труда, когда каждый наемный работник заинтересован не только в долж­ном исполнении своих производственных функций, но и обеспокоен об­щим результатом деятельности организации. Эта форма вовлечения работ­ника в деятельность организации является, конечно, более эффективной по сравнению с первой и наиболее привлекательной с точки зрения как предпринимателя, так и общества.

Форма заинтересовывания наемного работника в деятельности организации зависит от используемой менеджером системы оплаты труда*:

Твердая гарантированная заработная плата. Устанавливается в абсолютном исчислении помесячно при надлежащем выполнении работником своих обя­занностей. Правда, она никак не связана с эффективностью функционирова­ния работника и по этой причине не может выступать в качестве ведущей фор­мы оплаты труда.

Твердая гарантированная плата с ежемесячной (ежеквартальной или ежегод­ной) премией, выплачиваемой при условии достижения работником поставлен­ных перед ним целей (или при превышении намеченных норм, или нормативов).

Сдельная заработная плата. Напрямую зависит от количества или качества труда.

Сдельно-премиальная заработная плата. Выплачивается по двум шкалам: в пределах определенного норматива — по сдельной ставке, сверх норматива — по премиальной шкале (более высокая оплата).

Тарифная заработная плата. Осуществляется по тарифной сетке в соответ­ствии с присвоенным работнику разрядом, степенью или другой формой сви­детельства уровня квалификации работника.

Почасовая заработная плата. Зависит от количества труда надлежащего ка­чества.

Все названные формы оплаты труда способствуют вовлечению работника лишь в производственный (но не в коммерческий) интерес фирмы. Для работ­ника в такой ситуации главное — выполнить надлежащим образом свои обя­занности, а каков будет общий результат деятельности фирмы, предприятия, коллектива, для него не так важно.

Для вовлечения работника в коммерческий интерес фирмы важно создать такую ситуацию, когда работник одновременно будет заинтересован как в сво­их личных результатах, так и в результатах коллективной деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать только одним-единствен- ным способом — установлением приемлемого уровня заработной платы, кото­рый в такой ситуации будет зависеть:

1. От личного результата работника в процессе производства;

2. От общего результата работы коллектива.

В практической деятельности конкретная форма взаимосвязи этих двух ком­понентов (уровня заработной платы работника, его личного результата труда) устанавливается самим менеджером.

Менеджер заинтересован прежде всего в высоком уровне эффективности производства и поэтому ведет постоянный поиск всего того, что могло бы помочь ему реализовать эту задачу. Добиваться этой цели он может, конечно, в одиночку, а может и вовлечь в такой поиск всю «команду» работающих с ним людей. Приказная (пусть даже в самой вежливой ее вариации) форма при этом не может быть использована. Экономическая форма вовлечения ра­

* Далее в рамках проблемы мотивирования работников мы рассмотрим этот аспект более глубоко.

7. Рыночный сигнал

Результат производства как внутренняя переменная

Результат производства, т.е. качество и количество производимого организа­цией товара, также с полным основанием может быть отнесен к внутренним переменным.

Дело в том, что, как известно, цель и результат могут не совпадать. Менед­жер в процессе производства вынужден постоянно концентрировать внимание на всех этапах получения искомого результата. Если он при этом осознает, что

намечается расхождение между целью (т.е. результатом, существующим на уровне воображения) и фактически получаемым (хотя и промежуточным пока еще) результатом, то он может воздействовать каким-то определенным образом на фактический результат, особенно если отклонение складывается не в его пользу. Именно с этой целью менеджеры все чаще пытаются внедрить в своих организа­циях систему пооперационного контроля вместо концепции конечного контроля, который осуществляется тогда, когда товар уже изготовлен (наиболее эффектив­но концепция пооперационного контроля, как известно, функционирует в Япо­нии).

Такая система контроля используется именно с целью воздействия на фак­тический результат, в основном — через выявление брака на ранних этапах производства, когда его еще можно устранить. При эффективном управлении игнорирование результата производства как равноценной внутренней перемен­ной обычно не допускается.

