Главные виды работ

Рабочие операции Рабочие операции

Рис. 31.8. Карта процесса

стной форме, понять роль и место каждого исполнителя в таком целостном процессе, оценить схему реализации плана с точки зрения альтернативных подходов (рис. 31.8).

Например, в плане содержится мероприятие по разработке в текущем году новой модификации товара, на производство и поставку на рынок которой следует переориентировать организацию максимум через шесть месяцев. Как же менеджер, ответственный из исполнение этой части плана будет действовать? Прежде всего он может составить карту процесса реализации этой части плана (рис. 31.9).

Разработанная таким образом карта процесса отражает желание менедже­ра достаточно эффективно осуществить реализацию плана и зримо ощутить, что необходимо сделать, в какой последовательности, с какой целью, что­бы можно было получить результат в ожидаемой форме. Разрабатывая такую карту, менеджер фиксирует, какие субпроцессы необходимо осуществить в рамках этого целостного процесса. В данном примере фиксируется восемь таких субпроцессов:

отдел маркетинга должен представить предложения по описанию ожидае­мой модификации товара;

Рис. 31.9. Карта процесса разработки новой модификации товара

отдел главного конструктора фиксирует основные качественные характери­стики и потребительские свойства производимого в текущий момент товара (текущей модификации товара);

отдел главного конструктора изучает действия конкурентов, представлен­ных на интересующем организацию товарном рынке, по совершенствованию производимых ими товаров;

отдел главного конструктора предварительно изучает возможности постав­щиков сырья и материалов с перспективной точки зрения (т.е. с позиций буду­щих потребностей организации);

отдел главного конструктора фиксирует степень готовности производствен­ного цеха по переходу на возможное производство новой модификации товара;

бухгалтерия определяет возможности организации по финансированию зат­рат на разработку новой модификации товара;

плановый отдел устанавливает предельные затраты по производству буду­щей модификации товара в соответствии с выявляемыми тенденциями разви­тия ценовой ситуации на товарном рынке;

плановый отдел совместно с отделом маркетинга и отделом главного конст­руктора формирует задание на разработку новой модификации товара. Разработанная карта процесса сопровождается подготовкой приложений: схем субпроцессов;

алгоритмов проведения главных видов работ.

Схема субпроцесса (а такая схема готовится отдельно по каждому фиксиру­емому субпроцессу в рамках целостного процесса) представляет собой пере­чень видов работ в их последовательном, параллельном или последовательно­параллельном отражении (рис. 31.10).

Вторым приложением выступает модель алгоритма осуществления работ, которые требуется провести в рамках каждого выделяемого менеджером суб­процесса (рис. 31.11).

Рис. 31.10. Схема субпроцесса формирования отделом маркетинга ожиданий по новой модификации товара

Рис. 31.11. Алгоритм процесса фиксации восприятия потребителем товара, производимого в текущий момент организацией

Подобные алгоритмы разрабатываются применительно к каждому типу ра­бот, подлежащих обязательному исполнению в рамках каждого фиксируемого субпроцесса.

Методы усовершенствования процессов

Процессы реализации плана есть с позиций менеджера процессы организа­ции работ конкретного содержания, конкретной направленности и конкрет­ной целевой ориентации.

Менеджер при исполнении им этой его функции не может не стремиться к повышению эффективности своей деятельности. Эффективность же его дей­ствий в этом смысле связана с конкретными находками по улучшению, усо­вершенствованию рабочих процессов.

Что значит «улучшение или усовершенствование рабочих процессов»? Ко­нечно, в каждом конкретном случае такие находки менеджера будут иметь свои отличительные свойства. Тем не менее можно выделить нечто общее. Прежде всего целью усовершенствования или улучшения рабочих процессов выступают такие факты, как:

упрощение содержания рабочих операций; экономия ресурсов, включая трудовые;

сокращение затрат, что позволяет воздействовать или на возможное сниже­ние цены или на увеличение прибыльности;

сокращение сроков проведения работы;

повышение качества результата работы.

