3 Определение делегируемой задачи

После выбора делегата следует четко определить делегируемую задачу. Для этого необходимо провести обсуждение задачи с сотрудниками. Над проблемой надо работать вместе с подчиненным лицом к липцу или по телефону, но предпочтительно не по электронной почте. Изначально необходимо четко определить делегируемый проект, задание или функцию, а также сферу ответственности. Желательно как можно более точно и полно инструктировать сотрудников, а также удостовериться в том, что порученное задание понято правильно. Сотрудник может сделать только то, что ему сказал руководитель, а не то, что он себе представлял или имел в виду при изложении задания (закон «не определенности отклика»). При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель. Следует учесть, что работник, сколь бы компетентным и перспективным он ни был, имеет более низкий уровень компетенции, видения положения дел, чем руководитель. Таким образом, в критической ситуации у него просто может не хватить внутренних ресурсов принять правильное решение и не совершить ошибки. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный не всегда решится задавать вопросы из-за боязни обнаружить свою некомпетентность. Или, что происходит чаще, работник также торопится приняться за текущие дела. Вследствие этого обе стороны могут полагать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего, слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно. Нужно четко описать задание, проект или функцию. Поэтому необхо­димо предельно ясно определить цель задания и его взаимосвязь с другими элементами выполняемого проекта; кто еще будет вовлечен в выполнение задания, их задачи и роли. Руководитель не должен навязывать свое мнение сотруднику, если тот действует в рамках своих полномочий; руководитель не насаждает свое мнение — он проводит переговоры. Следует исходить из принципа: если для решения проблемы предлагаются два варианта — руководителя и подчиненного, то следует предпочесть вариант подчиненного, поскольку данное решение входит в компетенцию последнего и тот несет за него ответствен­ность. Это означает, что именно сотрудник, а не руководитель выбирает дальнейший путь. Следует обозначить реальные сроки выполнения задания, а также предоставить информацию, в которой может возник­нуть необходимость. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию. Наличие информации и четкий обмен ею — одно из ключевых условий успешного делегирования. Следует также четко установить и пределы ответственности.

4 Промежуточный и итоговый контроль результатов

Чтобы обеспечить ясность при постановке целей для каждого делегируемого проекта или задания, необходимо определить:

1. срок завершения; время для решения и уровень проявления инициативы для каждой задачи. Это может быть пересмотрено в любое время по обоюдной договоренности (повторные переговоры о делегировании), но эти вопросы никогда не должны оставаться неясными или неопределенными. В противном случае проблема вернется к менеджеру тем или иным путем;

2. какие специфические инструкции, сопровождения и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;

3. спустя какой промежуток времени и в какой форме необходимо предоставить отчет о ходе работы;

4. как должны выглядеть конечные результаты и каковы стандарты выполнения;

5. доступность ресурсов, необходимость в подборе дополнительного персонала и оснащения, вероятную потребность в помощи при выполнении задания.

Указанные вопросы необходимо обсудить с подчиненными и до­биться полного понимания своих ожиданий.

Необходимо также установить границы передаваемых вместе с заданием или функцией полномочий и ответственности. Передаваемая ответственность в большой степени зависит от подхода к делегированию, которое в зависимости от передаваемых полномочий может вы подняться следующими способами:

1. делегирование полномочий по реализации задания — это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичка в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи);

2. делегирование полномочий по осуществлению проекта представляет собой гораздо более сложную проблему и требует более квалифицированного персонала и либерального стиля управления. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования, и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность.

Делегирование функции — это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. Функция — это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг и т.д.. В этой модели функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

Объем передаваемых полномочий также напрямую зависит от способностей сотрудника, его предыдущего опыта, доверия руководителя и степени риска.

Крупные и важные задания рекомендуется поручать в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл: подготовить сотрудника (мотивация); объяснить задачу (подробная инструкция); показать, как делать работу (дать образец); доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его; передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Для обеспечения контроля и обратной связи недостаточно просто установить даты промежуточных и итогового отчета исполнителей: следует постоянно следить за ходом качественного и своевременного выполнения работы. Поэтому изначально следует договориться с со­трудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать руководителю о том, как продвигается дело, и информировать о возни­кающих проблемах раньше, чем они выйдут из-под контроля. Исполнитель должен быть уверен в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у руководителя совета и поддержки, поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения большей ошибки, которая приведет к значи­тельному ущербу.

Если сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, то следует провести дополнительное обсуждение ситуации и побудить его к поиску собственных вариантов их преодоле­ния. Руководителю не следует самому переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует ожиданиям. Исполнителю следует указать на допущенные им ошибки, что и поче­му не устраивает, обозначить пути исправления и попросить перерабо­тать задание. Обучение на своих ошибках — наиболее эффективный для большинства людей способ развития способностей.

В критической ситуации, когда становится очевидно, что задача действительно не по плечу исполнителю, а промедление повлечет серьезные проблемы, задание следует перепоручить более опытному сотруднику или, опираясь на механизм кураторства, усилить исполни­теля советами и инструктажем куратора.

Руководителю следует контролировать промежуточные результаты порученного дела и своевременно информировать сотрудника о ре­зультатах контроля. Если же становится очевидным, что реализация порученного не соответствует установленным стандартам срочности и качества, то необходимо принять следующие меры:

1. если расхождения между планами и реальностью незначительны, следует попросить исполнителей самостоятельно откорректиро­вать и устранить отклонения от исходного графика;

2. если расхождения велики, то следует совместно обсудить сложившуюся ситуацию и разработать меры по ее исправлению.

Возможно, будет необходимо внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы перво­начально поставленная цель была достигнута.

Очередной задачей руководителя по осуществлению делегирования на определенном этапе выступает необходимость пресекать попытки так называемого обратного делегирования, когда подчиненные в той или иной форме «возвращают» руководству делегированные задания и функции. Однако бывают ситуации, когда руководителю приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, чтобы успешно завершить дело. В большинстве случаев сотрудник сможет выполнить задание с помощью руководителя или профессионала, если:

1. выполнить избранные элементы задания, чтобы облегчить на­грузку на сотрудника;

2. предложить дополнительные ресурсы, чтобы по возможности обеспечить помощь;

3. помочь решить проблему, не обвиняя его в созданных трудно­стях;

4. создать согласованный план действий и программу по устранению возникших проблем.

Только экстремальные ситуации допускают обратное делегирование. Если пропущены крайние сроки выполнения или не достигнуть основные цели и это негативно отразилось на других проектах.

После того как задание выполнено, следует подвести итоги и про­вести оценку вместе с сотрудником: спросить о том, что ему дал про­цесс делегирования; признать его успехи, похвалить за выполненную работу; сравнить достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание не только непосредственного руководителя, но и вышестоящего руко­водства.