07.09. Персонал и управление им в системе управления организацией.

Пугачёв Василий Павлович

В.П. Пугачёв «Руководство персоналом» (2008 г. и позднее)

В.П. Пугачёв «Практикум» (дополнение к учебнику)

«Мотивация трудовой деятельности» под ред. В.П. Пугачёва

В.П. Пугачёв «Управление свободой» (2010 г.)

«Справочник по управлению персоналом»

«Труд за рубежом»

«Управление персоналом»

«Профиль»

«Эксперт»

1. Понятие персонала и его структура. Управление персоналом в системе управления.

2.Основные этапы развития управления персоналом. Управление персоналом в традиционном обществе.

3. Этика деловых отношений.

1.

Сферы деятельности, необходимые для успешного развития государства:

• Финансово-экономическая

• Политическая

• Производственная

• Научно-образовательная

• Инвестиционная

• Внедрение информационных технологий

• Мотивационная (управление персоналом) – как позитивная, так и негативная (контроль, наказания)

Персонал – все работники, непосредственно выполняющие организационные функции.

Кадры – персонал, состоящий в штате. К кадрам, к примеру, не относится тот персонал, который принят на работу по лизингу (лизинг персонала).

Персонал – особый субъект и объект управления. Это рабочая сила, движимая определёнными интересами, ценностями, целями, обладающая свободой воли. Это источник больших расходов (иногда свыше 50 % расходов компании идёт на персонал).

Наука управления, являющаяся интегральной по своей сути, изучает человека в целом.

Структура персонала по сферам:

1. государственные служащие

2. персонал коммерческих организаций

3. персонал общественных организаций

Специфика персонала государственных организаций по сравнению с персоналом коммерческих организаций:

Общее назначение – осуществление интересов народа и граждан

1. цели:

-выполнение закона и распоряжений вышестоящих органов государства

- оказание услуг гражданам

2. положение в организации:

- бюджетное финансирование, создающее экономические и социальные гарантии (негативные следствия - консерватизм, отрыв от граждан);

- стабильность, гарантии карьерного роста;

- большая регламентация деятельности;

- преимущественно административные методы управления персоналом.

Цели государственно-административных реформ:

1. превращение государственных учреждений в предприятия по производству услуг гражданам-клиентам

2. менеджерализм: внедрение элементов предпринимательства и конкуренции

3. дебюрократизация и децентрализация

4. использование «электронного правительства»

5. сокращение расходов на государственное управление

6. демократизация управления (Франция, Финляндия, Германия)

Персонал

Производственный (рабочие) Управленческий (служащие)

Основные рабочие – профильное производство Вспомогательные рабочие Руководители – имеют власть и подчинённых (линейные – основные профильные подразделения, отвечают за работу подразделения в целом; функциональные – как правило, непрофильные подразделения; штабные) Специалисты (функциональные, инженеры, штабные, технические)

14.09.

Управление персоналом – деятельность по обеспечению организации сотрудниками оптимального количества и качества и их эффективному использованию в организационных и личных целях.

Две главные сферы в управлении персоналом:

1. руководство персоналом – этим занимаются руководители; повседневная деятельность

2. работа с персоналом – этим занимаются службы персонала (например, кадровые службы и прочие подразделения)

Главная цель управления персоналом – оптимальное (а чаще максимально возможное) использование человеческого ресурса в интересах организации.

Место управления персоналом в системе управления:

1. Управление спросом, рынками (маркетинг товаров и услуг)

2. Управление производством (в том числе техникой, оборудованием, снабжением).

3. Управление финансами.

4. Управление персоналом.

5. Генеральное, системное управление.

2.

Основные этапы в развитии управления персоналом:

1. Традиционный

2. Индустриальный

3. Постиндустриальный

Управление персоналом начинается с момента появления организаций и иерархических структур.

Традиционный этап.

Специфические черты:

- преимущественно ручной труд

- доминирование семейной организации труда, наличие феодальной и государственной его организации

- отсутствие институализации и специализации УП, его интегрированности в систему управления

- отсутствие научной рационализации УП

- преимущественно внеэкономическая мотивация в управлении коллективным трудом

Эффективное УП: строительство храмов, пирамид, управление армиями, управление в религиозных организациях, управление в террористических организациях.

Сферы важнейших достижений управления персоналом в религиозных организациях (ордене иезуитов):

- максимальное подчинение личности целям организации, преданность организации;

- отбор персонала;

- оценка персонала, дифференцированные критерии оценки и отбора («ЦОП» - центр оценки персонала; наиболее эффективный метод оценки персонала сегодня; человека комплексно оценивает команда профессионалов);

- нематериальная, прежде всего, религиозно-целевая мотивация;

- соревнование как фактор мотивации;

- контроль за персоналом;

- воспитание, программирование психики;

- критика, порицание, наказание.