Основным методом улучшения рабочего процесса, наиболее широко исполь­зуемым практикующими менеджерами, выступает так называемый метод по­становки вопросов. Менеджер при использовании этого метода осуществляет постановку ряда вопросов, на которые старается дать несколько альтернатив­ных ответов, первым из которых является отражение того, что уже свойственно реальной практике организации в этом направлении. Менеджер в таком случае ставит следующие вопросы:

• К чему сводится содержание задачи и какой результат получается в ходе ее осуществления?

• Кто выполняет эту задачу?

• Как осуществляется выполнение такой задачи?

• Когда, в какие сроки эта задача выполняется?

• Где выполняется эта задача?

• Какие ресурсы, инструменты, приспособления применяются в ходе вы­полнения такой задачи?

• Кто поставляет все то, что необходимо для выполнения такой задачи?

Поскольку менеджер при этом формулирует семь вопросов, то такой поиск

именуется методом семи вопросов. Отвечая на вопрос, как это делается, менед­жер последовательно пытается ответить, а как еще это могло бы делаться. Хотя этот метод весьма простой, но при определенных обстоятельствах и настроен­ности менеджера он может быть достаточно эффективным.

Вторым способом улучшения или усовершенствования рабочих процес­сов выступает так называемый метод абстракции от используемой процеду­ры осуществления рабочего процесса. Менеджер при обращении к этому методу пытается продумать, как можно было бы реализовать стоящую перед ним задачу иначе, никак не увязывая это с той процедурой, которая уже им используется. В таком случае он начинает решать такую задачу как бы с «чистого листа».

Другие способы поиска связаны с анализом этапов осуществления задач, т.е. с анализом каждой рабочей операции. Если при этом менеджер своей основной целью ставит проведение стоимостного анализа, то каждую рабочую операцию он анализирует с позиций, а добавляет ли что-то к стоимости результата труда выполнение конкретной рабочей операции. Если обнаруживается, что такого добавления на каком-то этапе не происходит, то это означает, что анализиру­емая рабочая операция является излишней. Излишние операции свидетельству­ют о первоначально плохо спроектированном рабочем процессе.

В ходе такого анализа может выявиться и излишняя забюрокраченность про­цесса, удлиняющая сроки процесса или же усложняющая саму процедуру про­цесса. В таких случаях менеджер может принять решение об упрощении процес­са.

Проектирование работ (рабочих операций)

Базовым понятием, как мы уже убедились, для менеджера, осуществляющего реализацию плана, служит концепция рабочей операции. Под рабочей опера­цией, с точки зрения менеджера, понимается проектирование работы, обяза­тельной к исполнению в рамках реализуемого плана с целью достижения ожи­даемого результата.

Процедура проектирования работ осуществляется через формулирование за­дания с указанием содержания рабочей операции (что нужно сделать), способа

Функция менеджера по трансформации плана в реальные действия 813

осуществления такой работы (как это сделать), срока совершения или завер­шения работ (когда или к какому сроку необходимо сделать), формы выхода результата работы (что должны получить в ходе работы).

Четкость и ясность формулирования всех этих четырех требований к зада­нию, а также однозначное восприятие исполнителем таких требований служат гарантией успешной реализации плана.

Процедуры проектирования рабочих операций стандартного характера не занимает у менеджера много времени и не требует использования каких-то специфических приемов и методов. Другое дело, если проектируемая работа (рабочая операция) характеризуется как нестандартная, т.е. редко встречающа­яся в практике менеджера или исполнителя. В таких случаях опытные менедже­ры вначале определяют исполнителя, и только тогда, вместе с избранным спе­циалистом, осуществляется проектирование рабочей операции через совмест­ное обсуждение возможных способов выполнения работы выбора наиболее эффективного или оптимального способа из всех анализируемых типов или видов таких способов. В подобных ситуациях действует правило: исполнитель может приступать к осуществлению рабочей операции только тогда, когда у него не остается никаких сомнений по поводу содержания задания.

