53.Лайкерттің 4 лидерлік стилі.

Лайкерт өзінің 4 лидерлік стилін ұсынды. Ол өзінің төрт лидерлік стилі арқылы басшылардың мінез құлқын бөлуге болады.

1 система	2 система	3 система	4 система
эксплуаторлық Авторитарлы	Оңтайлы авторитарлы	Кеңесті Демократиялық	Қатысуға негізделген

Лайкерттің лидерлік стилі

Лайкерттің 4 лидерлік стилі. Осы стильдер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі.1.Жүйенің басшылары-қанаушы-авторитарлы басшылар.2.жүйенікі-игілікті-авторитарлы.Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін,оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі,бірақ шектелген жағдайда.Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.

3.жүйенің басқарушылары-консультативті деп аталады.Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді.Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды,ол нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.4 жүйе топтың шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын түсіндіреді.Лайкерттің айтуы бойынша бұл жүйе нағыз қолданбалы.Бұл басшылар бағынушыларға толығымен сенеді.Олардың арсындағы қатынас сенімді және ресми.Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген,яғни жұмысқа бейімделген 1 жүйенің басшыларына толығымен қарама қарсы.Төменгі звено басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспектілерге көңіл бөледі.

54. Блейк пен Мутонның басқару теоремасы.Блейк пен М.басқару стильдерін екі өлшемдегі тор ретінде беруді ұсынды:бірінші өлшем «өнімділікке мүдделік»,екіншісі «адамдарға мүдделілік».Олар әртүрлі басшылық стилін өлшемдердің әрқайсйсының көздеген мақсатына байланысты суреттейді.Б.пен М. зерттеу нәтижелері негізінде кез келген нәтиже өндіріс пен адамдар арасындағы күш жұмсау нәтижесінде қол жететіндігін дәлелдеді.Алғашқы күш бағыты өндіріс көлемін барынша арттырып,алуан түрлі тауарлар өндірумен және қызмет көрсетумен көрінеді.Мұндағы басты мақсат пайданы барынша көп табу,өндіріс шығынын азайту.Екінші күш бағыты адамдарға арналған,мұндағы мақсат олрдың ойы мен тілегіне толық жауап беру.Адамның жақсы сезім күйі мен жұмысқа қанағаттануы-міне бұл екінші мақсат.

№55. Ұйымдағы келіспеушілік дегеніміз екі не одан да көп жақтардың (тұлға немесе топ) арасындағы келіспеушілік, бұл кезде екі жақ та бірдей дәрежеде тек өздерігің көзқарастары мен мақсаттары қабылдануы тиіс деп есептейді және үнемі қарсылас жақты жоққа шығаруғы тырысады. Әдетте келіспеушілік дегенде біздің ойға агрессия, түсінбеушілік, жанжал, соғыс, қастандық, т.б. басқа ассоциациялар келеді. Нәтижесінде келіспеушілік – әрқашан жағымсыз құбылыс, оны әрқашан айналып қту керек, оны бодлырмау керек деген көзқарастар қалыптасқан. Мұндай көзқарас ғылыми басқару мектебінің, административті мектептің авторларының, Вебердің бюракратиялық концепцияларында орын алады. Бұл теориялар нәтижелі шешімдер, ережелер, құбылыстарды, т.б. ұйымның басты құрылымдары дей келе, осылар келіспеушілктің алғышарттарын жояды, ол пайда бола қалған жағдайда кел/ті түбімен жояды деп есептеген. Адамдық қатынастар мектебінің өкілдері де к/ті болдырмауға болады және болдырмау да тиіс деген. Олар жеке мақсат пен ортақ ұйымдық мақсат арасында, сызықтық және штабты персонал арасында, өкілеттікке байланысты келіспеушілік пайда болуы мүмкін деген. Алайда олар к/ті ұйымның тиімсіз қызметі мен нашар басқарудың нәтижесі деген. Олар б/ша, ұйымның ішіндегі өзара жақсы қарым-қатынас к/тің алдын алады. Қазіргі кезеңдегі көзқарас б/ша, тіпті тиімділігі ең жоғары деген ұйымдарда да келіспеушілік болуы мүмкін және ол жағымды да болады. әрине келіспеушілік әрдайым жағымды бола бермейді. Кей жағдайларда ол жеке тұлға мен бүкіл ұйымның қажеттіліктеріне кедергі болуы мүмкін. Мысалы, компания жиналыстарында бір адам үнемі қарсыласып отырса, басқа адамдар к/ті болдырмау үшін оның ойын қолдайды. Нәтижесінде бұрыс шешім қабылданып, ұйымға қауіп төнуі мүмкін. Сондықтан көп жағдайларда к/к әртүрлі көзқарастардың қарастырылуына, қосымша ақпарат жинауға, балама шешімдер, т.б. септігін тигізеді. Бұл топтың нәтижелі шешім қабылдауына, соның ішінде жеке түлғалардың билік пен құрметті сезінуіне, қанағаттануына мүмкіншілік береді. Осылайша к/к функционалдық (яғни ұйымның нәтижелілігінің артуына әкеледі) және дисфункционалдық (яғни жеке тұлғалық қанағаттанушылықтың, топтық қызмет етудің, ұйымның нәтижелілігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін) болуы мүмкін. Әдетте к/тің рөлі оның басқаруына байдланысты. К/ті басқару үшін оның пайда болу себептерін тану керек. Көп жағдайларда басшылар к/тің себебін тұлғалар қақтығыстарынан іздейді. Алайда к/тің пайда болу себептеріне бөлу керек ресурстардың шектеулілігі, жұмыстың өзара байланыстылығы, мақсаттардың мінез-құлықтың әр түрлілігі, нашар коммуникация, т.б. жатады.