21.09.

Этика деловых отношений – морально-нравственные поведение работников и отношения между ними, а также организациями, оцениваемые с точки зрения хорошего и плохого, справедливого и несправедливого, существующего и должного. Это также наука, изучающая реальную этику деловых отношений. Содержанием этики являются ценности, требования, нормы, оценки, поведение, моральные санкции.

Микроэтика – внутри организации.

Макроэтика – между организациями; отношение к клиентам и партнёрам.

Принципы профессиональной этики в области управления персоналом:

• Учёт общественных целей, защита общественных интересов («это важнее слепой лояльности к работодателю»)

• Высокая профессиональная компетенция и её непрерывное повышение

• Высокие стандарты личной честности (и чистоты) в повседневной работе

• Уважение прав, достоинства и интересов личности сотрудников, а также интересов общественности

Наиболее частые нарушения профессиональной этики:

- протекционизм (дружеский или родственный) при трудоустройстве, обучении, продвижении по службе, в оплате и т.п.;

- ущемление прав женщин при найме, распределении работ, оплате, продвижении и т.д.;

- неодинаковые требования по соблюдению дисциплины, предъявляемые к руководителям и рядовым работникам;

- несоблюдение конфиденциальности;

- необъективность, тенденциозность при оценке работы, использование факторов, не имеющих к ней отношения;

- заключение договоров с поставщиками или консалтинговыми агентствами, приносящих личную выгоду;

- сексуальные домогательства со стороны руководителей.

Складывающиеся нормы корпоративной макроэтики в России:

1. избегать чисто уголовных методов (физического устранения конкурентов);

2. при корпоративных конфликтах не переходить на личности собственников;

3. не подавать судебные иски в зарубежные инстанции.

Функции этических кодексов:

- определяют нравственных ценностей и стандартов поведения (что хорошо и что плохо);

- помогают лучше понять требования к сотрудникам;

- ориентируют применение стимулов, поощрения и наказания;

- регулируют поведение работников и администрации внутри организации и во вне.

Особенности современного этапа управления персоналом.

1. Изменение места персонала в системе управления.

2. Основные тенденции учр в 21 веке.

1.

Роль персонала в системе менеджмента на этапе управления кадрами:

Намерения => планирование => организация => персонал

28.09.

Намерения/персонал (взаимодействие) – планирование – организация – деятельность => цикл (роль персонала в системе менеджмента на этапе УЧР)

Основные тенденции УЧР в XXI в.:

• превращение персонала и управления им в ключевой фактор успеха в конкурентной борьбе;

• изменения места управления персоналом в системе управления, переход работы с персоналом от непостоянной, периодически осуществляемой обслуживающей функции к важнейшей стратегической функции, выполняемой совместно линейными менеджерами и службой персонала;

• интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации, его превращение в важнейший фактор стратегического планирования;

• интеграция функций работников служб персонала и линейных руководителей, их постоянное сотрудничество в решении общих задач, развитие горизонтальных связей в управлении персоналом;

• стабилизация наиболее ценного состава персонала, сегментный подход к кадрам, занятие важнейших позиций преимущественно своими сотрудниками;

• профессионализация функции управления персоналом, занятие должностей специально подготовленными высококвалифицированными сотрудниками;

• возрастание значимости функции социального партнёрства, корпоративной солидарности;

• повышение значимости менеджмента изменений, гибкости и адаптивности управления персоналом;

• расширение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия сотрудников в принятии решений;

• переход от эпизодического повышения квалификации к непрерывному, опережающему развитию персонала;

• повышение значимости нематериальной, социальной мотивации в управлении персоналом;

• интернационализация функции управления персоналом, повышение значимости умения работать в полинациональных коллективах и в различных странах;

• статусное сближение руководителей и подчинённых, ликвидация привилегий для руководителей;

• повышение роли нормативно-этической регуляции поведения сотрудников, развитие гомогенной корпоративной культуры, основанной на гордости за качество продукции и достигнутые результаты.

05.10. Локальные тенденции управления персоналом, проявившиеся в конце XX – начале XXI вв.

Негативные тенденции:

• ограничение производственной демократии, прав производственных советов, профсоюзов и т.д.

• усиление интенсификации труда, применение неоплачиваемого сверхурочного труда, методов «дикого капитализма»

• психопрограммирование персонала, особенно руководителей, массовое использование методов «экономического тоталитаризма»

Современные системы управления персоналом.

Тейлористская система иначе называется технической.

