Тема 13. Управление изменениями в организации

13.1 Принципы политики перемен

При формировании политики, направленной на будущее, необходимо прежде всего определить принципы, на которых базируется сама политика.

Первый принцип — перестать жить вчерашним днем. Главная, задача — высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности производства. Самые важные ресурсы, которые теряются на поддержание технологий вчерашнего дня, — время и силы наиболее квалифицированных работников предприятия. Именно лучшие ресурсы надо бросить на создание идей, машин и технологий будущего. К сожалению, на российских предприятиях сложилась практика использования на рискованных перспектив­ных работах сотрудников, не занятых настоящим делом, которое, как правило, и является технологией вчерашнего дня, т.е. приносящей сегодня основной доход предприятию. Следует предостеречь руководителей предприятий от желания взвалить на лучших работников, занимающихся сегодня вчерашним делом, еще и задачи завтрашнего дня.

Ликвидацию вчерашних технологий нужно проводить продуманно и системно. Руководитель предприятия должен периодически проверять на жизнеспособность каждый выпускаемый товар, предлагаемую услугу, реализуемый процесс, канал распределения продукции, каждого заказчика (потребителя). При этом перед собой надо ставить вопрос «Если бы мы еще не начали производство этой продукции, то стали ли бы мы это делать сегодня?». Предприятие «обречено» на перемены, иначе не будет движения вперед. Другое дело, какова технология перемен: или расширять объемы производимой продукции, или увеличивать номенклатуру продукции, или, сохраняя номенклатуру, непрерывно выводить из реализации старые бизнесы, заменяя их новыми.

Специалисты считают, что если новый бизнес образуется в зрелой отрасли, то лучше чем-то пожертвовать, концентрируя усилия на новом направлении. Вопрос, во сколько нам обойдется ликвидация неперспективного производства, неуместен. Надо ставить вопрос по-другому — «Что это нам дает?». Угасающие производства должны подлежать сокращению. Это можно сделать радикально и эволюционно:

• при радикальном решении целесообразно или ликвидировать вчерашнее производство, или учредить самостоятельное не­зависимое предприятие (с решающим процентом акций в уч­редительском капитале);

• при эволюционном решении рекомендуется разделить вчераш­нее производство на две части, одна из которой продолжит работу, а вторая — займется новым делом. Через какое-то вре­мя операция деления повторяется и т.д.

Второй принцип — планово совершенствовать существующий бизнес. Японцы назвали процесс непрерывного планового совершенствования качества продукции «кайзен». Этот процесс можно использовать для любого вида деятельности, которая представляет собой процесс.

Третий принцип — инициирование перемен. Политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Чтобы преуспеть в качестве лидера перемен, предприятие должно выработать политику системной инновационной деятельности. И дело даже не в том, что эти инновации иногда неактуальны, а в создании имиджа лидера перемен. Такая политика заставляет каждого лидера перемен видеть в измене­ниях новые возможности. Области изменений называются «окнами возможностей». К ним можно отнести:

• неожиданные успехи или неудачи самого предприятия, а также конкурентов;

• нужды производственного процесса;

• изменения в структуре рынка;

• изменения в поведении заказчика (потребителя);

• демографические изменения;

• новые области знаний и технологий.

Инновационная деятельность сопряжена с риском, но этот риск многократно снижается, если политика изменений строится на серьезном прогнозе развития ситуации. На пути перемен лидера ждут ловушки:

• «нововведение» путают с «обновлением». Надо различать, что «нововведения» создают новую ценность, а «обновления» — только восхищение удачным решением;

• «действия» нельзя путать с «движением». Реорганизация, например, как «движение» необходима, но она должна следовать за конкретным «действием».