Результат производства выступает в качестве конкретной формы материали­зации в ходе процесса производства целевых устремлений организации. Вместе с тем результат есть продукт организации, воздействующей на внутреннюю среду организации: или он свидетельствует о возможности ее сохранения в перспективе в неизменном виде, или же диктует необходимость внесения в нее каких-либо более или менее существенных изменений.

Результат производства и все то, что сопряжено с ним, — продукт общих усилий организации, но в то же время это и свидетельство оценки управлен­ческих способностей самого менеджера, поскольку результат деятельности орга­низации служит основанием для сравнительного анализа целевого устремле­ния, определяемого управленцем, и результата продвижения к этому устремле­нию организации, возглавляемой менеджером.

Рыночный сигнал как внутренняя переменная

Речь в данном случае идет о весьма специфической внутренней переменной, поскольку она не может никоим образом быть представлена в какой бы то ни было материализованной форме.

Рыночный сигнал — это внешний фактор, но вплетенный во внутреннюю среду, ибо внутренняя среда развивается под воздействием реакции потребите­ля и, более того, чаще всего меняется или подвергается изменению именно потому, что это диктуется потребителем, т.е. сигналом с рынка, рыночным сигналом. Внутренняя среда не будет спокойной, если, скажем, вы поставили перед собой цель произвести 100 детских кукол и произвели эти 100 кукол, но потребитель отказывается их приобретать. Ваша внутренняя среда при этом бу­дет подвергаться воздействию беспокойства, необходимости поиска какого-то выхода из создавшейся ситуации, что-то обязательно вы будете менять...

Рыночный сигнал — это скорее некая абстракция, некий дух, который воз­действует как на организацию в целом, так и на ее отдельные компоненты и свидетельствует о целесообразности установившегося в организации делового климата или же настоятельно диктует изменить внутреннюю атмосферу орга­низации.

Под рыночным сигналом управленец чаще всего понимает вывод, получае­мый на основе сопоставления:

а) конкретной формы построения производительного процесса в рамках орга­низации;

б) эффекта «вписывания», интегрирования результата функционирования

организации (товара, продукта, услуги, на производстве которых она специа­лизируется) во внешнюю среду.

Однако поскольку во внешней среде изменения происходят весьма интен­сивно, то менеджер вынужден регулярно «прислушиваться» к содержанию ры­ночного сигнала. Например, если рыночный сигнал свидетельствует о наме­тившемся увеличении спроса на товар, то менеджер может реагировать на та­кой сигнал в разных формах:

принять решение об увеличении объема производства до максимально высо­кого уровня;

принять решение об увеличении объема производства в весьма незначитель­ных масштабах;

сохранить ситуацию неизменной (отказаться от принятия решения о каком бы то ни было увеличении объема производства).

Дело заключается еще и в том, что выявить объективное содержание рыноч­ного сигнала бывает непросто, поскольку оно формируется человеком, чаще всего самим менеджером, на основе определенной рыночной ситуации. Менед­жеры же, в зависимости от своих психологических особенностей, могут:

а) преувеличивать значение рыночного сигнала для организации и ситуа­ции, складывающейся и в организации, и в процессе сочетаемости требований внешней среды и предположения организации, выступающего в форме постав­ки своего товара на рынок («такой или не такой товар ожидает рынок?»);

б) преуменьшать значение рыночного сигнала.

В первом случае менеджер вовлечет организацию и людей, работающих под его началом, в ненужное нервное напряжение, в изменение траты, бесполез­ные действия и т.д. Во втором же случае он будет являться источником разру­шительного (для будущего) спокойствия, распространителем примиренческих позиций.

С этой точки зрения рыночный сигнал подпадает под характеристику внут­ренней переменной, поскольку менеджер имеет возможность оказать прямое воздействие на формулирование содержания этого понятия.

