13.2. Сопротивление изменениям

Ключевая проблема эффективной перестройки работы предприятий лежит в продуманном управлении изменениями корпоративной структуры как в стратегическом и деловом планировании, так и в управлении деятельностью предприятия. Перед тем как приступать к модернизации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изменениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала .

Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия. Сопротивление изменениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:

• потеря лояльности к организации;

• потеря мотивации к работе;

• увеличение погрешности или ошибки;

• увеличение числа прогулов и т.д.

Источники сопротивления, как правило, известны: страх неизвестности, необходимость менять привычные навыки работы, нежелание учиться и др. «Организационное поведение» предусматривает следу­ющую классификацию организационных сопротивлений: структурная инерция, групповая инерция, угроза проверок, перераспределение пол­номочий, угроза изменения расстановки кадров.

Структурная инерция заключается в том, что эффективность работы организации построена на механизмах, уравновешивающих изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализация (процедуры, рабочие инструкции), нормирование работы и т.д.

Групповая инерция характеризуется влиянием устоев группы (формальной или неформальной), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивидуум хочет что-либо изменить, т.е. сложившийся менталитет группы оказывает сильное давление на мнение индивидуальных ее членов.

13.3. Уровни изменений

Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление изменениями (переменами). Управляя изменениями, надо иметь в виду не только экономические, организационные и технологические аспекты, но и ментально-культурные факторы и ценности.

Для анализа культурных ценностей и разработки высокоэффективных методов управления изменениями можно применить модель Г. Бейтсона. Она устанавливает систему, в которой изменения и познания идут на пяти уровнях.

Уровень 1. Самоидентификация (кто я?):

• какова миссия и степень зрелости бизнес-процессов;

• ощущают ли работники свою принадлежность к организации, отделу, процессу;

• каким традициям привержены работники?

Уровень 2. Убеждения (что я думаю?):

• что думают работники об организации, ее отделах, процессах, клиентах, руководителе;

• что думают работники об управлении, доверии, ошибках, обучении, информационных технологиях?

Уровень 3. Возможности (что я умею делать?):

• какова основная подготовка работников;

• способны ли они обучаться, готовы ли к переменам;

• на что похожи изобретения руководства;

• насколько подготовлены команды;

• как хорошо работники представляют картину изменений в целом?

Уровень 4. Поведение (что я делаю?):

• как работники реагируют на конфликты и ошибки;

• как распространяется информация;

• какова роль команд;

• как осуществляется обратная связь и признание;

• какая стратегия используется для решения проблем;

• насколько хорошо поддерживаются согласованные цели?

Уровень 5. Окружающая среда (к чему приводят данные условия?):

• каков имидж внутренних потребителей и других отделов;

• какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношениях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признательность, уважение;

• насколько успешен бизнес (качество, время, затраты);

• каковы структуры (команды, иерархия) и системы (вознаграждения, рост карьеры)?

Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться правило: изменения на более высоких уровнях (наивысший — уровень 1) всегда приводят к изменениям на более низких уровнях, а обратное – не обязательно. Часто проекты изменений опираются в основном на уровни 4 и 5 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы из уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы нижних уровней — только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следовательно, управление изменениями надо применять ко всем уровням.

13.4. Фазы процессов изменения

В моделировании типичного процесса изменений можно выделить характерные фазы, т.е. последовательность процесса обновлен (Рисунок 13.1).

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель изменений. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление изменений, важно разработать для них привлекательное и желаемое видение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переменам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схе­ма процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия коллектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, кооперация и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидерства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показывающая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в пере­менах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превентивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопротивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновременно в компании устанавливаются внутренние системы связи и организуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериального поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «саботажники» будут как-то морально наказаны.

Наконец, следует разработать механизмы, гарантирующие, что уроки изменений накапливаются, изучаются и далее используются как входная информация для принятия решений.

Допустим, начинается внедрение изменений. В течение этой фазы команды перемен постоянно инструктируются и обучаются. С самого начала люди, «проталкивающие» перемены, наделяются необходимыми полномочиями. Они же разрешают конфликты и разногласия. «Толкачи» изменений побуждают других работников брать на себя ответ­ственность з а действия, обусловленные первоначальными целями изменений. Высокая степень делегирования полномочиями инициаторов перемен гарантирует, что большинство сотрудников поверят в их необходимость.

Рисунок 13.1 – Фазы управления переменами

В сценарий перемен входит:

• отбор и обучение «толкачей» изменений;

• обучение методам координации, лидерству, решению проблем;

• проведение семинаров с представителями разных уровней управления и разных подразделений для определения мероприятий, которые должны привести к реализации задуманного бизнес-процесса;

• определение требуемых ресурсов, порядок их расходования, возможные возражения и сопротивление;

• проведение имитационного моделирования мероприятий проекта перемен;

• организация семинаров, направленных на формирование и обучение межфункциональных рабочих групп;

• разработка программы коммуникаций на всех уровнях иерархии, включая платформы мультимедиа, печать, радио и другие внутренние ресурсы пропаганды перемен;

• разработка новых форм вознаграждений и т.д.

Все эти элементы комбинируются таким образом, чтобы каждое мероприятие для проведения изменений в области технологий и финансов было подкреплено изменениями на уровне поведения, потенциальных возможностей или даже убеждений. Первичная цель сцена­рия состоит в том, чтобы через непосредственное сотрудничестве на совещаниях, собраниях и семинарах по планированию мероприятий укрепить приверженность работников к конкретным мероприятиях и значительно поднять шансы проекта перемен на успех.

Только после успешного выполнения одного проекта изменений для какого-то подразделения разрешается проведение планов перемен в других подразделениях. В результате изменений можно ожидать следующие результаты:

• углубляется осознание части работников своего места в новой структуре управления;

• традиционные иерархические вертикальные структуры, ориентированные на функциональные связи, заменяются на горизонтальные, ориентированные на команду;

• значительно возрастает способность принимать решения на всех уровнях иерархии;

• возникает новое понимание обязательств в ориентации на цель;

• изменяется взгляд на проблемы и ошибки как шансы для совершенствования, а не как причины для наказания;

• возникают новые способы и средства поддержания обратно связи между поставщиками и потребителями, между руководством и работниками.

Контрольные вопросы:

1. Объясните принципы политики перемен.

2. Охарактеризуйте виды сопротивлений изменениям.

3. Дайте характеристику уровням изменений.

4. Раскройте фазы процессов изменения.

5. Как коррелирует политика перемен с конкурентоспособностью предприятия?