№56. Келіспеушілік түрлері.Келіспеушілік дегеніміз екі не бірнеше жақтардың (жеке тұлға не топ) арасында қалыптасатын түсінбеушілік. к/тің негізгі 4 түрі бар: тұлғаішілік , тұлғааралық, тқлға мен топ арасындағы және топаралық к/к.

Тұлғаішілік к/к жоғарыдағы к/к түсінігіне сай емес, алайда оның дисфункционалдық салдарлары басқа к/к түрлерінің салдарларына ұқсас. Бұл к/к әр түрлі формалар болуы мүмкін. Ең көп тараған форма – рөлдік к/к, бұл жерде тұлғаға оның жұмысының нәтижесіне қарама –қарсы талаптардың қойылуына байланысты к/к п.б. Мысалы, дүкендегі сауда бөлімшесін басқаратын басшы сатушыға үнемі дүкенде жүріп сатып алушыларға кеңес беріп, қызмет көрсетіп, ақпарат беруін талап етуі мүмкін. Біраздан кейін басшы сатушыға бөлімшелерді тауармен қамтамсыз етпей, көп уақытын сатып алушыларға құртады деп шағымдануы мүмкін. Нәтижесінде сатушы түсінбестікке тап болады. Сондай-ақ егер басқарушыға оның басшысы өнімнің көлемін арттыруға үкім берсе, ал басқарушы өнімнің көлемін емес сапасын арттыруды дұрыс деп есептесе, онда тұлғаішілік к/к п.б. Бірінші жағадайда к/к бір адамға бірнеше талаптың берілуіне байланысты, ал 2-жағдайда бір басшылық қағидасының бұзылуанан п.б. Сондай-ақ т.к/к өндірістік талаптар жеке қанағанттанушылық шарттарға сай болмауынан немесе жұмыстың тым көп болып кетуінен және керісіеше болуы мүмкін. Зерттеулер көрсеткендей, т.к/к жұмыспен қанағаттанушылықтың төмендігімен, өзіне және ұйымға деген сенімнің аздығына, стреспен байланысты.

Тұлғаралық келіспеушілік ең кең тараған түр десек те болады. ол ұйымдарда әр түрлі формаларда болады. әдетте бұл к/к бірдей өкілеттікке ие тұлғалар арасында болады, себебі ресурстардың, капиталдың, жұмыс орнының, жобалардың, т.б. шектеулілігі тұлғалар арасында түсінбесттіке әкеледі. Мысалы, екі дизайнер жаңа өнімнің макетін жасайды, екеуінің көзқарастары әр түрлі және екеуі де басшысын өзінің дұрыстығын сендіруге талпынады, нәт/де к/к қалыптасады. Сондай-ақ қызмет баспалдағы б/ша өсуге екі кандидатқа бір вакансия берлісе, екеуі де таласқа түсіп к/ке тап болады. Тұлғаралық к/к жеке адамдар арасындағы қақтығыс ретінде де болуы мүмкін. Мінез-құлқы, көзқарастары мен мақсаттары әр түрлі адамдар әдетте ортақ тіл таппайды.