Организация: место менеджера

Хаким образом, внутренняя среда представляет собой механизм жизнедеятель­ности организации, обеспечивающий ее самовыживание, и комплекс взаимо­действующих элементов, увязанных в единый организм на основе взаимозави­симостей и взаимодополняемости. Графически это отображено на рис. 3.16.

Совокупность этих элементов внутренней среды в теории менеджмента по­лучила название социотехнические системы, поскольку они включают как со­циальный элемент (люди, включая самого управленца), так и технический (все другие внутренние переменные).

Управление с этой точки зрения является методом конкретного воздействия

Рис. 3.16. Организация: внутренняя среда

Менеджер

Организация

Рис. 3.17. Место менеджера

на какую-то переменную (или их группу) с целью повышения эффективности дея­тельности организации.

Есть еще один аспект теории, который имеет также весьма важное значение для понимания содержания управленческой деятельности — это место самого менеджера.

На первый (но только на первый!) взгляд ответ на этот вопрос представля­ется достаточно простым: менеджер руководит организацией, следовательно, он по отношению к организации занимает внешнее положение (рис. 3.17).

Такое утверждение ошибочно, ибо даже графически невозможно увязать в единое целое самого менеджера и возможности его воздействия на внутренние переменные, а в этом как раз и заключается содержание управленческой дея­тельности. Место менеджера, конечно же, — внутри организации (рис. 3.18).

Схема, приведенная на рис. 3.18, представляет весьма густую сеть взаимо­связей и взаимозависимостей, что отражает практику управления и свидетель­ствует о ее весьма усложненном характере.

Менеджер в организации: понимание происходящего и контроль за ним

С теоретической точки зрения организация как объект управления не вызыва­ет какого-либо особого недопонимания. Практика же свидетельствует об ином: организация доступна для понимания менеджером до каких-то определенных пределов, несмотря на то что менеджер, теоретически, обладает применитель­но к организации всей полнотой властных полномочий. Исходя из этого орга­низация представляет собой симбиоз управляемости и хаоса, которые не под­даются общежитейской логике. Многие авторы, затрагивающие данную про­блему, называют этот факт «управленческим (или организационным) парадок­сом». Ряд исследователей объясняют наличие (и живучесть) такого парадокса сочетанием «бездушной бюрократии», свойственной любой организации, и думающего существа — человека. Более того, почти любой человек, работаю­щий в организации, не обладает необходимой информацией в полном ее объе­ме, а о явлениях и событиях, происходящих в организации, судит по обрывоч­ным сведениям, в связи с чем в его сознании и складывается картина, не отражающая реально протекающую в рамках организации жизнь.

Существуют два крайних типа менеджеров. Первые — это те, кто ежедневно пытается вникнуть во все — даже мельчайшие и самые незначительные детали организационной жизни. Все свое время они тратят именно, на реализацию по-

Рис. 3.18. Организация: внутренняя среда и место менеджера

добного своего желания и настроя. Такой менеджер обречен на профессиональ­ную неудачу, как это часто и происходит, поскольку, приучив себя однажды к такому методу работы, отвыкнуть от него трудно, а если действительно основ­ные усилия сосредоточены на «любознательности» менеджера, то на исполне­ние чисто профессиональных должностных функций ни времени, ни сил не остается.

...Может быть, ничего страшного не произойдет, если вы, менеджер, не буде­те знать, что происходит в данный момент в соседнем кабинете и о чем говорят собравшиеся там ваши подчиненные?..

Второй крайний тип менеджера представляет собой бюрократа, «застегнуто­го на все пуговицы», т.е. человека, который по своей воле и по своему желанию устраняется от необходимости узнать, что действительно происходит в органи­зации. Такого менеджера не любят, ему не доверяют, ему не докладывают даже о действительно важных для организации и ее жизнедеятельности проблемах. И такой менеджер вряд ли может рассчитывать на удачу.