Система управления персоналом – сложный механизм взаимоотношений собственников, администрации и работников, в основе которого лежит сочетание их интересов, распределение прав и обязанностей. Основой также является мотивация.

1. Карьерная система управления персоналом – тип взаимоотношений собственников, администрации и работников, основанный на карьерной мотивации. Её преимущества:

- широкий, универсальный спектр действия (многоканальность)

- долговременный характер (может действовать всю жизнь)

- отсутствие острых конфликтов

Важнейшие черты:

1. превращение карьеры в ведущий фактор мотивации высококвалифицированных кадров;

2. стабильность, длительный срок работы основного персонала;

3. широкие перспективы карьерного роста, разведение статуса и должности и расширение тем самым карьерных возможностей (статус определяется доходом, престижем и образованием; статус прямо не связан с властью, а должность связана);

4. компенсация труда в зависимости от квалификации, опыта, стажа и заслуг;

5. сильная, гомогенная организационная культура;

6. развитость формальных и неформальных коммуникаций на всех уровнях;

7. внутрикорпоративный арбитраж в конфликтных ситуациях, отсутствие (в большинстве случаев) профсоюзов => низкая политико-административная защищённость

2. Договорная система управления персоналом (консультативная, консультационная) – тип взаимоотношений собственников, администрации и работников, основанный на социальном партнёрстве (Западная Европа, Россия, США, Латинская Америка). Утвердилась примерно в 1960-1970-е гг. в странах, где сильны профсоюзы и левые движения.

Важнейшие черты:

1. детальное и чёткое оформление отношений работников, собственников и администрации в коллективных договорах;

2. развитая производственная демократия (бывшая Югославия; Италия – работники должны подчиняться собственнику только в рамках технологического процесса и быть свободными, независимыми как личности), широкое участие сотрудников в управлении компанией; однако важно находить меру в сочетании интересов;

3. консультационное принятие важнейших решений, основанное на доверии и общей заинтересованности;

4. широкое использование прототипной, основанной на национальных традициях, коллективной организации труда, особенно на первичных уровнях (автономные группы, команды);

5. гомогенная организационная культура, основанная на уважении профессионализма и преданности компании, сглаживающая позиционные различия и предотвращающая конфликты;

6. система социального партнёрства.

Социальное партнёрство – тип отношений между работниками, администрацией и собственниками, основанный на гарантированных коллективным договором и органами производственной демократии широких правах работников и, прежде всего, правах на участие в прибыли и принятии социально значимых решений.

Достоинства системы:

1. безболезненное решение и предотвращение конфликтов;

2. малое количество забастовок;

3. высокая лояльность и мотивация работников;

4. предотвращение ошибок при принятии решений;

5. защищённость работников;

6. предотвращение произвола при принятии решений.

Недостатки системы:

1. сложности при сокращениях, особенно в период кризисов;

2. затруднения при принятии решений;

3. недовольство менеджеров, особенно в местах, где раньше такая система не применялась.

3. Виртуальная система управления персоналом – тип взаимоотношений собственников, администрации и работников, подчинённый максимально быстрому обнаружению и удовлетворению рыночного спроса, получению сверхприбыли и победе в конкурентной борьбе. Конец XX – начало XXI вв.

Важнейшие черты:

1. прямая ориентация на рыночный спрос и запросы клиентов, постоянный экономический компьютерный мониторинг спроса, его прогнозирование;

2. тотальная компьютеризация и информатизация фирмы, обеспечивающая максимально быструю реакцию на новейшие тенденции рыночного спроса;

3. ставка на элитный персонал, компетенции и мотивацию персонала как ключевой фактор успеха;

4. гибкость производства, связанная с прямой ориентацией на запросы клиентов, краткосрочность планирования;

5. преимущественно сетевая организация труда, широкая самоорганизация, небольшое количество иерархических уровней управления при широком развитии горизонтальных (латеральных) связей;

6. первостепенная значимость базирующегося на общей заинтересованности социального капитала, развитость неформальных отношений, основанных на доверии, кооперации, взаимопомощи.

Достоинства системы:

• Победа в конкурентной борьбе

• Получение сверхприбыли

• Высокая степень мотивации персонала

• Высокая степень самореализации работников

Недостатки (трудности) системы:

• Высокие требования к персоналу => трудности в нахождении работников необходимого качества

• Сложность планирования (оно преимущественно краткосрочное)

4. Самоуправленческая система управления персоналом (система народного капитализма или рыночного социализма) – тип взаимоотношений сотрудников, основанный на коллективной собственности. Суть – превращение кадровых работников в собственников.

Важнейшие черты:

1. наличие у основных сотрудников статуса собственников компании;

2. отсутствие классовых конфликтов;

3. производственное самоуправление, коллективное принятие важнейших социально значимых решений.

