21.Дивизиональная структура часто рассматривается почти как полная противоположность функциональной структуре. Вы с этим согласны? Кратко опишите отличия этих двух подходов от департаментализации.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Наиболее широко используемые системы департаментализации – функциональная и дивизиональная.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями Внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

22.Кое-кто утверждает, что матричная структура должна использоваться только в крайнем случае, потому что двойные цепочки управления могут создать больше проблем, чем решить. Согласны ли вы с этим мнением? Почему?

Матричная управленческая структура- тип организационной структуры создается путем совмещения функциональной и дивизиональной структур. Матрицу образуют две линии властных полномочий. По горизонтали расположена дивизиональная иерархия (проекты), а по вертикали - функциональная. Функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль. А для обеспечения выполнения проекта создается специальная группа, в которую входят специалисты из разных функциональных подразделений. Эти специалисты периодически встречаются для обмена информацией и совместной работы. Руководитель проекта выполняет роль координатора: он планирует ход работ по проекту, согласовывает свой план с руководителями функциональных подразделений, координирует работу специалистов, и, разумеется, отчитывается перед вышестоящим руководством о результатах.

Система подчинения в матричной структуре носит двойной характер: сотрудник, находящийся на пересечении цепочек подчиняется одновременно и руководителю проекта, и руководителю функционального подразделения, к которому этот сотрудник собственно и относится. При этом менеджер проекта определяет в основном, что и когда должно быть сделано по данному проекту, а функциональный руководитель решает, кто именно и каким образом будет выполнять ту или иную работу.

При переходе к матричной структуре управления на первых порах проблемы могут возникать как у матричных руководителей, имеющих в своем подчинении только "половину" сотрудника, так и у сотрудников, оказывающихся в роли "слуги двух господ". Эта двойственность полномочий и ответственности - основная причина, возникающих в структуре противоречий.

Двойная командная цепочка часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и "зависанию" сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно. Чтобы избежать возникновения такого рода противоречий, матричным руководителям "надо чаще встречаться", а это резко увеличивает время, отведенное на заседания и дискуссии. И к тому же возникает опасность "утопить" проблему, требующую решения, в потоке слов.

Многие компании остерегаются использовать матричные структуры именно из-за проблем с руководством. Эта структура довольно сложна в управлении: людям бывает трудно понять перед кем и за что они должны отчитываться. Поэтому необходимым условием эффективной работы матрицы является поддержание баланса власти: функциональные и дивизиональные структуры должны иметь четко очерченные властные полномочия. Иначе теряется смысл существования матрицы.