Перепроектирование работ (рабочих операций)

^Менеджер в своей деятельности может столкнуться и с необходимостью пере­проектирования работ (рабочих операций). Это происходит чаще всего в случа­ях неудовлетворения менеджером условиями осуществления работ (длитель­ность процесса, затраты, сложность рабочего процесса), результатом выполне­ния работ (неудовлетворительное или низкое качество) или же в случае мало­пригодное™ исполнителя к осуществлению работы в той форме, в которой она первоначально была одобрена. Обращение менеджера к перепроектированию работ не столь редкий случай в его практике, наоборот, многие менеджеры даже считают своей основной задачей именно перепроектирование работ, их упрощение, облегчение, удешевление и т.д. Освоение новых технологий, новых способов и методов обработки материалов, внедрение средств малой механиза­ции, изменение и совершенствование способов кооперирования исполните­лей — все это и вызывает необходимость перепроектирования работ, и служит основой для вынужденного перепроектирования.

Функции исполнителя

При организации деятельности по реализации плана менеджер должен иметь полное представление о своих подчиненных. Первое и обязательное требование в рамках такого представления — это знание функций, которые закреплены за исполнителями (за каждым из них). Бесконфликтное развитие отношений на уровне менеджер—подчиненный среди прочих направлений обеспечивается и соблюдением менеджером равновесия, баланса между функциями исполните ­ля и теми заданиями, которые такому исполнителю поручаются менеджером. С этой точки зрения менеджер должен стремиться как можно к более детальному описанию функций, закрепляемых за каждым исполнителем, особенно в мо­мент принятия его на работу на определенную должность. Вообще-то функции закрепляются за рабочим местом, а человек, соглашающийся занять это рабо­чее место, берет на себя обязательство (а вместе с тем ответственность и риск) выполнять эти функции, закрепляемые за таким рабочим местом. Иногда ут­верждают, что такие функции закрепляются за должностным лицом, но и в

этом случае под должностным лицом понимается не конкретный, а скорее абстрактный работник. Конкурс или прием объявляется всегда на вакантные должности, т.е. на уже созданные в рамках организации, но пока еще никем не занятые рабочие места.

Закрепление за работником конкретных функций, с точки зрения менедже­ра, есть только сигнал того, к кому следует ему обращаться по поводу соверше­ния того или иного типа работ. Функция не есть показатель качества, количе­ства и других характеристик рабочего процесса, но служит в рамках организа­ции свидетельством организованной структуры с определенным внутриорга- низационным порядком.

Функции конкретного исполнителя как показатель степени его втянутости в процесс кооперирования с другими исполнителями

Закрепляемые за исполнителем конкретные функции выступают показателем степени его втянутости в процесс кооперирования с другими исполнителями. Работник может быть независимым от коллег, т.е. от других, параллельно с ним исполняющих свои функции, работников. Такая позиция работника обеспечи­вается за счет закрепления за ним универсальных функций. Универсальные функции отражают широкую специализацию работника, т.е. его готовность к осуществлению, исполнению разнородных работ.

Однако работник может быть весьма зависим от коллег, т.е. от других, па­раллельно работающих с ним исполнителей. Такая зависимость возникает в случае закрепления за работником специализированных функций, т.е. тогда, когда работнику свойственна узкая специализация. Каждый из таких подходов — зак­репление за работником универсальных или специализированных функций — имеет свои как позитивные, так и негативные стороны и диктуется потребно­стями организуемого производительного процесса. Нередки случаи, когда за исполнителем закрепляются универсальные функции, но с акцентом на необ­ходимость узкой специализации или с признанием за тем или иным работни­ком приоритета в исполнении им конкретных, т.е. узкоспециализированных, функций. «...Ну, в этом отношении мастером у нас является Иван Ивано­вич...», — говорят о таких работниках, хотя Иван Иванович при этом может исполнять широкие функции, как и все другие совместно работающие с ним его коллеги.

Знание менеджером функций своих подчиненных позволяет ему осуществ­лять адресную подготовку заданий.

Технологии осуществления исполнителями своих функций

При организации выполнения работ по реализации плана менеджер должен помнить, что любому его подчиненному свойственна зависимость от техноло­гии исполнения им своих функций.

Подчиненный может исполнять свои функции на основе:

складывающейся взаимозависимости, когда конкретный исполнитель мо­жет приступить к исполнению им его функций только одновременно с други­ми исполнителями, особенно это характерно для конвейерной формы органи­зации рабочего процесса;

последовательной взаимозависимости, когда работник может приступить к совершению своей рабочей операции только тогда, когда предшествующий исполнитель завершил свою рабочую операцию;

связанной взаимозависимости, когда исполнитель в состоянии исполнять свою работу параллельно с другим исполнителем (например, работа кузнеца и молотобойца);

групповой взаимозависимости, когда выполнение рабочей операции начи­нается при условии готовности всей группы исполнителей, например работа симфонического оркестра.