Как выбрать золотую середину? Или выбирать не стоит — каков есть, таков и есть? Кто ответит на подобные вопросы? Теория этого сделать не в состоянии

• это может быть единственно достоверный тезис в рамках обсуждаемой про­блемы.

Вывод один: менеджеру не стоит пугаться, если он не знает или не понимает чего-то, что происходит в организации. Если возникает в этом необходимость, можно и узнать, и понять. Вместе с тем менеджер должен остерегаться «ненуж­ной» для себя информации («информация должна проходить через сито»), эко­номя тем самым и время, и силы на исполнение своих прямых должностных обязанностей.

Подходы в управлении

Практикующий менеджер при осмыслении конкретной формы воздействия на объект управления использует какой-либо конкретный подход.

Управленческий подход (на уровне профессионального понимания этого термина и его содержания) означает формирование у менеджера представле­ния об объекте управления в эффективной (с точки зрения проблемы, требую­щей принятия им какого-либо решения) форме.

В рассматриваемом нами аспекте (т.е. применительно к внутренней среде организации) менеджер может использовать два управленческих подхода:

системный;

процессный.

Другими словами, он может представлять объект управления, т.е. организа­цию, как систему или же как процесс. Выбор используемого им подхода опре­деляется содержанием именно проблемы, в отношении которой требуется при­нять какое-либо конкретное решение.

Системный подход в управлении: частные случаи его применения

Системный подход в управлении означает, что менеджер представляет себе организацию как объект управления в качестве системы, в рамках которой все компоненты (внутренние переменные) находятся во взаимосвязи и взаимоза­висимости и в рамках которой изменение одного из них вызывает необходи­мость изменения других компонентов или приводит к сбою в функционирова­нии всей системы.

В основе системного подхода лежит представление менеджера о семи внут­ренних переменных, которые в совокупности и образуют систему под наиме­нованием «организация» и которые выступают в качестве основообразующих орга­низацию факторов.

Системный подход закладывает основы стереотипа профессионального уп­равленческого мышления для тех, кто готовит себя к деятельности в качестве менеджера-профессионала, поскольку воздействует на представление менед­жера об объекте управления, а также формирует (хотя и фрагментарное) пред­ставление о содержании управленческой деятельности практикующего менеджера. Системный подход к пониманию и анализу объекта управления характеризует содержание этого типа профессиональной деятельности как целенаправленное воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за необ­ходимыми изменениями форм или содержания других внутренних переменных как следствием осуществленного (или осуществляемого) воздействия.

Следовательно, системный подход, выступает в качестве основного метода понимания организации и планирования каких-то конкретных действий, если менеджер сталкивается с необходимостью установления внутренней сбаланси­рованности организации. Эта причина представляет собой первый частный слу­чай менеджерской практики, когда единственно возможным средством нахож­дения эффективных решений выступает именно системный подход. Под внут­ренней сбалансированностью понимается обычно «наведение порядка» внутри организации:

кадры (люди) должны соответствовать целям организации; кадры должны отвечать требованиям технологии производства; структура должна соответствовать целям;

структура должна быть приспособлена под требования технологии; задачи рабочих мест должны быть сформулированы предельно четко; кадры; (люди) должны соответствовать задачам; цель должна реагировать на конкретный рыночный сигнал; результат должен совпадать с целью.

Если в какой-либо из этих обозначенных нами пар внутренних переменных менеджер обнаруживает противоречия, то он должен предпринять необходи­мые конкретные действия для устранения выявленного противоречия, что как раз и означает поиск возможностей для установления внутренней сбалансиро­ванности.

Сама же процедура внутренней сбалансированности организации означает поиск и нахождение оптимального сочетания с точки зрения качества, количе­ства, формы и содержания взаимосвязей и взаимозависимостей, увязывающих в целостную систему все существующие внутренние переменные.

Второй частный случай связан главным образом с вынужденным привнесе­нием каких-либо изменений в возглавляемую им организацию под воздействи­ем определенных событий, факторов, явлений.

