175

Тема 10 делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

Цель лекции: знакомство студентов с понятием и сущностью делегирования полномочий, как условия развития профессионализма

План лекции:

1 Определение цели делегирования, круга делегируемых задач и критериев делегируемости

2 Поиск и выбор делегата.

3 Определение делегируемой задачи.

4 Промежуточный и итоговый контроль результатов

5 Причины неудовлетворительного делегирования.

6 Взаимозависимость мотивации персонала и делегирования как инструмента и результата мотивации.

7 Делегирование как фактор развития профессионализма

8 Пределы рациональности делегирования полномочий

1 Определение цели делегирования, круга делегируемых задач и критериев делегируемости

Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководитель всегда должен выбирать, что делегировать, а что — нет. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, какие задания и функции делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника. Существуют задачи, выполнение которых можно переедать другим сотрудникам. Некоторые задания могут быть выполнены только после дополнительного тренинга. Это не только позволяет развить новые навыки у подчиненных, но и увеличивает число людей, способных справляться со сложными заданиями.

В первую очередь делегированию подлежат такие задания, как 1) рутинная работа; 2) узкоспециализированная деятельность (которую сотрудники при наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно); 3) подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).

Руководителю следует в каждом конкретном случае анализировать любое из предстоящих дел с точки зрения возможности делегирования. Критерий делегируемости здесь предельно прост: все, что могут выполнять сотрудники, должны делать сотрудники.

Не следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи

Руководитель должен стремиться максимально использовать делегирование при решении ежедневных рабочих задач — насколько позволяет рабочая обстановка, а также при любых структурных изменениях в компании или отделе, требующих перераспределения функции и полномочий, а именно: 1) при изменении структуры персонала (повышение по службе, увольнение и т.д.); 2) при структурной реорганизации компании целиком или отдельных ее подразделений; 3) в случае появления новых аспектов или сфер деятельности компании.

2 Поиск и выбор делегата

При делегировании поручение или перепоручение задачи следует соотносить с возможностями и способностями, а также загруженностью подчиненных в решающие промежутки времени. После уточнения круга задач, подлежащих делегированию, необходимо рассмотреть кандидатуры потенциальных исполнителей, которые: 1) имеют достаточный уровень профессиональных знаний и навыков для выполнения задания; 2) проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе; 3) располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием. Не рекомендуется делегировать задание сотруднику, который уже работает над другим важным проектом. Сможет ли он взять на себя дополнительную нагрузку, связанную с делегированием? Самый умелый и толковый ра­ботник, пользующийся доверием руководства, возможно, уже имеет предельный объем работы, и соответственно он будет избегать дополнительных поручений. Следует также проанализировать вероятную потребность сотрудника в помощи и сможет ли руководитель ее вовремя оказать. Немаловажное значение имеет также стаж работы сотрудника в организации. Не следует перегружать новичков до того, как они освоятся. Существенный момент: не спровоцировать при делегировании проявления нелояльности. Вопрос оценки потенциала лояльности — сфера компетенции менеджера по персоналу. Лучше посоветоваться с ним перед тем, как принять решение о делегировании.

Если возможно, то целесообразно разделить задачу между двумя или несколькими сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них. Это также должно благоприятно отразиться на психологическом климате в коллективе, поскольку препятствует формированию «фаворитов», усиливает контролируемость трудовых процессов.

Список выбранных кандидатов необходимо сопоставить с характеристиками задачи, а именно: важностью, сложностью, влиянием на другие организационные процессы и функции. С выбранным кандидатом необходимо также обсудить объем участия руководителя в выполняемом задании. Сотруднику следует предоставить право выполнять порученные задачи по своему усмотрению, поскольку это в значительной мере способствует развитию инициативы. Вместе с заданием руководитель должен передавать инициативу. Уровни инициативы, которые сотрудники могут проявлять в компании, делятся следующим образом: сотрудник готов: 1) ждать, пока скажут, что делать (низший уровень инициативы); 2) спросить, что делать; 3) а) предложить, затем действовать согласно установленным правилам, процедурам и договоренности, б) действовать и информировать одновременно, в) действовать самостоятельно, позже проинформировать

