1.Басқару қажеттілігі.Басқарудың мәнін оның атқаратын саласын қарастырып ашу керек. Осыған орай 3 саланы ажыратқан жөн: өлі табиғатты б-у, адам қоғамындағы б-у(әлеуметтік б-у). әлеуметтік басқарудың екі түрін ажыратады: -басқаруды әр адам еңбегінің элементі ретінде қарау; -басқаруды адамның өзара қарым қатынас элементі ретінде қарау. Еңбек процесі жекелеген қызметкерлер арасында болу бұл тұлғаның арасында тікелей қатынас болуы басқару мен еңбек кооперациясына бітісе байланысқанын көрсетеді. Басқару жекелеген адамның іс-қимылдарын үйлестіруге деген өндірістік қажеттен туындайды.Басқару өте күрделі кешенді жүйе. Басқару мақсаттарды, принциптерді, басқару әдістері жүйесін құруды алға қғыояды. Іс барысында басқару әр түрлі кезеңнен өтеді: жоспарлау ұйымдастыру, мотивация және бақылау.

2.Менеджермен кәсіпкердің айырмашылығы.Кәсіпкер термині француз экономисі Ришар Контиллон енгізген. Кәсіпкер өзіне тәуекелді ала отырырып қоғамға жаңа идеяларды, жаңа өнім мен жаңа қызмет түрін ұсынатын адам. Кәсіпкер – ол ақша жасаушы кіріс және шығыс айналымдағы капитал иесі. Кәсіпкер белгілі бір кәсіпорында тұрақты жұмыс істеймейді оның қарамағындағы адамдар болмайды. Ол тек кәсіпорынның акциясының белгілі бөлігін иемденеді. Менеджер кәсіпорындарда тұрақты қызмет ететін, сонымен қатар оның басқаруында өзіне бағынышты адамдар жүреді. Барлық кәсіпкерлерді менеджер деп айтуға болады. Себебі олар кәсіпорындарын ашып олардың алғашқы бастамаларын ұйымдастырады, көбіне кәсіпкерлер тәуекелділікке, қаржылық мүмкіндіктерге ие, ұзақ және демалыссыз жұмыс істей алатын болғанмен олар жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация, бақылау сияқты функцияларды атқару қабілеттері жоқ. Көп жағдайда кәсіпкерлерлердің бизнестері құлдырайды. Негізгі себебі басқара алмаушылық.

3.Басқарудың негізгі үш деңгейі.Ұйым ішінде басқару деңгейлері жоғары (институционалдық), орта (басқару), төменгі (техникалық) басқару болады (пирамида салу керек). Жоғарғы буын ұйымның жалпы стратегиясын, бағыт-бағдарламасын уақыт пен кеңістік бойынша қалыптастырып жасауда және жалпы ұйымдық дамуды. Бағалауда қызмет атқаратын жоғарғы басшыларды (рпезидент, вице-президент, директор, басқарма) өз құрамына енгізеді. Орта буын жоғары буын, анықтаған ұйымның жалпы маұсатын жүзеге асыруды үйлестіру қызметінен орындайтын өндірістік және функционалдық бөлім басшылары. Төменгі деңгей тікелей орындаушылар және төменгі ішінара қызметтерді орындайтын басшы буындар.

4.Басқарудың түрлі деңгейлерінің басшыларының орынайтын жалпы функцияларының мазмұнындағы айырмашылықтар.Басқару деңгейі 3: 1)институтционалдық деңгей, басқарушылар, ұзақ мерзімді жоспар жасау мақсатта анықтау, ұйымның әр түрлі өзгерістерге үйретуді ұйымдастырады, өзі қызымет ететін ортадағы қоғамды басқарады. 2) орта деңгей, ұйым ішінде басқару мен координациямен айналысады және ұйымның әр түрлі бөлімдеріндегі іс әрекеттерді үйлестіреді. 3)техникалық деңгей тұлғалары тауар өндіру және қызмет көрсетуді тиімді орындай үшін күнделікті операцияларды орындайды.

5. Ғылыми басқару мектебінің басқару ғылымына қосқан үлесі(1856- 1920).а)Міндетті орындаудың таңдаулы әдістерін анықтауда ғылыми таңдауды пайдалану;б)мақсатқа қол жеткізу үшін ең қолайлы қызметкерлерді таңдау, оларды баулып отыруды қамтамасыз ету;в)қызметкерлерді өз міндеттерін тиімді орындауға қажетті ресурстармен қамтамасыз ету.г)еңбек өнімділігін арттыруда материалдық ынталандыруды ұдайы және дұрыс қолдану.Ғылыми менеджменттің пайдалану Фридрик Уинслоу Тейлордың есңһімімен байланысты. Бетлехем стильде ғылыми менеджментті 4 стильде дамытады: 1)нормалау; 2)уақыт және міндетті зерттеу; 3)ұдайы сұрыптау және баулу; 4)ақшалай ынталандыру. Тейлор концепцияларының негізгі қағидалары: 1)Бұрыннан қалыптасқан ескі дәстүрлі жұмыс тәсілінің орнына ғылыми іргетасты құру оның әрбір элементін ғылыми тұрғыда зерртеу; 2)Қызметтерді ғылыми критерий бойынша таңдау, оларды жаттықтыру; 3)Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ұйымдастырылған жүйесін тәжірибегеенгізу ісінде әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық. 4)Еңбекті біркелкі бөлісу және әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық.

