |
Спектр альтернатив дуже широкий |
Спектр альтернатив обмежений |
7. Обсяг |
Концентрується на найважливіших проблемних структурних сферах і напрямах розвитку |
Охоплює всі напрями і структурні господарські одиниці підприємства, всіх учасників |
8. Ступінь деталізації |
Визначення глобальних масштабних напрямів |
Детальне опрацювання з використанням кількісних показників |
Рівень інноваційного потенціалу та інноваційної активності |
Напрями загальної стратегії розвитку внутрішнього середовища |
Стан зовнішнього середовища |
|||
Стабільне |
Нестабільне макроекономічне середовище, стабільний попит, помірна конкуренція |
Стабільне макроекономічне середовище, мінливе ринкове середовище, активна конкуренція |
Висока невизначеність, ризик і мінливість середовища |
||
Низький рівень |
Модернізація |
Помірно наступальна |
Сфокусована стратегія диверсифікації |
Слідування за лідером |
Захисна від зовнішніх погроз, стратегія очікування |
Часткове відновлення технологій, модернізація устаткування, відновлення продукції |
Наступальна стратегія широкої диференціації |
Стратегія широкої диверсифікації |
Сфокусована стратегія диверсифікації |
Слідування за лідером, стратегія оперативного реагування |
|
Високий рівень |
Системне відновлення виробництва на основі кластерів нововведень |
Стратегія лідерства |
Зміцнення позицій, стратегія цінового лідерства |
Стратегія лідерства, стратегія освоєння і заповнення «ринкових ніш» |
Помірно наступальна стратегія диференціації |
Упровадження радикальних технологічних рішень і реконструкція виробництва |
Атакуюча |
Помірно наступальна |
Зміцнення позицій |
Стратегія «кидання виклику» |
|
Рис. 5.3. Матриця вибору інноваційної стратегії
Таблиця 5.3.
Етапи планування і реалізації інноваційного проекту
№ п/п |
Етап |
Зміст |
1 |
Формування інноваційної ідеї (задуму) |
Визначення мети, форми. джерела, суб'єктів та об'ту інвестицій |
2 |
Попередня оцінка ефективності проекту |
Дослідження інноваційних можливостей, ресурсів, попиту; підготовка пропозицій для потенційного інвестора |
3 |
Техніко-економічне обгрунтування (ТЕО) |
Складання організаційно- правових і розрахунково-фінансових документів з метою залучення інвестора |
4 |
Розробка умов виконання проекту |
Підготовка контрактної документації |
5 |
Вибір інженерних рішень |
Розробка інженерних рішень, підготовка проектної документації |
6 |
Виконання проекту |
Будівельно-монтажні роботи, модернізація обладнання тощо |
7 |
Експлуатація об'єкту |
Управління виробництвом нового товару, забезпеченням, збутом; поверенення інвестицій і одержання прибутку |
1.1.
Підпрограма
1.2.
Підпрограма
1.3.
Підпрограма
1.2.1.
Захід
1.2.2.
Захід
1.2.3.
Захід
1.2.1.1.
Робота
1.2.2.1.
Робота
1.2.3.1.
Робота
1.2.1.2.
Робота
1.2.2.2.
Робота
1.2.3.2.
Робота
1.Програма
1.2.1.n.
Робота
1.2.2.L.
Робота
1.2.3.m.
Робота
Рис. 5.4. Підпорядкування елементів цільової програми
Таблиця 5.4
Рекомендована інтерпретація характеристик для різних структурних елементів цільових програм
Призначення характеристик |
Рекомендовані значення характеристик для різних рівнів ієрархії |
|||
Програма |
Підпрограма |
Захід |
Робота |
|
1.Проблема |
Крупна, значуща, автономна проблема |
Середня проблема або ракурс, сторона, функція крупної проблеми |
Частина проблеми |
Ракурс, сторона або етап частини проблеми |
2.Мета |
Кінцева, часто комплексна мета |
Приватна кінцева або комплексна проміжна мета |
Приватна проміжна мета |
Неподільний результат |
3.Термін або тривалість |
Від 3 місяців до 3 років |
Від 3 місяців до 3 років |
Від 2-3 тижнів до 8-9 місяців |
Від 2-3 днів до 3 місяців |
4.Ресурси |
Різнорідні |
Різнорідні |
Переважно однорідні |
Однорідні |
5.Ефект |
Повний |
Частковий |
Частковий |
Частковий |
6.Статус керівника |
Керівник програми підкоряється тільки директору і має широкі міжфункціональні повноваження |
Керівник підпрограми підкоряється керівнику програми і має широкі функціональні повноваження |
Відповідальний виконавець заходу є, як правило, керівником структурного підрозділу і функціонально підкоряється керівнику підпрограми |
Виконавець роботи входить, як правило, до складу структурного підрозділу |
7.Спеціальна тимчасова організаційна форма |
Рада при керівнику програми і 1-2 помічники |
Робоча група при керівнику програми |
Спеціальна оргструктура не створюється |
Спеціальна оргструктура не створюється |
Етап
розробки
Результат етапа
1.Формулювання
проблеми.
Визначення значущості проблеми,
макроаналіз тенденцій, формулювання
цілей і обмежень
нововведень
Паспорт
нововведення з вказівкою цілей та
обмежень
2
Аналіз
нововведення.
Структуризація нововведення, виділення
значущих елементів, зв'язків, функцій.
Генерація альтернатив.
Опис
вибраного варіанту нововведення
3.
Синтез
нововведення.
Вибір способів реалізації функцій.
«Збірка» конструкції нововведення.
Випробування.
Список
заходів і робіт, їх характеристики
4.
Розробка заходів.
Складання списку заходів і робіт за
цільовою програмою. Нормування тривалості
робіт
.
Календарний
план виконання програми, завантаження
підрозділів
5.
Складання
графіка.
Складання і розрахунок мережевого
графіка, аналіз завантаження підрозділів
і термінів виконання програми.
Переліки
функціональних блоків і альтернатив
їх реалізації
6.
Розрахунок ефективності.
Розрахунок
витрат, прогнозування економіки,
розрахунок ефективності цільової
програми.
Довідка
про ефективність цільової програми
7.
Розробка рекомендацій.
Обґрунтування додаткових рекомендацій
по забезпеченню виконання цільової
програми
.
Рекомендації
по забезпеченню реалізації програми
Рис. 5.5. Послідовність розробки цільової програми