8 Пределы рациональности делегирования полномочий

Большое значение имеет выработка общих целей, хотя у каждого сотрудника есть свои убеждения и ценности. Ценность представляет собой убеждение, осуществляемое на практике, о том, что хорошо и что плохо, важно и неважно. Ценности формируют наше поведение. В психологии бытует мнение, что убежденный в правильности и зна­чимости своих действий человек имеет положительную самооценку. Самооценка в основном формируется внутри человека. Она основывается на восприятии того, как мы функционируем в профессиональной среде. Успех инициативы руководителя также зависит от его способности сформировать лояльное и заинтересованное отношение сотрудников к ней. Профессиональный менеджер инициирует и направляет действия других, когда это диктует ситуация, независимо от того, на­значен ли он формальным лидером или нет. Руководители оказываются в роли лидеров по своему служебному положению. Однако обладание формальными полномочиями вовсе не означает автоматического превращения руководителя в лидера.

Контрольные вопросы и задания:

А. Дайте ответы на следующие вопросы

1. Какие задания подлежат делегированию в первую очередь ?

2. Существуют ли такие функции руководителя, которые не следует делегировать ?

3. Какие условия необходимо учитывать при делегировании поручения или перепоручение задачи ?

4. Каково значение разделения задания между двумя или несколькими сотрудниками?

5. Перечислите уровни инициативы, которые сотрудники могут проявлять в компании?

6. В каком направлении, согласно управленческой иерархии следует начинать поиск исполнителя?

7. Возможен ли поиск сотрудников с подходящими навыками вне организации ?

8. Как целесообразнее осуществлять работу с сотрудниками по вопросу делегирования задач?

9. Что необходимо определить для сотрудников, для обеспечения максимальной ясности при постановке целей для каждого делегируемого проекта?

10. Как возможно оказать помощь сотруднику, если он испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания?

11. В чем заключается опасность обратного делегирования?

12. Назовите основное правило делегирования?

13. Что может явиться причиной сопротивления делегированию?

14. Что позволяет раскрыть эффективное делегирование?

В. Отметьте верные (В) и неверные утверждения (Н):

1. Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий.

2. Делегированию не подлежат такие задания, как 1) рутинная работа; 2) узкоспециализированная деятельность (которую сотрудники при наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно); 3) подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).

3. Следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи.

4. Немаловажное значение, при делегировании, имеет также стаж работы сотрудника в организации.

5. Нецелесообразно разделять задачу между двумя или несколькими сотрудниками.

6. Вместе с заданием руководитель должен передавать инициативу.

7. Поиск исполнителя следует начинать с нижнего уровня организации, двигаясь снизу вверх.

8. Если делегируемое задание сложное и носит комплексный характер, то следует разделить его на более простые составляющие, поскольку руководитель должен стремиться делегировать на максимально низкий уровень.

9.Если среди персонала подразделения или отдела нет сотрудников с подходящими навыками или их ресурсы истощены, то руководителю необхимо самостоятельно решать поставленную задачу

10. Следует обозначить реальные сроки выполнения задания, а также предоставить информацию, в которой может возник­нуть необходимость.

11 Наличие информации и четкий обмен ею — не является условием успешного делегирования.

12. Необходимо также установить границы передаваемых вместе с заданием или функцией полномочий и ответственности

13.Объем передаваемых полномочий не зависит от способностей сотрудника, его предыдущего опыта, доверия руководителя и степени риска

14. Крупные и важные задания рекомендуется поручать в письменной форме.

15. Для обеспечения контроля и обратной связи достаточно просто установить даты промежуточных и итогового отчета исполнителей.

13. Руководителю следует самому переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует ожиданиям.

14. Только экстремальные ситуации допускают обратное делегирование. Если пропущены крайние сроки выполнения или не достигнуть основные цели и это негативно отразилось на других проектах.

15.Причины неудовлетворительного делегирования кроют­ся в большинстве случаев в особенностях личности руководителя.

16. Неудовлетвори­тельная техника делегирования не может привести к неуверенности под­чиненных и сопротивлению с их стороны.

17. Делегирование задач и ответственности нацелено только на разгрузку руководителя от рутинной работы