9. Управленческие решения и методы их принятия.

Понятие управленческого решения. Классификация и виды решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Процесс и методы принятия решений.

Управленческое решение – это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации. Любая теория включает классификацию объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

Классификация управленческих решений:

1. По функциональной направленности

Планирующие (определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации); организационные (например совершенствованию организационной структуры управления); активизирующие (Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации); координирующие (необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для

обеспечения координации в деятельности организации); контролирующие (направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития); информирующие (направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации).

2. По организации:

Индивидуальные (принимает решение один человек); коллегиальные (несколько человек); корпоративные (решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально)

3. По причинам:

Неожиданные: ситуационные (вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации) и инициативные (это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий)

Плановые: по предписанию (входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами), программные (представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д.), сезонные (связаны с календарными датами).

4. По степени повторяемости:

Традиционные (решения, встречавшиеся ранее в практике управления), нетрадиционные (решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив), инновационные (решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности)

5. По масштабам воздействия

Общие (Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом), частные (решение, разработанное для одного человека)

6. По времени действия

Стратегические (разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации), тактические (разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации), оперативные (разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными)

7. По срокам реализации (срок между принятием решения и завершением его реализации)

Долгосрочные (несколько лет), среднесрочные, краткосрочные

8. По характеру разработки и реализации (личностные характеристики человека):

Уравновешенные (принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке), импульсивные (принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».), инертные (результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей), рискованные (принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах), осторожные (характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований).

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит  из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.