6. Анализ конкуренции по Портеру. Общие положения анализа конкурентной среды по Портеру

В основе подхода, предложенного профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, лежит утверждение о том, что успех фирмы определяется в первую очередь не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии и даже не превосходной управленческой стратегией, а таким фактором, как привлекательность отрасли, ее структура. Под отраслью в данном случае понимается группа конкурентов, которые производят однородные товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

– соперничество между производителями (продавцами) внутри отрасли;

– попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами–заменителями;

– возможность появления внутри отрасли новых конкурентов;

– способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия;

– способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Для более глубокого изучения и понимания состояния и основных тенденций развития конкурентной среды Портером предлагается следующая схема анализа:

1) Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов.

Здесь необходимо особо тщательно подойти к определению тех потребностей, которым отвечают ваши товары или услуги, иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов. Различные группы конкурентов объединены Портером в модели пяти сил конкуренции, которая будет рассмотрена в следующем подразделе.

2) Основными вопросами, которые следует задать себе, и на которые следует получить ответы, являются следующие:

С кем в отрасли вы бы хотели соперничать и какими средствами?

Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?

Удовлетворен ли данный конкурент своим положением?

Чем он может заняться в ближайшей перспективе?

Каковы шансы ваших конкурентов на успех?

В чем конкурент наиболее уязвим?

Как могут отреагировать конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и во внешнем окружении?

Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов?

Какие стратегические шаги он может предпринять?

Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как вам следует его рассматривать?

Как избежать возможных провокационных контрмер конкурента, которые могут принести вам неприятности и вызвать дополнительные затраты?

3) Для того чтобы получить более или менее целостное представление о конкуренте, необходимо выяснить четыре основных момента (так называемых “диагностических компоненты”): его цели; текущая стратегия; предполагаемое развитие; возможности конкурента.

Анализ целей показывает, насколько удовлетворен конкурент своей деятельностью, насколько вероятны какие-либо шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на предпринятые вами действия.

Анализ целей должен проводиться как на уровне предприятия в целом (корпоративном уровне), так и на уровне хозяйственных подразделений (стратегических центров хозяйствования), так как стратегические вопросы значительно различаются на различных уровнях и их одновременное рассмотрение может привести к путанице.

Текущая стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует, и ее основной задачей является достижение наибольших преимуществ в конкуренции.

Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможности предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Определение вероятных шагов конкурентов в будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, оценка их положения на рынке, понимание их стратегических намерений, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение – все это может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов.

В процессе анализа предполагаемого развития конкурентов Портер выделяет два момента:

– оценка конкурентом самого себя;

– предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.

Необходимую для размышления информацию можно получить, ответив на приведенную ниже серию вопросов.

Каково мнение менеджеров относительно положения фирмы на рынке, ее сильных и слабых сторон?

Существует ли определенная приверженность конкретному производимому товару или проводимой политике?

Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с культурными и национальными особенностями?

Каковы ожидания учредителей и что для них является ценностью?

Каково их мнение относительно дальнейшего развития спроса и будущих тенденций в отрасли?

Придерживаются ли они определенных правил игры (“у нас должен быть полный цикл производства”, “необходима децентрализация”, “покупатели будут платить за качество”)?

Важными факторами, позволяющими сделать подобные предположения, являются:

– уровень специальной подготовки управляющего подразделением;

– вариант стратегии, имевший успех в прошлом;

– правила игры, используемые в прошлом;

– советники / консультанты фирмы.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме–конкуренте, понять образ мышления ее руководства, а также выяснить, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа является кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников.

Анализ возможностей, сильных и слабых сторон конкурента был достаточно подробно рассмотрен в предыдущем подразделе.

Для получения итоговой картины условий конкуренции в отрасли рекомендуется использовать создание сценариев (в нескольких вариантах). Этот метод позволяет синтезировать большой объем полученной информации, избегая в то же время слишком упрощенного подхода (см. Приложение А).

