5 Причины неудовлетворительного делегирования

Основное правило делегирования — выполнение принципа действительной его необходимости и здравого смысла. Если руководитель не успевает заниматься важными стратегическими делами, выполняет исполнительские функции, а оперативному руководству при этом не уделяется должного внимания, делегирование высту­пает на первый план. Не стоит, делегировать полномочия, если мотив состоит в отказе от ответственности; это не переход к более эффективному управлению, а полная дискредитация руководителя. Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Причины неудовлетворительного делегирования кроют­ся в большинстве случаев в особенностях личности руководителя. Причины этого могут также крыться в недооценке делегирования как метода мотивационного воздействия или недостаточном владении тех­никой делегирования. Плохие менеджеры боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответст­венность. Но эти страхи неоправданны. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Как правило, это связано с от­сутствием перспективного видения проблемы. Отдача от потраченного времени появится позже, и при последующем делегировании сотруд­ники проявят большую ответственность в выполнении заданий. Усилия следует сосредоточить не только на контроле выполнения зада­ний, но и на объяснении предпочтений и стандартов качества.

Менеджер должен обязательно предвидеть и выявлять причины воз­можного сопротивления делегированию. Причиной может быть нехватка знания и умения, боязнь критики, страх перед ответственно­стью, что в итоге негативно сказывается на мотивации. Неудовлетвори­тельная техника делегирования может привести к неуверенности под­чиненных и соответственно сопротивлению с их стороны. Аргументы исполнителей против делегирования основываются, как правило, на том, что их эксплуатируют, делегируемое задание туманно и плохо опре­делено. Необходимо также учитывать, что и руководитель не всегда го­тов идти на риск, если есть возможность: 1) потери силы; 2) потери вла­сти; 3) потери чувства достигнутого; 4) удлинения сроков работ; 5) уменьшения качества работ; 6) увеличения риска невыполнения; 7) потери личного удовлетворения; 8) потери возможности практико­вать определенные навыки; 9) необходимости сохранения конфиденци­альности; 10) нехватки необходимых навыков; 11) неприятия подчинен­ными задания из-за его противоречия морально-этическим нормам или личным интересам подчиненного. Причиной такого часто выступает боязнь, например, что неудача уронит их в глазах других.

На другой чаше весов находятся такие преимущества делегирова­ния, как: 1) высвобождение времени на выполнение других дел; 2) ру­ководитель может достичь результата, которого он не смог бы достичь, работая в одиночку; 3) руководитель может генерировать новые идеи, новые пути выполнения работ; 4) руководитель может использовать специальные навыки персонала и их возможности; 5) гарантия того, что руководитель не зайдет в тупик, пытаясь стать или выглядеть неза­менимым.

При всей очевидности преимуществ и необходимости использова­ния делегирования выбор не всегда делается в пользу делегирования, не­смотря на его рациональность. Для принятия рационального решения руководитель должен проанализировать последствия своих действий, а также иметь неограниченное время для анализа. Как правило, нет ни достаточной информации, ни времени на ее обработку, а те немногие доступные сведения игнорируются. Выбирая альтернативу, руководи­тель может подсчитать в столбик все преимущества и недостатки воз­можных альтернатив, но независимо от силы аргументов столбик с ми­нусами будет весомее, т.е. важна не столько объективная информация, сколько формулировка альтернатив. Это происходит, поскольку люди гораздо чувствительнее к потерям, чем к приобретениям, и страх по­тенциальных потерь гораздо сильнее получаемых преимуществ.