Хоторн эксперименті көрсеткендей, өндірістік топтар мінез-құлықтық нормалар мен ережелерді қалыптастырады. Әркім осы бейресми топқа енуі үшін, соның арқасында өз қажеттіліктерін қамтамасыз ету үшін осы нормаларды сақтауы тиіс. Алайда топ пен жеке тұлғаның күтімдері әр түрлі болса, онда жеке тұлға және топ арасындағы к/к қалыптасады. Мысалы, бір тұлға көбірек пайда табу үшін нормаларды артығырақ орындайды, ал топ болса мұны теріс әрекет ретінде түсінуі мүмкін. К/тің бұл типә жеке тұлға топтың қағидаларынан тыс әрекет еткенде п.б. Мысалы, жиналыста көпшілік сатылымды бағаларды төмендету арқылы көбейтуге болады десе, бір жеке тұлға бұл керісінше сатылымды төмендетеді, және тауардың сапасы төмен не мерзімі өтіп кеткен деген тұтынушылар арасында көқарас қалыптасуы мүмкін дейді. Бұл тұлға компанияның жағдайын ойлағанымен, оны к/тің көзі деуге болады, себебі ол топ көзқарасына қарсы шығып отыр.

Ұйымдар көптеген ресми және бейресми топтардан құралады. Тіпті ең жақсы деген ұйымдарда осындай топтар арасында к/к п.б. болуы мүмкін. Бейресми қйымдар әділетсіз басшыға әдейі кері жүру үшін нормалардан төмен жұмыс істеуі мүмкін, бұл Хоторн эксперименті кезінде байқалған. Сондай-ақ администрация мен қарапайым топ арасындағы үнемі бітпейтін к/к мысал бола алады. Өкінішке орай, бұл к/тің ең таралған формасы сызықты және штабты персонал арасындағы түсінбестік б.т. Штабты персонал әдетте жасырақ және білімдірек келеді, ал сызықтық персонал өздерінің байланыстылығын қабылдағысы келмейді. Кейде сызықтық басшылар мамандардың жұмысы нәтиже алып келмейтіндей әрекет жасайды, бұл жас мамандарды орнына қою үшін жасалынады. Ал штабтық персонал болса керісінше сызықтыққа қарсы жүріп отырады. Бұл дисфункционалдық к/тің жарқын мысалы бола алады.

№57. Келіспеушіліктің пайда болу себептері. Барлық к/дің бірнеше себептері болады. К/тің негізгі себептеріне бөлуге бағытталған ресурстардың шектеулілігі, жұмыстың өзара байланыстылығы, мақсаттардың, құндылықтар мен көзқарастардың әр түрлілігі, білімділі, мінез-құқлық, т.б. ерекшеліктері, сондай-ақ нашар коммуникация б.т.

Ресурстарды бөлу. Ең үлкен деген ұйымдардың өзінде ресурстар шектеулі болады. Басшылық ұйымның мақсаттары нәтижелі болуы үшін, материалдарды, адами ресурстарды, қаражатты топтар арасында қпалай бөлу керектігін шешуі тиіс. Белгілі бір басшығы, топқа ресурстардың көп мөлшерін бөлу, басқараларға аз мөлшердің түсетінін білдіреді. Мысалы, университт қай факультетке оқу-құралдары үшін қаражатты көбірек беру немесе қай кафедра белгілі бір конференцияны өткізуге артықшылық алады деген сияқты шаралар нәтижесінде к/ке әкелуі мүмкін, себебі адамдар әрқашан көбірек алуға ұмтылады.