Если, предположим, ситуация на рынке применительно к поставляемому вами товару меняется — увеличивается, например, спрос, то у вас может впол­не обоснованно возникнуть желание реагировать на такое изменение через пе­реформулирование цели как внутренней переменной. «Мы теперь будем произ­водить,— заключаете вы, — не 1000, а 1500 товарных единиц в месяц». Но если вы усложняете внутриорганизационную цель, то возникает необходимость про­верить, что соответственно необходимо поменять еще в рамках вашей органи­зации, чтобы достичь такой цели. Технология остается, видимо, той же, струк­тура же изменится — вы решаете расширить сборочный цех за счет введения

десяти дополнительных рабочих мест с явно выраженными задачами, под ис­полнение которых отдел кадров подберет десять подходящих работников. Таким, весьма примитивным, способом вы и привносите новый баланс во внутреннюю среду возглавляемой вами организации, хотя импульсивным началом явилась ситуация на рынке и ваше желание переформулировать внутриорганизацион- ную цель.

Но вполне возможно, что вы поменяете и технологию производства через введение двусменного режима работы в отличие от односменного, использовав­шегося до этого. А раз так, то вполне вероятно, что поменяется и структура (у вас появится новая должность — начальник смены и новая структурная единица — смена, поменяются в связи с этим и задачи рабочих мест, придется предъявлять новые требования и исполнителям (подчиненным) — их также не обойдут сторо­ной модификации.

Выводы

1. Организация — элементная частица архитектоники, т.е. общественной де­ловой среды, заполненной относительно изолированными институциональны­ми образованиями.

2. Организация выступает в качестве объекта управления: менеджер управ­ляет организацией.

3. Организации свойственно наличие внутренней и внешней среды.

4. Менеджер для создания ситуации, позволяющей обеспечить управляемость организацией, стремится структурировать определенным образом внутреннюю среду, т.е. представлять ее в форме отдельных (хотя и взаимозависимых, взаи­мосвязанных и взаимодействующих) компонентов.

5. Такие компоненты внутренней среды организации, именуемые внутрен­ними переменными, придают ей характер системы — такого структурного об­разования, в рамках которого изменение функционирования одного компо­нента вызывает необходимость изменения функционирования и других компо­нентов (т.е. внутренних переменных).

6. К таким внутренним переменным относятся: цель;

технология;

структура;

задачи;

люди;

результат;

рыночный сигнал.

7. Управление с точки зрения внутренней среды организации означает целе­направленное воздействие менеджера на одну или несколько внутренних пере­менных и контроль за тем, как в такой ситуации должны функционировать остальные внутренние переменные, т.е. должны ли они также, как следствие ранее осуществленного воздействия, подвергаться какому-то определенному воздействию, чтобы организация оставалась (или стала бы) сбалансированной системой.

При восприятии организации как совокупности структурных подразделений или же как совокупности бизнес-процессов менеджеру следует иметь в виду, что кроме своего «строения» организации свойственно и «содержание», через воздействие на которое менеджер также добивается своих управленческих це­лей. Структура — лишь одна из внутренних переменных любой организации.

Различные показатели, подытоживающие фактические результаты деятельнос­ти, а также свидетельствующие о конкретных характеристиках организации, це­почки подчиненности и кооперации, должностные права и обязанности сотруд­ников, корпоративная культура и ценности — все это компоненты организа­ции. Всякий раз при решении конкретной цели набор компонентов и образ организации, складывающийся на уровне сознания менеджера, выглядят по- разному.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПОТЕМЕ

Организация

Внутренняя среда организации

Внутренние переменные

Структурирование внутренней среды

Управленческая цель

Цель как внутренняя переменная

Технология

Типы технологий

Производственный процесс

Производительный процесс

Технология производства

Технология производительного процесса

Схема организации производительного

процесса

Функция

Перечень функций Штатное расписание организации Структура организации Структурное подразделение организации Определение числа рабочих мест в струк­турных подразделениях Описание задач, закрепляемых за рабочи­ми местами

Подбор людей под задачи, определяемые для фиксируемых рабочих мест Люди как внутренние переменные Результат на уровне воображения и факти­ческий результат

Результат как внутренняя переменная Рыночный сигнал как управленческая кате­гория

Рыночный сигнал как внутренняя переменная

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Что значит управление с точки зрения внутренней среды? Поясните это на конк­ретном примере.