По завершении анализа менеджеры должны быть в состоянии определить дальнейшие действия конкурентов, а именно: вероятность, время, характер и интенсивность их реакции. Это позволит разработать успешную конкурентную стратегию фирмы и подготовить эффективные контрмеры по отношению к основным конкурентам

Движущие силы рынка и их воздействие на условия конкуренции

Проведенный анализ дает представление о существующей структуре отрасли. Но конкурентная ситуация развивается постоянно, поэтому для успешной деятельности фирмы не только в настоящем, но и в будущем, необходимо внести в модель элемент динамики.

Одним из важнейших факторов, определяющих характер конкурентной борьбы, является стадия жизненного цикла отрасли.

На ранней стадии развития, когда отрасль является относительно новой, рынок растет и спрос превышает предложение, нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателей.

По мере перехода отрасли в стадию зрелости, фирмы начинают принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, дизайна и т.д. В отрасли устанавливаются стандарты, конкуренция становится более жесткой, т.к. темпы роста рынка снижаются и рост фирмы может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов.

Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, т.к. продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа [Томп. С. 134]:

определение самих движущих сил;

определение степени их влияния на отрасль.

Портер выделил несколько основных типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

Темп роста долгосрочного спроса – подъем долгосрочного спроса часто привлекает на рынок новые фирмы, а, наоборот вызывает желание покинуть его;

Изменения в составе покупателей и способах использования продукта – является причиной изменений требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, изменения маркетинговых стратегий и т.д.;

Обновление продукта – является ключевой движущей силой, может расширить рынок, стимулировать рост спроса, увеличить степень дифференциации среди продавцов; влияет на методы и эффективные масштабы производства, маркетинговые затраты, каналы распределения и т.д.;

Технологические инновации – могут коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая важным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом.;

Маркетинговые инновации – предложение рынку товаров с использованием новых, нестандартных способов для повышения покупательского интереса и спроса, что также может изменить условия конкуренции и позиции фирм-соперников;

Вход на рынок или уход с него крупных фирм. Вход на рынок крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции, то же самое и с уходом с рынка;

Рассеивание технических и технологических достижений – если не существует сильной патентной защиты новых технологий, то возможна быстрая диффузия достижений отдельной фирмы в области новых технологий и др., что также становится важной движущей силой конкуренции;

Изменения структуры затрат и производительности. В отраслях, где достаточно сильно действуют эффект масштаба производства и эффект обучения для фирм, увеличивающих объем производства, возможно значительное снижение издержек на единицу продукции, за счет чего такие фирмы могут получить конкурентные преимущества и принудить другие фирмы к стратегиям “форсирования роста”. Точно так же резкое возрастание издержек на ключевые ресурсы (сырье, рабочую силу) могут вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам, смену поставщиков в поисках более дешевых заменителей и т.п.;

Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот) – когда продавцы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, изменяя дизайн, придавая товару новые функции, создавая своей продукции яркий имидж посредством рекламы и упаковки, происходит отход от стандартной продукции;

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска, присущих новым и молодым отраслям. Со временем это делает отрасль более привлекательной для входа новых фирм;

Изменения в законодательстве и государственной политике;

Изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, которые будут определять изменения условий конкуренции в отрасли, и несущественных. Обычно не больше трех или четырех их перечисленных факторов являются определяющими движущими силами.

Трудность анализа движущих сил заключается в том, что перечисленные силы:

могут быть в разной степени сильны или слабы;

могут вступать во взаимодействие и в столкновение друг с другом;

действуют по-разному в зависимости от отрасли и изменяются во времени.

Однако как показывает практика, анализ движущих сил в отрасли, того, как и почему они заставляют отрасль двигаться в определенном направлении и какое влияние это имеет на конкуренцию – является немаловажным фактором разработки действительно эффективной стратегии фирмы и ее успешного функционирования.