6.Басқарудың әкімшілік мектебінің негізгі тұжырымдары.(1920-1950).а)Басқару қағидаларын дамыту; б)Басқару функциясын бейнелеу; в)Ұйымды басқарудағы жүйеленген әдіс. Файоль әкімшілік басқару көрнекті өкілі. Файоль өзінің негізгі «жалпы және өнеркәсіптік әкімшілік» (1916) атты еңбегінде капиатлисттің әкімшілік қызметіне жалпы көзқарасын қарастырып, осының негізінде әкімшіліктің етудің кейбір қатаң міндетті принциптерін тұжырымдайды. Файоль пікірінше әкімшілік ету жан жақты қызмет ауқымын қамтитын басқарудың бір бөлігі және техникалық, коммерциялық, ақша қаражаттарын іздестіру, қорғаныстың, бухгалтерінің әкімшілік салаларын қамтиды. Файоль әкімшілікбасқарудың бірқатар принциптерін ойластырып мұның өзі оның пікірінше кез келген ұйымға қолдануға жарайды. Оның менеджменттерге арналған 14 қағидаларына басқарушының қызмет міндеттерін қалай орындауы тиіс екендігін көрсетеді: 1)жұмысты бөлісу, 2)билік, 3)тәртіп, 4)дара басшылық, 5)бағыт билігі, 6)жеке мүддені жалпы мүддегебағындыру, 7)ақы төлеу, 8)орталықтандыру, 9)ерархиялық тізбек, 10)Реттілік, 11)Әділеттілік, 12)Қызметшілердің тұрақтылығы және қызмет лауазымына бөлу мерзімі, 13)ынта ықылас, 14)ерекше рух. Әкімшілік функцияныталдай отырып Файоль оның 5 элементін бөліп көрсетті: жоспарлау, ұйымдастыру, басшылық ету, үйлестіру, бақылау.

7.Адамдық қатынастар мектебі мен мінез-құлық ғылымы мектебінің менеджмент дамуындағы рөлі. (1930-1950)а)еңбек өнімділігі мен еңбекке қанағаттанушылықты арттыруда тұлға арақатынастарын қолдану; б)ұйым қызметін адамдық қатынастар мен мінез-құлық әрекетіне бейімдеп қалыптастыру Поркер мен Мэйо адамгершілік қатынастарының мектебін жаңа бағытта дамуының негізгі салушылар. Көрнекті өкілдері: Арджерис, Ферцберг, Макрегор, Блейн. Бұл бағыттардың қағидасы ресми емес шағын топтардың рөлін орындау, бақылау практикасында, топтағы психиологиялық және әлеуметтік ерекшеліктерді, тауып пайдалануға мүмкіндігін беретіндей тәсілдерді қабылдау болып саналады. Бұл мектептің өкілдері басқару жүйесіндегі жұмысшылардың еңбегңн жетілдіру тәсілдерін іздестіруге көңіл бөледі. Тікелей басшылық ететіндердің неғұрлым тиімді әрекет етуі жұмыскерлермен кеңесуі, қарым қатынас жасауға барынша толық мүмкіндік беруі. Адамдармен қарым қатынас жасау амалдарын пайдалануды ұсынды. Бихевористік мінез-құлық мектебі (1950ж. күні бүгінге дейін) адамгершілік қатынас мектебінен едәуір ауытқып, адамдар арасындағы қатынасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударды. Бұл мектептің басты мақсаты адам ресурстарының тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттруға болады.

8.Сандық тәсілдің басқару ғылымына қосқан үлесі(1950 ж. бүгінге дейін).а)Жобаларды ойластыру мен қолдану арқылы күрделі басқару мәселелерін түсінуді тереңдету; б)күрделі жағдайды шешім қабылдауын басшыларға жәрдем ретінде сандық тәсілдерді дамыту, жаңа мектептің ең көрнекті өкілдеріне Акофф, Бор, Гольдберг т.б. Бұл мектептің қалыптасуы кибернетика мен операцияны зерттеудің пайда болуына байланысты. Алғашында операцияны зерттеу сандық таладу әдістерін тұтастай оны бөлімдерге жіктемей дайындаумен шектеледі. Кейінен операцияны зерттеу ғылымның зерттеу дербес саласы ретінде қалыпатсып негізгі 2 бағытта дамытылады. 1)басқаруда неғұрлым жиірек кездесетін құбылыстың математикалық моделін құруға запастарды басқаруға ресурстарды бөлуге байланысты болды; 2)жүйені зерттеуге жүйе техникаларын құруға айрықша мән береді.