2. Что означают основные характерис­тики организации — открытость и систем­

ность? Как менеджер использует в своей профессиональной деятельности понима­ние организации как объекта управле­ния?

3. Как с управленческой точки зрения можно было бы структурировать произво­дительный процесс в рамках любой орга­низации? Что вы понимаете под термином «структурирование»?

4. Как взаимосвязаны между собой внутренние переменные? (Объясните это с логической точки зрения на примере вновь создаваемой организации.)

5. Технология производства — какие факторы воздействуют на ее выбор и как должна осуществляться процедура такого выбора?

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ (выполняются в письменной форме)

1. Разработайте схему организации производительного процесса:

на предприятии по выпечке хлеба;

в районной библиотеке.

2. Разработайте сценарии* развития внешней среды в конкретных условиях со­временной России, если задаются такие исходные данные:

вы специализируетесь на производ­стве и поставке на рынок бытовых холо­дильников;

сегодня на рынке начинает функциони­ровать новый конкурент, который, как вам стало известно, будет специализировать­ся на поставке на рынок более дешевых, чем поставляемые вами аналоги, холо­дильников, хотя по своим качественным параметрам товар вашего конкурента ус­тупает соответствующим характеристикам ваших холодильников;

*Под сценарием понимается авторитетное описание будущей конъюнктуры внешней сре­ды. С точки зрения разработчика сценария конъюнктура может не измениться, ухудшиться, улучшиться. Соответственно, сценарии применительно к каждому варианту развития (изме­нения) конъюнктуры будут классифицироваться как нормальный, пессимистический, оптими­стический.

правительство вчера приняло решение о введении через месяц еще одного (ново­го применительно ктекущей ситуации) на­лога — налога с продаж в размере 3% от уровня цены реализации.

3. Прочитайте прилагаемую статью С. Сна- гера «Борьба за таланты только начинает­ся», перепечатываемую из ежедневной де­ловой газеты «Ведомости» и ответьте на вопросы:

1. Какие комментарии вы могли бы дать названию статьи?

Б. Что означает фраза «война за талан­ты» в приложении к проблеме, затрагивае­мой в статье?

2. Как вы понимаете выражение «В бу­дущем капитал человеческих ресурсов, несомненно, будет иметь большее зна­чение для компаний, чем капитал финан­совый»?

Г. Что означает понятие «талант для про­фессиональной управленческой деятель­ности»? Вам известны талантливые рос­сийские менеджеры и результаты их дея­тельности (приведите известные вам при­меры)?

Д. В каких областях бизнеса ощущает­ся особая нехватка менеджеров? Что конк­ретно необходимо предпринять, чтобы подготовить себя к профессиональной управленческой деятельности в буду­щем?

КЕЙС-СТАДИЗ:

Борьба за таланты только начинается.

В США остается незаполненной каждая 10-я вакансия

Сшпнам Сангера

Мир переживает катастрофическую не- хваткуталантливых руководителей, и в бли­жайшие 10 лет спрос на них будет только расти. К такому выводу пришла группа экс­пертов из числаделегатов Всемирного эко­номического форума в Давосе.

Уиндл Прим, президент и генеральный директор одной из ведущих компаний по подбору руководителей высшего звена — Korn Ferry International, сообщил, что ост­рейший дефицит руководящего персонала вызван ростом спроса на эту категорию работников в секторе Интернет-технологий и ктомуже усугубляется увеличением доли пожилого населения.