Тапсырмалардың өзара тәуелділігі (взаимозависимость задач) – бұл бір мақсатты жүзеге асыруды көздеген топтың өзара тәуелділігінің нәтижесінде пайда болған к/тің бір себебі. Яғни бір іс барысында белгілі адам, топ басқа адамдардың ісіне тәуелді болып отыруы к/ке әкелуі мүмкін. Мысалы, өндіріс бөлімшесінің басшысы өз қарамағындағылардың төмен нәтижелерінің себебін тез арада технологияны дұрыстамайтын жөндеу бөлімшесінен көруі мүмкін. Жөндеу бөлімшесі өз кезегінде бар кінәні уақытында керек мамандардмен қамтамасыз етпеген кадр бөлімшесінен көреді, бұл үрдіс ары қарай созыла береді. Ұйымның құрылымының ерекшеліктері де к/тің пайда болуына септігін тигізеді. Бұл әсіресе бір басшылық қағидасы сақталмайтын матрицалық құрылым кезінде ерекше айқын болады. Сондай-ақ к/к функционалдық құрылым барысында да пайда бола алады, себебі бұл жерде әр топ өз қызметін, мақсатын ғана іске асыруды көздейді. Бұл мәселені шешудегі басты жол – бар жекелей басшылар үшін ортақ бір басшының болуы.

Мақсаттардың айырмашылығы. К/тің болу мүмкіндігі ұйымның мамандануы артқан сайын және бөлімшелерге бөлінген кезде арта түседі. Маманданған бөлімшерлер өздері жеке мақсаттарды қалыптастырады, және бұл мақсатты ұйымның мақсатынан артық көруі мүмкін. Мысалы, тауармен қамтамасыз ету бөлімшесі көбірек шикізат пен материал сатып алуды мақсат етеді, сол кезде қаржы бөлімшесі өз капиталын арттыру үшін бұл қаражатты инвестицияға салғысы келуі мүмкін. Яғни ортақ бір мақсаттың болмауы к/ке әкеледі. Тағы осыған ұқсас мысал, егер тұтыну бөлімшесі бәсекелесттікке қабілетті болу және сатылымды арттыру үшін тауарлардың жаңа түрлерін шығаруды жөн көрсе, өндіріс бөлімшесі қалыптасқан номенклатурадағы тауарлар әрқашан сұранысқа ие деп есептеуі мүмкін, т.с.с.

Таным мен құндылықтардың айырмашылығы. Белгілі бір жағдай туралы таным оған жетуге деген құлшынысқа байланысты. Кейде адамдар объективті түрде міселені қарастырудың орнына, ьопқа, адамдарға қолайлы тұрғыдан мәселені бағалайды. Мысалы, тұтыну, кадрлік қызмет және тұтынушылармен байланыс бөлімдерінің басшыларын бір мәселені шешуді сұрапты, сонда олар бұл мәселені тек функционалдық бөлімше ғана шеше алады депті. Құндылықтардың әртүрлілігі – к/тің өте кең тараған себебі. Мысалы, қарапайым жұмысшы өз ойын кез келген уақытта айтуға құқылы деп ойласа, басшы тек жұмысшыға сөз бергенде сөйлеуі керек деп ойлайды, ол тек өз жұмысын адал істесе болғаны. Білімділігі жоғары персонал бостандық пен тәуелсіздікті бағалйды. Әдетте к/тің бұл себебі университеттерде, денсаулық орталықтарында, қайырымдылық қорларында, т.с.с. кең тараған.

Жеткіліксіз немесе қанағаттанбаушылық коммуникация – к/тің себебі ақпаратың нашар берілуі болатын тип. Бұл тип өзара байланысты адамдар, топтар арасындағы түсініксіз ақпараттың катализаторы сияқты. Бұл әсіресе басшы мен жұмысшылар арасында көп кездеседі.

Мінез-құлықтағы және өмірлік тәжірибедегі айырмашылықтар – к/тің пада болуына, ушығуына себеп. Әдетте үнемі кез келген сөзге қарсы жүретін, агрессивті, кекшіл адамдар болады, және осындай адамдар өз маңайында к/ті орта қалыптастырады. Зерттеулер көрсеткендей, әдетте автократты, догмалық мінезі бар адамдар өзін-өзі сыйлауға емес, к/ке бейім келеді. Сондай-ақ дүниетаным, жас аралығы, білім деңгейі, стаж, өмірлік тәжірибе, құндылық, т.б. аралықтарындағы айырмашылық к/ті тудыруға себепші болады.