9.Басқаруға процестік, жүйелік және жағдайлық тәсіл.2) Процестік көзқарас – басқаруды тізбектей бірінен кейін бірі орындалатын процестің жиынтығы ретінде сипатталады. Ол процестерде басқару функциясының көмегі арқылы жүз асыру, яғни жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау және ынталандыру.3) Жүйелік көзқарас – объектінің немесе ұйымды өзара бір біріне тәуелді байланысқан элементтің жиынтығы ретінде сипатталады. Ол әлемдегі ұйым мақсаты, құрылымы, міндеті, технологиясы және еңбек ресурстары жатады.4) Жағдайлық көзқарас – кез елген мәселені шешуге, кез келген іс-әрекеттерді талдауға, басқарудың универсалды амал тәсілдерінің әдістері жоқ екендігін атап көрсетеді. Осыған орай кез келген проблеманы, жағдайға өзіндік қолайлы әдістер арқылы ықпал етуді сипаттайды

10.Ұйым ішкі ортасының факторлары: Мақсат - топтың бірлесіп қол жеткізуге ұмтылатын нақты түпкілікті нәтижесі.Міндеттер – алдына белгіленген уақытта берілген әдістерді қолдана отырып орындалуы тиіс Жұмыстардың бөлігі немесе сериясы.Құрылым – ұйымның мақсатына жету үшін құрылған басқару деңгейлері мен функционалдық бөліктердің өзара қатынасы.Технология – шикізатты дайын өнімге немесе қызметке айналдыру құралы. Адам ресурстары – адамдардың осы күнгі топтар мен ұйымдарда қызмет етуі-ешбір анайы ресурстардың шығынын талап етпей өнімділікті арттырудың ішкі мүмкіндіктерінің қайнар көзі болып табылады.

11.Ұйымға тікелей әсер ететін сыртқы орта факторлары. Тікелей әсер ететін факторларға жабдықтаушылар, тұтынушылар, бәсекешілер, заң және мемлекеттік пен қоғамдық органдар жатады. Жабдықтаушылар: өндіріс материалдарының бір түрін басқа түрмен алмастыру жабдықтаудың жүйесінде өзгерістер тудыруы мүмкін, бұл өзгерістердісанау өте қиын, бірақ олар көп және олармен әрқашанда есептесу қажет. Ұйым табысы үшін тек материалдық жабдықтар ғана емес, капиталда маңызды. Потециалды инвесторлар қатарына банктер, бюджет қорлары, акционерлер, жеке тұлғалар және т.б. жатады. Олар тек инвестицияларды тек пайда кепілі болған жағдайда жасайды. Ал үлкен тәуекелмен іс-әрекет жасап жүрген ұйымдар үшін сирек жағдайларда тіптен қаражат жұмсамауы мүмкін.Ең соңында ұйымның қызмет етуі тиісті білігі бар мамандарға, материалдарға, капиталға, және тех-ға б/сты болу керек.Тұтынушылыр: Басқару теор-нда бизнестің жалғыз нағыз мақсаты тұт-шыларды құру деген көзқарас орын алған. Мұнда үлкен мағына жатыр- ұйымның «өмір сүруі» табысы, өз қызметі,мен өнімдеріне тұт-ды табу қабілеттілігінде жатыр. Тұт-шылар белгілі бір баға б/ша тауар мен қызметтерді пайдалана отырып ұйымның әс-әрекетінің табыстылығын анықтайды. Ұйым өз қызметін тұт-дың белгілі бір тобына бағыттай отыра, ал сыртқы ортаның осы факторына әсер ететіндігін, оған өзінің тәуелділігін ескерткенін байқатады. Бәсекешілер: Олар рынокқа өнімнің жаңа түрін алып шығады, өз жарнамаларын күшейте түседі, өз өнімдері бағаларын төмендетіп немесе клиент/ге қызмет көрсету көлемін кеңейтеді. Егер басшы пайдасын төмендеткісі келмесе әр өзгеріске өз жағынан әрекет жасау қажет. Көптеген жағ/да ұйым табысы оның өнімдерінің бәсекешілер өнімімен салыстырғанда қаншалықты тұтыну сапасы ж/е бағасыұтымды болатындығына б/сты. Бүгінгі күнде өнім бағасына б/сты бәсеке оның сапалық бәсекесімен ауыстырылып отыр. Заң ж/е мем/т органдары: Ұйым қызметі түрлі заңдармен реттеледі. Бұл заңдар оның мем/т мекемелерімен, жалданушы жұмыскерлермен арақатынасын, салық төлеу тәртібін ж/е т.б. мәселелерінанықтайды. Ұйымның құқықтық статусына өзі оның іс-әрекетиесі мен төленетінсалықтар түрін белгілейді. Мысалы, шағын кәсіпорын құр/да алғ. 2жылда саплық жеңілдігіне ие болады.

