4. Основные этапы стратегического планирования. Миссия организации. Выбор целей. Анализ внешней среды. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

Рисунок – Схема процесса стратегического планирования

Несмотря на кажущуюся простоту схемы, процесс стратегического планирования носит итеративный характер. Это означает, что в зависимости от результатов, полученных на последующих этапах, может возникнуть необходимость корректировки решений, принятых на предыдущих этапах. Поэтому последовательный характер процесса превращается в параллельно-последовательный, когда возможно одновременное выполнение работ на различных этапах.

Миссия – это основная обобщенная цель организации, четко выраженная причина её существования.

Миссия обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях, являясь тем самым основой для согласованного развития организации.

Хорошо сформулированная миссия может включать:

• провозглашение убеждений и ценностей;

• продукцию или услуги, которые фирма будет продавать, а ещё лучше потребности, которые она будет удовлетворять;

• рынки, на которые будет работать фирма и способы выхода на них;

• технологии, которые будет использовать фирма;

• политику роста и финансирования.

На выбор мисси влияет целый ряд факторов:

1. история организации;

2. культура организации;

3. формальная и неформальная структура организации;

4. размер организации;

5. цели и ценности высшего руководства.

Если формулировка мисси не дает ожидаемого эффекта (а она должна вдохновлять и побуждать к действию), то это может объясняться следующими причинами:

• она состоит из серии неуверенных общих заявлений, относится ко всему, а значит ни к чему;

• она не подкреплена действиями высшего руководства.

Поскольку предприятие является многоуровневой системой, то разработанная в соответствии с выбранной миссией система целей также имеет иерархическую структуру:

1. генеральная цель – миссия;

2. цель структурной единицы производства (СХЦ);

3. цели произв. единиц предприятия (производств, цехов, участков);

4. цели функциональных подразделений, программ, проектов;

5. цели работников.

Основные требования к целям:

• конкретность;

• ориентация во времени;

• достижимость с учетом максимального использования всех ресурсов предприятия;

Можно выделить три основные направления анализа внешней среды:

1. макроэкономический анализ (предполагает прогнозирование, анализ и оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов и тенденции на уровне развития экономики страны в целом; его проведение требует очень больших объёмов различной информации и соотв. квалиф. кадров, поэтому силами предпр., как правило, не проводится, необ. иформация поступает из вторичных источников PEST);

2. анализ потребностей и спроса (задача маркетинга);

3. анализ конкурентов (производители аналогичной продукции; существуют разнообразные вопросники, позволяющие дать характеристику самых разных сторон деятельности конкурентов: произ-во, маркетинг, НИОКР, кадры, финансы).

Рисунок- Анализ конкуренции по Портеру (модель ''пяти сил конкуренции'')

При проведение анализа внутренних сильных и слабых сторон организации в качестве базы для сравнения могут быть использованы:

• информация относительно основных конкурентов вашего предприятия (в этом случае анализ может проводиться с помощью составления конкретных профилей);

• состояние, необходимое для обеспечения успеха в будущем (метод анализа стратегических разрывов, суть которого отображается таблицей):

Фактор оценки	Интенсивность факторов	Разрыв (балл)	Значимость фактра (ранг)	Приоритеты (ранг)
1. производство
2. НИОКР
3. маркетинг
4. кадры
5. финансы

Максимальное внимание следует уделять тем факторам, для которых высокая значимость фактора сочетается со значительным отрицательным разрывом и тем факторам, по возможности, для которых высокая значимость сочетается с большим положительным разрывом. Это наше конкурентное преимущество и его следует старательно поддерживать.

Матрица SWOT – анализа применяется для обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды и учитывает перекрестное влияние внешних возможностей и опасностей на внутренние сильные и слабые стороны. Матрица формируется в несколько этапов. Сначала из всего множества внешних воздействий отбираются те, которые окажут наибольшее существенное влияние на ваше предприятие. Отбор может осуществляться по критерию масштаба воздействия и вероятности появления данного фактора.

		Внешние возможности				Внешние опасности
		В1	В2	В3	У1		У2	У3
Внешние сильные стороны	СС1	Поле С и В				Поле С и У
	СС2
	СС3
Внешние слабые стороны	СС1	Поле СЛВ				Поле СЛУ
	СС2
	СС3

Сильные и слабые стороны выявляются по результатам анализа внутренней среды предприятия (осуществляется экспертным путем, в том числе с применением процедуры “мозгового штурма''). Внутренние поля матрицы могут быть заполнены экспертными оценками, характеризующими усиление или ослабление внутреннего потенциала предприятия под воздействием внешней среды.