№58.Келіспеушіліктің функционалдық және дисфункционалдық салдарлары.

Функционалдық к/к дегеніміз нәтижесінде ұйымның қызмет етуінің өсуіне алып келетін к/к түрі. К/тің 7 функ/дық салдарлары бар. Олардың біреуінің мәні – мәселе барлық жақтар қанағат болатын шешімнің қабылдануы. Бұл жерде әр жақ өзін қатысушы екенін сезініп, к/пен бірге өшпенділік, әділетсіздік, мәжбүрленушілік жойылады. Функ. к/тің тағы бір салдары – болашақта адамдар антагонизмге емес, өзара келісімдер, ортақ жобалар жасауға бейім болады. К/к топтарда, жұмысшылар арасында қалыптасып қалған табынушылықтың азаюына әкеледі, яғни басшылардың ойына сай келмейді-ау деп өз жеке көзқарасынан арылу жойыла бастайды. Бұл шешім қабылдау процесінің сапасын жақсартады, себебі жаңа идеялар мен анализ жасалады, шешімге альтернатива мен қосымша критерилер пайцда бола бастайды. К/тен кейін топ мүшелері шешім іске аспай тұрып түзетулер енгізуге мүмкіндік алады.

Дисфункционалдық к/к дегеніміз нәтижесінде жұмыспен қанағаттанушылықтың төмендеуіне, топтар арасындағы қарым-қатынастың бәсеңдеуіне, ұйымның қызмет етуінің нашарлануына әкелетін к/к түрі. Егер к/ті басқарудың тиімді тәсілі табылмаса, онда келесідей дисфункционалды салдарлар қалыптасуы мұмкін, яғни мақсаттарға жетуге кедергі жасайтын салдарлал:

1. Қанағаттанбаушылық, рухтың нашар халі, кадрлердің тез ауысу қарқыны мен өндірістің төмендеуі.

2. Болашақта топтардың бірігіп жұмыс істеуінің бәсеңдеуі.

3. Тек өзінің тобына ғана қызмет етуі және басқа топтар мен араласпауы.

4. Басқа жақты жау ретінде қарастыра бастауы, өз мақсаттарыен жағымды, тиімді, ал қарсы жақтың мақсаттарын жоққа шығаруы.

5. Қақтығысып тұрған екі жақтың бір-бірімен араласпауы,.

6. Өзара әрекеттесу мен араласпаудың нәтижесіндегі екі жақтың өшпенділігінің артуы.

7. Мақсатты шешуге емес, к/ті жеңуге бағытталған әрекеттердің етек жаюы.

№59. Келіспеушіліктерді шешудің 4 құрылымдық тәсілі

К/ді шешудің нәтижелі бірнеше әдістері бар. Оларды екі негізгі категорияға жіктеуге болады: құрылымдық және тұлға аралық. Кез келген менеджер к/ді үнемі шешіп отыруы тиіс. Ол мәселені себебптерді талдаудан бастуы керек, содан кейін ғана сәйкес шешу әдісін қолдануы тиіс. К/тің мүмкіндігін к/ді шешу әдістемелері арқылы азайтуға болады.

Келіспеушіліктерді шешудің 4 құрылымдық тәсілі – бұл жұмыс талабына түсініктеме, біріктіруші және бағыттаушы механизмдерді қолдану, жалпы ұйымдық комплекстік мақсаттардың қабылдануы мен марапаттау жүйесін қолдану.

Жұмыс талабына түсініктеме – бұл дисфункционалды к/ті болдырмайтын басқарудың ең бір жақсы тәсілі. Бұл тәсіл әр жұмысшы мен бөлімшеден қандай нәтиже күтілетінін көрсетеді. Осы жерде келесідей параметрлер анықталуы тиіс: жасалуы тиіс нәтиже деңгейі, ақпараттты беруші мен қабылдаушы, өкілеттілік пен жауапкершілік жүйесі; нақты анықталған саясат, процесс және ережелер. Яғни осы параметрлерді басшы анықтай отырып, жұмысшылардан не күтіп отырғанын көрсетеді.