12. Ұйымға жанама әсер ететін сыртқы орта факторлары. Жанама әсер ету факторларына саяси, экон/лық, әлеу/к-мәдени, ғылыми-тех-қ, табиғи, халық-қ,ж/е т.б. факторлар жатады. Саяси: Ұйым қызметіне саяси тұрақтылық не тұрақсыздық, елдегі әлеу-к жағдай, экон-ға мем-тің кірісу дәрежесі ж/е бизнес дамуына жағымдвы көзқарасынан туатын шаралар, экон-ка секторларын мем/т меншігіне не жекешелендірушаралары, қоғамның демократизац-ның даму деңгейі ж/е т.б. жатады. Экон/қ жағдай: ұйым басқармасымен бағалануы тиіс. Себебі экон/ка циклдың қай стадиясында болуы, инф-ның болуы ж/е оның түрі, инв-р үшін тартымдылығы және т. б. Факторлар ұйым іс-әрекетінің нәтижесіне үлкен әсер жасайды. Әлеу/к фактор:Қоғамда қалыптасқан өмірлік құндылықтар, стеоретиптер, дәстүрлер, ережелер, жеке тұлғалар мен топтардың ұйым ішінде жүргізілетін іс әрекет әдістеріне айтарлықтай әсерін тигізеді, Мысалға: ТМД елдеріндегі орын алған заңсыз бюрократия қалдықтары. Технология ұйымның тек ішкі ортасының құрамдасы болмай, сонымен қатарсыртқы ортаның маңызды факторы б.т. Оның маңызы әсіресе бүгінгі ҒТП-ң ғасырында жаңалықтарды ашуж/е енгізу қарқыны жоғарылағанда зор боп бөлінеді. Қорыта келгенде аты аталған факторлар ұйымға жекеленіп емес, комплексті, бір-бірімен тығыз б/сты түрде әсерін тигізеді.

13.Вудворд ж/е Томпсон б/ша тех-дың жіктелуі. Ұйым теоретигі мен социолог Томпсон тех-ң жіктелуі б/ша жүйе құрастырды. Ол б/ша тех/ды келесідей 3 категорияға жіктеуге болады. 1) көпжақты тех-р- бұлар өз кезегінде бір-бірімен б/сты ретімен орындалуы қажет мәселелер. Жинақтау менияның массалық өндірісі осы тех-ның типті көрінісі б.т. Авто-дің жиналуындағы әрбір операция арнайы бір тәртіппен орындалуы қажет. Мысалға, двигательді рама құрастырылмағанша қоюға болмайды. 2) делдалдық тех-р- бұл адамдар тобының кездесуімен сипатталады. Мысалға клиенттер мен тұтынушылар бұлар өз кезегінде бір-бірімен б/сты, сонымен қатар банктік іс- бұл салымшылар мен қарыз алушыларды б/стыратын делдалдық тех-гия. Телефонды компаниялар-адамдар арсындағы делдал.3) Интенсивті тех-р- арнайы мат-ды өзгерту үшін қолданылатын қызметтер мен тәжірибелердің арнайы шаралардың жиыны. Бұған мысал ретінде, фильмнің монтаждалуын жатқызуға болады. Томпсон жасаған жіктеулер, Вудворд жасаған жіктеулерденқатты айырмашылығы жоқ. Вудворд б/ша тех-ның жіктелінуі:1) Бірлік, азсериялық н/се индивидтік өндіріс: бұл жерде бірдей заттардың 1 сериасы не/се азғана сериасы ғана жасалынады. Бұндай сериялар арнайы сатып алушы үшіншығарылады, оған мысал ретінде «Ай Би Эм»нің үлкен комп-рі, «Боинг» улкен реактивті ұшағы,ғарыштық кемелер ж/е т.б. 2)Массалық н/се үлкен сериалық өндіріс-заттарды көптеп шығарғандақолданылады, олар өздеріне ұқсас не/се бірдей болады. Бұндай тип механикаландырумен, стандартты бөлшектерді пайдаланумен, жинау үшін арнайы әдісті қолданумен сипатталады. Бүкіл тұтынылатын тауарлар массалық яғни көптік тех-мен шығарылады. 3) Үзіліссіз тех-гия-үлкен мөлшердегі бірдей өнімді өндіру үшінүздіксіз жұмыс істейтін автоматтандырылған құралдар қолданылады. Бұған мысал ретінде, мұнайдың өңделуі, мыс балқытатын өндіріс, электростанциялар жұмысы жатады.