Конечно, менеджер сам должен стараться не использовать уровни 1 и 2 по отношению к своему руководству. Руководитель, использующий инициативу уровня 1, не имеет возможности контролировать ни свое время, ни содержание работы. Он полностью зависим и пассивен. Менеджер, использующий инициативу уровня 2, может контролировать время, но не контролирует содержание работ. Инициатива уровня 3 оставляет менеджеру контроль и над временем и над содержанием paбот, при этом наибольший контроль дает использование уровня Зв.

Поиск исполнителя следует начинать с нижнего уровня организации, двигаясь снизу вверх. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство, позволяет находить оптимальные решения, стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход по-прежнему на нем. Если делегируемое задание сложное и носит комплексный характер, то следует разделить его на более простые составляющие, поскольку руководитель должен стремиться делегировать на максимально низкий уровень. При этом отдельных сотрудников не следует также оставлять вне поля делегирования. В случае, если основная проблема кроется в неготовности исполнителей к самостоятельному выполнению заданий, то необходимо заняться их развитием, которое может проводиться в форме тренинга либо деловых игр с привлечением опытного специалиста.

При выборе исполнителя следует убедиться в соответствии квалификации, навыков работника и его опыта делегируемой функции или задаче. При делегировании следует предусмотреть, какие именно навыки лучше всего подойдут для выполнения конкретной задачи, а также оценить сильные и слабые стороны персонала Необходимо четко определить не только имеющиеся и уже проверенные, но и потенциальные возможности сотрудника. Не стоит пытаться адаптировать каждого к любой ситуации. Так, успешный специалист по продажам по телефону может потерпеть неудачу в личных переговорах. Нужно пытаться дополнять и объединять навыки нескольких сотрудников в рамках выполнения одной задачи или проекта. Если есть выбор, то следует, помня о принципе разделения труда, скоординировать работу сотрудников с разными навыками таким образом, чтобы они дополняли друг друга. Знание сильных и слабых сторон персонала позволяет руководителю более эффективно распреде­лить работу и обязанности, однако не допускается делегирование функций и задач группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Перед выбором делегата руководитель должен внимательно ознакомиться с кругом имеющихся обязанностей исполнителя, чтобы избежать дополнительного делегирования тех задач, функций и полномочий, которые подчиненные должны выполнять в силу своих должностных обязанностей. Необходимо разрабатывать и обновлять должностные инструкции с каждым новым проектом и в целом не реже чем ежегодно. Это полезно и даже необходимо с многих точек зрения, в случае, если сотрудники плохо или лишь в общих чертах знают свои должностные обязанности, относятся к ним как к формальности, то об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез. Это также касается как должностной структуры всего предприятия, так и его подразделений. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, кому они подчиняются непосредственно, а от кого могут получить дополнительные задания, с кем и в какой форме обязаны обмениваться информацией, кому подотчетны.

Чтобы постоянно росла компетенция сотрудников, а работа мотивировала, как таковая, следует делегировать сотрудникам дела, выполнение которых может закрепить имеющиеся навыки и открыть в них новые способности. Целесообразно также выделять индивидуальные специальные навыки, которые в дальнейшем, возможно, использовать для выполнения особых заданий.

Если среди персонала подразделения или отдела нет сотрудников с подходящими навыками или их ресурсы истощены, то поиск следует продолжить вне своей группы, среди коллег, в других отделах. Если необходимо, то можно использовать ресурсы вне организации. Возможно использование консультанта или временных сотрудников в следующих случаях: 1) при недостатке в персонале; 2) при выполнении особо го задания; 3) в случае потребности в независимой оценке; 4) при осуществлении долгосрочного планирования.

Следует заметить, что очень трудно дать математически точное решение задачи делегирования и выбора делегата, подходящее для всего разнообразия ситуаций бизнеса и управления. И ошибки в выборе возможны, но, тем не менее следование указанным правилам минимизирует их вероятность.