Біріктіруші және бағыттаушы механизмдерді қолдану – бұл да к/ді шешу тәсілдерінің бірі, бұл жерде координация механизмі қолданылады. Ең бір тарған механизм - командалар тізбегі. Кезінде Вебер және административті мектеп өкілдері айтып кеткендей, иерархиялық құрылым адамдар арасындағы қатынасты, шешім қабылдауды және ұйым ішіндегі ақпараттың ағымын реттейді. Егер өкілеттілігі бірдей екі жұмысшы түсінбесттікке тап болса, онда к/ті, басшыға шешім қабылдауға мүмкіншілік бере отырып, айналып өтуге болады. яғни бірбасшылық қағидасы негізінде, жұмысшы әрқашан кез келген шешімге келісуі тиіс.

К/ді шешуде біріктіруші немесе интеграциялық тәсіл өте маңызды. Зерттеулер көрсеткендей, өздеріне қажетті дәрежеде интеграция деңгейін ұстап отырған ұйымдар өте үлкен нәтижелерге ие болған. Мысалы, екі өзара байланысты бөлімшеде – өндірістік пен тұтыну – к/к пайда болды. Олар бұл к/ті тапсырыс пен сатылымды бағыттап отыратын аралық қызмет бөлімшесін құру арқылы шешті. Бұл бөлімше тұтыну мен өндіріс бөлімшелерін байланыстырып, тұтынуға деген талаптар, өндірістік қуатты, бағаның қалыптасуы сияқты сұрақтарға көп септігін тиізеді.

Жалпы ұйымдық комплекстік мақсаттардың қабылдануы. Бұл мақсаттардың нәтижелі жүзеге асырылуы үшін жеке тұлғалардың, топтардың немесе бөлімшелердің өзара қызметі, әрекеті болуы тиіс. Бұл тәсілдің басты идесы – бір мақсатқа жету үшін қатысушылардың бар күшін сол мақсатқа жетелеу. Мысал ретінде Паскаль мен Атос профессорларының «МакДональдс» компаниясына жүргізген зерттеуін алайық: «МакДональдс» компаниясы өзінің тез тағамдану ресторандарының империясын құрғанда, тек баға емес, сондай-ақ сапа мен нарық жағдайын ескерген. Олар қаражаты аса көп емес халыққа қызмет ететінін мойындаған. Бұл әлеуметтік миссия мақсаттарын анықтай түсті. Ал «МакДональдс» компаниясының қызметкерлері бұл мақсатты қоғамға өте пайдалы, маңызды деп өз қызметтерін адал орындады. Қанша онжылдық өтсе де бұл мақсат әлі сақталуда.

Марапаттау жүйесін қолдану – бұл тәсіл адамдарды марапаттау арқылы дисфункционалды салдарлардан айналып өтуге мүмкіндік береді. Адамдар белгілі бір қызметке бас ұрған соң, оны аяғына дейін жеткізуге тырысады, жұмыс барысында өз көмегіе, тәжірибесін басқаларға беріп отырады, сондықтан адамдар алғыспен, премиямен, қызметті өсумен, т.б. марапатталуы тиіс. Бұл жерде марапатау жүйесі жеке тұлға не топтардың құрылымдық емес қызметін марапаттамауы тиіс. Мысалы, егер тұтыну бөлімшесінің басшыларын тек сатылған тауарлар көлемінің артуына байланысты марапаттаса, онда күтілетін табыс деңгейіне қарама-қайшы болуы мүмкін. Яғни бөлімше басшылары сатылымды жоғарылату үшін жеңілдіктерді жиілетіп жіберсе, онда ұйымның жалпы табысы азая түседі. Немесе тұтыну бөлімшесі мен несие бөлімшесі арасында к/к пайда болуы мүмкін. Сатылым көлемін жоғарылату мақсатымен тұтыну бөлімшесі несие бөлімшесімен көрсетілген шектен асып кетуі мүмкін, ал бұл несие бөлімшесінің қосымша қаражат тартуына кедергі болады, нәтижесінде несие б/ң авторитеті түсіп қалуы мүмкін. Сондықтан несие б/і жағдайды ушықтырып, к/ті тудыруы мүмкін. Ал ол өз кезегінде тұтыну б/не қосымша комиссионды қаражатты марапаттауға кедергі болады.