14. Коммуникациялық үрдістегі кері б/с пен шуыл/ң ролі. Кері б/с. Жөнелтуші өзі жібергенақпарат блогы толық ж/е тура болатынына үміттенеді. Бірақ жіберілетін ақпарат блогын тек сире жағдайдағана осы талапқа сәйкесті болады, сондықтан коммуникациялық процесте кері б/сты қамтамасыз ету үлкен роль атқарады. Кері б/с арқылы жөнелтуші ақпарат блогы бағытталған жеріне жетті ме ж/е тиісті реакция туғызды ма, осыны анықтауғамүмкіншілік береді. Шулық кедергілер. Авариялар, өзара кедергілер н/се шулық кедергілер коммуникация процесінде әр түрлі себептермен пайда болып тұрады. Шулық кедергілерді сигнал сапасын төмендеттетін фактор ретінде қарауға болады. Бихевиористік ғылымның көзқарасы б/ша шулық кедергілер жіберілетін ақпарат блогының туралығын төмендеттетін фактор есебіне қаралады. Ұйым деңгейінде бұл көптеген факторлардың ықпал тигізуінен туындауы мүмкін. Мысалы: 1) шуық кедергілер 2) Қабылдаушымен жіберуші дұрыс түсінбеуі 3) Әр түрлі адамдардың бір сөйлемді әр түрлі мағынада түсінуі (семантикалық проблемалар) 4) уақыттың ықпалы 5)Бастық пен оның қол астындағы бағыныштылардың арсындағы өз қызмет орны жағдайын т.үсінудегі айырмашылықтар коммуникацияның кемістігін одан сайые ұлғайта түседі. 6) Қабылдаушы жағынан құнды бағалау. Бұл қабылдаушыға жіберілген ақпарат блогының өзі қалаған бөлігін тыңдауға ғана тілек білдіреді.

15. Тұлғааралық ақпарат алмасудағы кедергілерді сипаттаңыз. Тұлғааралық коммуникация процесінің тиімділігі барлық деңгейлердегі қарым-қатынас жолдары ашық болатынына тәуелді, егер олар жабық болса,коммун/ция дұрыс жұмыс істеуін тоқтатады. Тиімді коммун-ция басщылар мен бағыныштылар арасындағы аймақтық, семантикалық , акустикалық, т.б. сол сияқтыкөптеген кедергіле болады. Бірақ тиімді коммун-цяға ең үлкен кедергі-бұл әр түрлі обьектілерге, мәселелер мен оқғаларға жолдаушы мен қабылдаушының көзқарасы. Хабар жазбаша, ауызша, визуалды түрдеберілгеніне б/сты жолдаушының қабылдаушыға деген көзқарасын білуге болады. Екінші жағынан, қабылдаушының хабарлаушыға не/се оны жолдаушыға көзқарасын қарсылық көосету, тілек білдіру не/сенемқұрайлық арқылы байқауға болады. Басшының көзқарасы мен мінез-құлқы, жүріс-тұрысытиімді коммуни-ға жетуде аса мкңызды рол атқарады. Егер ол әңгіме кезінде қобалжып, шыдамсыздық көрсетсе, ашуланса не/се қарастырылып отырған мәселе жөнінен уайымдамаса, бұл болашақта олардың арасындағы қарым-қатынасқа алынбас кедергі болады. Егер жұмысшылар қызбалыққа салынса, оларды бір нәрсе қанағаттандырмаған жағдайда өз сезімдерін ашық өрсетсе, бұл да екі жақ арасындағы қарым-қатынасқа бөгет тудырады. Бағынышты адамдардың пікірімен санасып оғанқұлақ асса, сонда ғана басшы жұмысшының не айтқылары келетінін жете түсіне алады.