Достоинства системы:

1. отсутствие классовых конфликтов, гармонизация отношений в коллективе

2. максимально возможная мотивация работников (сами увеличивают свою прибыль и сами принимают ответственность)

3. развитое организационное самоуправление, максимальное участие сотрудников в принятии решений, преодоление отчуждения работников, собственников и администрации

4. благоприятные возможности для развития и использования инициативы работников

5. высокая социальная эффективность, удовлетворённость трудом и пребыванием в коллективе

Слабости системы:

1. опасность «проедания» инвестиционных фондов

2. либерализм, чрезмерная мягкость методов управления

3. затруднённость оптимизации состава персонала, увольнений

5. Японская система управления персоналом (элементы демократии).

На практике в чистом виде системы управления используются редко, в основном, они функционируют в сочетании.

02.11.

Особенности персонала:

3) Криминализация персонала и трудовых отношений, проявляющаяся в:

- крайне низких нравственных и профессиональных качествах крупных собственников, порождённых номенклатурно-криминальным характером приватизации и перераспределения собственности монополизмом в экономике, срастанием капитала и высшей бюрократии, чиновников;

- приемлемости криминальных или явно аморальных способов получения доходов: обмана, мошенничества, воровства, рэкета, физического устранения конкурентов, проституции и т.п.;

- допустимости неуплаты налогов и нарушения законов;

- широком использовании криминальных методов разрешения трудовых споров.

4) Крайне низкая организованность наёмных работников, воскрешение и широкое распространение управленческих методов «дикого капитализма»:

- произвол собственников в форме незаконного увольнения, принуждения к неоплачиваемому труду, протекционизма, личностного подчинения работников (сексуальное домогательство, прислужничество и т.п.);

- интенсификация труда, особенно в форме сверхурочных работ, работы в выходные дни, на дополнительных ставках и т.п.;

- высокий уровень эксплуатации;

- ослабление или фактическое устранение производственной демократии, в том числе профсоюзов;

- материальное вознаграждение и наказание как основные (или единственные) методы мотивации.

5) Низкая цена труда исполнительского персонала, тормозящая использование современных методов управления сотрудниками, высочайшая степень неравенства в оплате высших руководителей и рядовых сотрудниках.

6) Консервация потребностей (приспособление к минимуму) у большой части персонала при их гипертрофированном росте у его другой, меньшей части, особенно у молодёжи. Это затрудняет мотивацию первых и может побуждать часть вторых к криминальным действиям.

7) Работа не по специальности, её несоответствие полученному образованию.

Управленческие качества российских руководителей:

сохранение относительно высокого уровня образования, профессионализма и трудовой этики у руководителей зрелого возраста и части молодёжи, особенно среди руководителей низшего и среднего звена; заметное превосходство по этим качествам руководителей низшего и среднего уровней управления.

Негативные тенденции:

- протекционизм, коррупционизм, клиентеллизм и непотизм в кадровой политике, особенно на высших уровнях;

- издание огромного количества приказов и распоряжений, вторгающихся в компетенции нижестоящих руководителей, нежелание делегировать полномочия;

- склонность к авторитарному стилю, невнимание к социально-психологическим аспектам управления;

- низкая исполнительская дисциплина, а также дисциплина в выполнении обязательств.

Российский тип управления персоналом:

1. преимущественно коллективная организация труда, базирующаяся на учёте индивидуальных интересов работников

2. широкое распространение командной организации труда, построенной на общих интересах достаточно близких, доверяющих друг другу людей, и таких ценностях как: взаимопонимание, дружеская атмосфера и т.д.

3. гармоничное сочетание формальных организационных начал с развитостью позитивных эмоциональных личностных отношений, базирующихся на общих интересах и конкурентных рыночных отношениях между компаниями

4. высокая значимость ценностной (идеологической) и коллективной мотивации, построенной на личных интересах работников

5. твёрдый организационный порядок и дисциплина; соблюдение всеми сотрудниками, в том числе руководством, единых для всех формальных и неформальных организационных норм и правил игры, систематическое предоставление информации сотрудникам; прозрачная организационная структура с чётким распределением прав и обязанностей между управленческими уровнями; сильная продуктивная корпоративная культура; активная борьба с носителями несовместимых с ней ценностей

6. культ образования, профессионализма, творчества, гордости за качество и результаты труда

7. социальная справедливость, развитая социальная политика

8. сильное конструктивное лидерство, высокие личностные и профессиональные качества первых руководителей

9. развитая производственная демократия, широкое использование в управлении персоналом систем социального партнёрства и самоуправления трудовых коллективов под контролем государства