№60. Келіспеушілікті шешудің тұлға аралық стильдері. К/ті шешудің тұлға аралық негізгі 5 стилі бар: жалтару (уклонение), тегістеу (сглаживание), мәжбүрлеу, компрмисс және мәселені шешу.

Жалтару – адам к/тен кетіп қалуға тырысады. Роберт Блэйк пен Джейн Мутон көрсеткендей, к/ті шешудің бір тәсілі – қарама-қайшылық туғызатын жағдайларға тап болмау, к/к туғызатын сұрақтарды талқыламау. Сонда к/ті шешу де керек болмайды.

Тегістеу. Бұл стиль адамарды ашуланбауға шақырады, яғри басты девиз – «біз бәріміз – үлкен бақытты отбасымыз, және осы қайықты шайқалтып керегі жоқ». «сглаживатель» к/ті тудырмау үшін өз ашуын ішінде сақтап отыруға тырысады. Блэйк және Мутон айтады: өз ішінен «Бұның аса маңызы жоқ. Бүгін болған жақсы істерді есіңе ал!» деп қайталап отыру арқылы басқа к/ке бейім адамға сабырлы жауап беруге болады. Нәтижесінде бейбітшілік, гармония, жылу қалыптасады, алайда мәселе қала береді. Бұл стильдегі басты қателік – нәтижесінде үлкен эмоционалды жарылыс болуы мүмкін.

Мәжбүрлеу – өз көзқарасының не болса да басқа біреуге мәжбүрлеп өз позициясын ұстануға тарту стилі болып табылады. Мұндай адамдар басқа адамдардың көзқарасын тыңдамайды. Әдетте осындай тұлға өзін агрессивті ұстайды және басқаларға билік еткісі кеп отырады. Блэйк және Мутон айтқандай, «сіз өте үлкен күшке ие екеніңізді, қарсыласыңызды жеңе отырып, одан билікті жұлып ала отырып, к/ті бақылауға алуға болады. Яғни бұл стильде басшы бар билік өзіне алады, автократты билік көбірек орын алады. Бұл стильдің басты кемшілігі – қол астыларындағылардың инициативасын басу, көп көзқарастың болмауынан ұйымның аса нәтижелі болмайды. Осындай басшы жас, білімді персонал арасында теріс әрекет туғызуы мүмкін.

Компромисс – бұл басқа біреудің көзқарасын тек белгілі бір дәрежеде ғана қабылдау стилі. Компромиске бейім болу басқару жағдайларында өте жоғары бағаланады, себебі бұл жағымсыз жағдайларды және к/ті тез шешуге мүмкіндік береді. Алайда к/тің алғашқы стадиясында пайда болған компромисс мәселенің болмысын тану және альтернатива іздеу уақытын бәсеідетеді. Блэйк және Мутон айтқандай, мұндай компромисс тіпті ол өз көзқарасына қарсы болса да тек үлкен ұрыстан кету үшін қажет. Бұл компромисс – тек бар жағдайға ғана қанағат етушілік, бірақ басқа қосымша жолдарды іздеу, ұмтылу бұл компромиске тіптен тән емес.

Мәселені шешу – көзқарастардың әр түрлілігін мойындау және басқа ойлармен танысуға дайындық, бұл к/тің себебін түсіну үшін және екі жаққа бірдей жағымды әрекеттер курсын жасау үшін қажет. Бұл әрекетті қолданушы адам басқалар арқылы мақсатқа жетуді көздемейді, ол керісінше к/ті шешу жолдарын үнемі зерттеп, іздеуде болады. басқа стильдер де к/ті шешуге бағытталған, алайда ең ірі компаниялар осы мәселені шешу стилін қолданған. Алан Филли к/ті шешудің кейбір ұсыныстарын жасаған:

1. Мәселені шешімдерден емес, мақсаттар категориясынан іздеңіздер.

2. Мәселе анықталғаннан кейін, екі жаққа да жағымды шешім табудың жолдарын іздей бастаңыз.

3. Өз назарыңызды басқалардың жеке қасиеттеріне емес, нақты мәселеге басыңызбен беріліңіз.

4. Сенімгерлік атмосферасын қалыптастырыңыз, өзара әсер ету мен ақпарат алмасуды ұлғайтыңыз.

5. Қарым-қатынас кезінде бір-біріңізге жағымды әсер қалдырыңыз.