16.Тұлғааралық ақпарат алмасуды жетілдіру. Тиімді коммуникация үшін ақпарат беруші мен оны алушының арасында өзара түсіністік болуы тиіс. Бұл екі жақты қарым-қатынас арқылы жүзеге асатындықтан, ақпаратты дұрыс түсінуге она беруші жауапты. Екі жақтан да хабарды түсіну үшін білім деңгейі, тәжірибесі, әлеуметтік-экономикалық мәртебесі сияқты факторлар бір-біріне жақын болуы керек. Ақпарат беру қарым-қатынастың бірнеше құралын қолданғанда немесе бір құрал жиі қайталанса, анағұрлым тиімдірек болады. Ақпарат қаншалықты ресми түрде берілсе, ол соншалықты тиімді болады.Жалпы алғанда тұлғалардың арасындағы коммуникацияны жетілдіру ұсыныстары:1) мұқият тыңдай білуге дағдылану;2)өз идеянды айтпастан бұрын айқындап алу;3)потенциялды семантикалық проблемаларды қабылдай білу;3)өзінің жүріс-тұрысына, қимылына, дауыс ырғағына зер салу;4)ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу;4)кері байланыс орнатуға көңіл бөлуге тырысу. Алайда хабарландыру тікелей басшыдан жұмысшыға берілген жағдайда мақсатқа әлдеқайда сай болады. Тұлғааралық коммуникацияға жету үшін уақытты талдауға үлкен мағына беру қажет. Яғни: 1)ортаңғы звено басшылары берілген мәліметтерді бағыныштылардан бұрын алуы қажет; 2) қабылдаушының бәріне арналған мәліметті олар бір мезгілде қабылдау қажет;3) мәліметті бір-бірімен шатастырмау үшін уақыт бойынша реттеліп тұруы қажет.Тағы осыған қосарым, тұлғааралық ақпарат алмасу кезңнде пайда болған кішкентай проблемаларды болдырмау үшін жіберуші мен қабылдаушы өздерін эмоционалды ұстауы тиіс.Ұйымның ішінде тұлғалар бір-біріне түсінушілік білдіруі тиіс деп ойлаймын. 1)мұқият тыңдай білуге дағдылану;2)өз идеянды айтпас бұрын айқындап алу;3)потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу;4)өзіңнің дене тұрысыңа қимылыңа,дауыс ырғағына зер салу;5)эмпатияға ж\е ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу.Эмпатия бұл басқа адамның сезіміне көңіл аудару ,әрі өзара пікірлескенде,хабар алмасқанда қолдау,көңілді әңгімелесу;6)кері байланыс орнатуға тырысу.

17.Ұйымдық коммуникациядағы кедергілер. Ұйымдық коммуникация процесінің тиімділігі барлық деңгейлердегі қарым-қатынас жолдары ашық болатынына тәуелді. Бұл жолдар жабық болған кезде коммуникация дұрыс жұмыс істеуін тоқтатады. Тиімді коммуникацияға басшылар мен бағыныштылар арасындағы алшақтық, семантикалық, акустикалық тағы басқа со сияөты кқптеген кедергңлер болады. Бірақ тиімді коммуникацияға ең үлкен кедергі - әр түрлі объектілерге, міселелер мен оқиғаларға жолдаушы мен қаюылдаушының көзқарасы. Хабар ауызша, жазбаша, не визуальды берілгеніне байланысты жолдаушының қабылдаушыға деген көзқарасын білуге болады. Екінші жағынан, қабылдаушының хабарландыруға немесе оны жолдаушы жаққа көзқарасына қарсылық көрсету, тілек білдіру немес немқұрайлық байқауға болады. Басшының көзқарасы мен мінез-құлық, жүріс-тұрысы тиімді коммуникацияға жетуге аса маңызды роль атқарады. Егер ол әңгіме кезінде қобалжып, шыдамсыздық көрсетсе, ашуланса немесе қарастырылып отырған мәселе жөніне уайымдаса, бұл болашақта олардың арасындағы карым-қатынасқа кедергі жасайды. Басшының көзқарасы оның адамдармен қарым-қатынасына зор мән беретінінен көрініп тұрады. Адамдардың пікіріне құлақ асып, адамдар тобымен жұмыс істеуге тырысатын басшы , қарым-қатынасқа зор мән беріп, уақытын алмайды. Ал жұмысшылар бір нәрсе қанағаттандырмаған жағдайда өз сезімдерін ашық көрсетсе, бұл да екі жақ арасындағы қарым-қатынасқа бөгет тудырады. Бағынышты адамдардың пікірімен санасып оған құлақ асса, сонда ғана басшы жүмысшылардың не айтқылары келетінін жете түсіне алады. Оысын қорыта келсек, басты кедергілерге мыналарды жатқызуға болады:1)хабардың бұрмалануы;2)мәліметтің еншелік сүзілуінен;3)мәлімет тым көп келуі. Осылардың себебінен ұйым ішіндегі коммуникация дамуын тежейді.