Korn Ferry International подыскивает кан­дидатов на 800 из 7500 вакансий в области интернет-технологий, возникающих по всему миру. Для сравнения: в прошлом

году компания работала всего лишь со 120 вакансиями, а в будущем году число вакан­сий, с которыми придется иметь дело Korn Ferry International, как ожидают в компании, достигнет 1500 (при том что общее коли­чество такого рода вакансий в мире — 10 000).

Повторяя мысль Билла Гейтса, выска­занную на прошлогоднем форуме в Даво­се, Прим сказал, что «война за таланты» только начинается. «Нехватка кадров нача­лась два года назад и продолжится еще 15 лет. В будущем капитал человеческих ре­сурсов, несомненно, будет иметь большее значение для компаний, чем капитал фи­нансовый. Главам компаний, особенно ев­ропейских, придется теперь научиться ру­ководить не только финансовой стороной бизнеса, но и подбором кадров».

Томас Стюарт из журнала Fortune при­вел следующую статистику: в III квартале 1999 г. спрос на руководителей высшего звена в США на 16% превысил показатель предыдущего года, а рост спроса в странах Азии составил затотже период около 40%.

Особенно остро нехватку кадров ощу­щают компании в области высоких техно­логий и узкоспециализированных техни­ческих услуг. В США остается незаполнен­ной каждая десятая вакансия в области ин­формационных технологий, а руководитель европейского офиса компании Excite, com сообщил, что каждый четвертый или пятый телефонный звонок в его офис исходит от «охотника за головами».

Компаниям — ветеранам рынка особен­но сложно подыскивать руководителей из числа выпускников бизнес-школ, посколь­ку молодые Интернет-компании предлага­ют не только интересную и перспективную работу, но и заманчивые компенсационные пакеты. К тому же все острее ощущается еще одна проблема—уменьшение в соста­ве населения процентной доли людей тру­доспособного возраста.

Тем, кто родился в период демографи­ческого взрыва, сейчас уже за 50, и в бли­жайшие годы они начнут в массовом поряд­ке уходить на пенсию. Молодое же поколе­ние не столь многочисленно и не сможет заполнить все освобождающиеся вакан­сии. По статистике, в США число людей в возрасте от 35 до 44 лет сократится в бли­жайшие 15 лет на 15 процентов.

«Есть данные, что некоторые слияния проводятся ради решения проблемы не­хватки кадров, — сообщил Стюарт. — Это сродни традиционным бракам у древних племен или династическим бракам монар­

хов — компании объединяются не из стра­тегических соображений, ачтобы гаранти­ровать «продолжение рода».

Пол Отеллини — вице-президент кор­порации Intel, одной из первых среди круп­ных компаний предложившей сотрудникам опционы на свои акции, — считает, что для удержания руководителей всем компани­ям придется ввести развернутую систему поощрений персонала. «Интернет позво­ляет людям ежедневно отправлять свои ре­зюме и получать предложения о работе. Компании должны учитывать новые тен­денции рынка», — сказал Отеллини. (FT).

«Ведомости», 2000, 7 февраля, С. 65

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Вейлл П. Искусство менеджмента. — М., 1993. - Гл. 1 и 2. С. 15-58; гл. 5. С. 85- 93.

ВиссетаХанс. Менеджмент в подразде­лениях фирмы.—М., 1996.— Гл. 1.С. 25— 73; гл. 10. С. 185-197.

КохноП.А., МикрюковВА., Комаров С.£ Менеджмент. — М., 1993. — Гл. 4. С. 134— 148.

Пшенников В. Японский менеджмент: 27 уроков для нас. — М., 1997. — Уроки 1 и 2. С. 9—22; дополнение к уроку 7. С. 54—57.

Эмерсон Г. Двенадцать принципов произ­водительности. — М., 1992. —Гл. I и II. С. 9— 38.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Основная (доминирующая) должностная обязанность менеджера:

2. Объект управления и его основные характеристики:

3. Внутриорганизационная цель:

4. Что означает процедура структурирования внешней среды? Каков управленческий смысл этой процедуры?