18.Ұйымдағы коммуникацияладың тиілімділігін арттыру тәсілдері. Коммуникация дегеніміз қарым қатынас, екі не одан да көп адамдардың өзара түсінігіне негізделген байланысы бір-бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы. Жапондық, американдық экономист ғалымдардың айтуынша жақсы жұмыс істейтін басшы-ол коммуникациядад да жақсы.Артур Вуд «Ерте кезеңнен бастап бір егер коммуникацияы жақсартсақ-өндірістік жұмыс та жақсаратынын білдік.» ұйымдық коммуникация тиілімділігін арттыру тәсілдеріне мыналарды жатқызуға болады:1) келіп жатқан ақпаратты реттеу. Мында қабылдап алушы жақтың басшысы келіп түскен ақпаратқа байлаысты қалай шешім қабылдайтынына байланысты. Басшы сапалы ақпаратты бағалай білуі тиіс.2)басқару әрекеттері. Бұл тәсілде барлық іс-әрекет басшыға байланысты. Басшы ақпаратты төменне ала алады, сол бойынша өзі шешім қабылдай алады немесе сол ұйымда жұмыс атқаратын мамандарды шақырып, мәселені бірге талқылап шешім қабылдайды. Яғни бұл жерде өндірістік жұмыс нәтижесі басшының қабылдаған шешімінде.3)кері байланыс жүйесі. Кері байланыс өте маңызды, өйткені оның өзі сізің алған хабарыңыздың нақтылығын аықтауыңызға мүмкіндік береді. Басшылар тарапынан берілген хабарға қатысты кері байланыс болса жеке адамдар арасыда мәлімет алу тиімірек болады.

19.Бағдарламаланған және бағдарламаланбаған шешімдердің айымашылығы. Шешім – басқару процесінің маңызды құрал бөлігінің бірі болып саналады. Басқару процесі үздіксіз тізбектелген күнделігі мен маңыздылығы жағынан әр қилы шешімдершен тұрады. Шешімдердің күнделілік дәрежесі бойынша ұарапайым, күрделі, бірегей шешімдер деп ажыратуға болады. Шетел әдебиеттерінде мұндай шешім классификация түрлері жете зерттелген Г.Саймон екі негізгі түрін бағдарламаланған және бағдарламаланбаған деп ажыратады. Біріншісі, белгілі шаблондық және олардың қайталану элементтерімен айрықшаланады, сол себептен ол шешімдерді формализациялау және қабылдау жеңіл тиеді және творчестволық элементтерді көп қажет етпейді. Шешімнің екінші түріне есептің оригиналды қасиеттері жаңа құбылыстарды бағалауға негізделген стратегиялық маңыздылық және бұрын белгісіз міндеттерді қою тән. Ал бұл жерде твочестволық талдауды қажет ететін бап керек. Енді бұл шешімдердің нақты айырмашылығы – 1-нде шешімді белгілі бір нормаларға, шешімдерге байланысты жай түрде қабылдау болып табылса, 2-нде белгілі бір проблеманы шешу үшін дәстүрлі амалдар қолданылмай, ерекще бір творчестволық идеялар көмегімен тиімді шешім қабылдау болып табылады. Осы келтірілге жіктеулер басқару шешімдерінің барлық жағын қамтымайды, алайда едәір мәні бар. Оның өзі алуа түрлі шешімдерді түсінуді оңайлатады, әрі барлық түрін қарастыруға көмектеседі. Бағдарланған д\з жоспарлардың н\е ісәрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі,шешімнің матем-қ теңдеуі.Әдетте балама мүмкіндіктерінің саны шектеулі.Бағдарланбаған шешім біршама жаңа,ішкі құрылымы қалыптаспаған н\е белгісіз факторлар жағдайында қабылданады.Мұндай шешімдерге:ұйым мақсаты қандай болу керек,басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсарту керек.Мұндайда басшының таңдауында көптеген варианттар болады.

20.Талқылауға негізделген және ұтымды шешімдердің айырмашылығы. Басқаруда , сондай-ақ адамардың басқа да іс-әрекет салаларында өнерді, тәрбиені, теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу істің ажырамас бір бөлігі болып табылады, әсіресе басқару шешімдерін қабылдағанда және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді. Шешім қабылдау процесі интуитивтік және талқылауға негізделген немесе ұтымды шешімдер сипатты болады. Интуититвтік шешім-бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім –бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға келісу және келіспеу жағын қарастырып жатпайды. Мұы адамның өз таңдауы біледі. Пайымдауға негізделген шешім-бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларды болғаын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін пайдаланылады. Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды таңдайды. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдағандықта оны қабылдаудың біршама артықшылығы бар. Шешімді жасау процесі 3 кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау, және жүзеге асыру. Шешімді әзірлеу кез келген деңгейде басшы өнідірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. Ал қабылдау кезінде проблеманы жете ұғып, қабылдайды.жүзеге асыру барысында проблеманың дәл, әрі айқын жүзеге асыруын бақылау керек.

21. Мәселені ұтымды (рационалды) шешу кезеңдері.

Мәселені шешу, басқару сияқты-процесс,яғни шексіз, бір-бірімен байланысты іс-әрекеттердің жиынтығы. Жетекші тек қана шешім қабылдаумен шектелмей сол шешімнен шығатын барлық нәтижелермен байланыстырып қарастырады. Яғни, мәселені шешуде тек бірлік шешім емес, олардың жиынтығы қарастылады. Сондықтан шешім қабылдауды біз 5 этапты қарастырсақ, көбіне ол(этаптар) сол шешімге тәуелді. 1- мәселенің диагнозы,2- шешімді қабылдауға арналған критерийлер мен шектеулердің формулировкасы,3-альтернативаларды шығару,4-альтернативаларды бағалау, 5-соңғы қалауды жасау.

1. Мәселенің диагнозы. Мәселені қарастыру,яғни диагнозын жасау, ең бірінші қадам болып есептелінеді. Мәселені қарастырудың 2 жолы бар. Біріншісі болып қойылған мақсаттар жеміссіз болған кезді айтады. Яғни мәселенің пайда болуын мақсаттар жеміссіз болған кезде білесіз. Келесі жағдайда жетекшілер болашақта бір жағдай болатын ситуацияларды ғана мәселе ретінде қарастырады. Басқару ісінің маманы Питер Друкер айтады « мәселені шешуде барлық мүмкіншіліктер қолданылуы керек». Диагностиканы жасаудың бірінші фазасы-симтомдарды жасау. Ұйымдардың ауыру симптомдары- табыстың төмендігі, өнімділік,сапа және т.б.

2. көбінесе көптеген ұйымдардың мәселені шешу жолдары реалды болмайды,себебі осы мәселені шешуге қажетті ресурстар жеткіліксіз болады. Кейде мәселені шешудегі факторлар ұйымнан тыс:заңдарға байланысты болады. Шектеулер: ресурстардың жеткіліксіздігі, жұмысшылардың аздығы қажетті технологиялардың аздығы. Альтернативтік варианттарды шешудегі стандарттарды анықтау шешімді қабылдау критерийлеріне байланысты,яғни олар мәселені шешудегі рекомендациялар ретінде сипатталынады. Мысалы машинаны сатып алуда 10мын доллардан жоғары емес деген критерийге сүйенесіз.

3. адамдар альтернативаларды таңдауды минималды стандартты қанағаттандыратын альтернативаны таппағанша жүргізеді. әрекетсіздіктен гөрі белгілі бір шешімге келу үшін іс-әрекет жасау керек. Тек әрекет жасау кезде ғана әлі белгісіз шешімді көруге болады. Мысалы, маминалардың жаңа модельдерін таңдау критерийлері.

4. егер сіз барлық жасауға мүмкін болатын идеялардың тізімін жасаған кезде ғана әр альтернативаны бағалау этапына көше аласыз. Яғн шешім қабылдауда барлық мүмкіншіліктер мен кемшіліктерді айқындау керек, яғни жетекші компромисстерге бару керек.

5. егер мәселе дұрыс айқындалып, альтернативалар дұрыс өлшенсе шешім қабылдау оңай қабылданады. Яғни жетекші ең тиімді альтернативаны таңдайды, бірақ кейбір жағдайларда ешбір альтернатива дұрыс баолмай қалады, мұндай жағдайда үлкен жұмыс тәжіребие мен ойлау қабілеттілікке байланысты.

22. Анықтылық, тәуекел және белгісіздік жағдайдағы шешімдерін қабылдануы.

Шешім қабылдау кезде біз әрдайым тәуекелмен соқтығысамыз. Тәукел түсінігі бұл жерде қауып деп түсінуге болмайды. Тәуекел-шешім қабылдауда болжанатын результаттың анықтылық деңгейін анықтайды. Шешім қабылдау тәуекел деңгейіне байланысты әртүрлі қатынаста анықталады. Оны анықтылық, тәуекел және белгісіздік жағдайы деп боледі.

Аңықтылық- шешім анықтылық жағдайында қабылданады, яғни жетекші альтернативаның дұрыс қабылдануында нақты біліктілігі. Анықтылық жағдайында шешім қабалдау барлық ұйымдарда қолдана бермейді

Тәуекел- шешім тәуекел жағдайында қабылданады, мұндай жағдайда мүмкіндік деңгейі анықталыды 0-1аралығында және барлық альтернативалардың сомасы 1ге тең болуы керек. Объективтіліктің болуы үлкен маңызды орын алады,себебі мүмкіндіктің объективтілігі математикалық методтар мен статистикалық анализ арқылы жасалынады.

Белгісіздік- шешім белгісіздік жағдайда қабылданады, яғни бұл жағдайда жаңа белгісіз,тез өзгеретің әлеуметтану,саясатта және ғылымда қабылданатын шешімдерді жатқызуға болады. Бұл жағдайда жетекші шешімді екі жолмен қабылдай алады. Бар информацияны толықтыратын мәліміттерді талап етіп, анализ жасау. Немесе бұрыңғы тәжіребиеге сүйеніп,интуициа арқылы шешім қабылдау.