Менеджер при подготовке задания исполнителям не может не учитывать, на основе какой технологии они могут осуществлять свои функции, что позволяет ему и обеспечить для исполнителя соответствующие условия.

Ротация функций

^Менеджер для достижения большего эффекта может применять принцип ро­тации* функций, если реализация такого принципа сможет оказать позитив­ное воздействие на повышение уровня профессионализма работников, более глубокого осознания ими своей роли и своего места в общем производитель­ном процессе. При внедрении системы пооперационного контроля принцип ротации функций позволяет переводить работников с одного рабочего места на другое. Поэтому работник, ранее выполнявший функции его «партнера слева», например, знает, с каким качеством должны исполняться такие функции, ко­торые в текущий момент осуществляются его партнером, — при обнаружении брака он не пустит дальше по конвейеру, по технологической цепочке такое изделие с допущением браком.

Сложность работ (как качественный параметр требуемых для выполнения задач навыков исполнителя)

Работы, которые поручаются менеджером для их исполнения, могут характе­ризоваться различной степенью сложности.

Степень сложности выполняемых работ всегда выступает в форме качествен­ных параметров процесса труда, что требует от участников такого-процесса определенных навыков и уровня профессионализма. Под руководством менед­жера всегда должны работать люди, которым можно было бы поручить самые сложные работы, по крайней мере менеджер должен стремиться к этому. Прав­да, в ряде случаев сложность работ может представляться характеристикой весьма относительной: если коллектив работающих включает только профессионалов высокого класса и каждый из них может осуществлять работы любой степени сложности. При этом обычная для них работа будет представляться сторонним наблюдателям как весьма сложная, а сложной же для них будет работа, требу­ющая уникальных навыков, знаний, опыта.

Масштаб работ (количество выполняемых задач)

Работы, выступающие в качестве основы заданий, могут классифицироваться как простые и масштабные.

Масштабность работ определяется количеством задач, которые решаются в ходе выполнения заданий.

Если при определении сложности работ главным для менеджера фактором выступают навыки исполнителя, уровень его профессионализма, то при фик­сации масштабности работ основным фактором выступает время, т.е. рабочий

*«Rotatio» — круговое (вращательное) движение (лат.).

период, требующийся для осуществления таких работ. При формулировании заданий по масштабным работам менеджер обращает особое внимание именно на фактор времени.

Исполнитель в процессе кооперирования как контролер

Принципы ротации функций действительно могут выступать в качестве опре­деляющих, если организация (и менеджер) базирует свои управленческие кон­цепции на обеспечении высокого качества производимой продукции. В таких условиях наиболее действенной является концепция пооперационного контро­ля. Содержание такой концепции сводится к тому, что проверка правильности и качества исполнения каждым работником его операций осуществляется сле­дующим за ним работником в общей технологической цепочке. До тех пор пока последний не убедится, что все исполнители до него качественно выполнили свои функции, он не будет осуществлять свою рабочую операцию. Такая кон­цепция дает возможность обнаруживать допущенный кем-то брак уже на самых ранних стадиях производства, что позволяет существенно экономить ресурсы, поскольку такое бракованное изделие до конца технологической цепочки не доходит. Для того чтобы каждый исполнитель на своем рабочем месте мог эф­фективно осуществлять свои контрольные функции, он должен как можно бо­лее глубоко познать те рабочие операции, которые производит его предшеству­ющий коллега. Лучшего представления можно добиться, когда такой работник- контролер сам делал в прошлом работу его предшественника. С этой точки зре­ния принцип ротации функций представляется весьма важным.

Полномочия исполнителя

Функции, закрепляемые за исполнителем, формируют концепцию его пол­номочий или представление о таких полномочиях. От работника, равно как и от самого менеджера, нельзя требовать того, что выходит за рамки его полномо­чий. В случае необходимости возможно расширение полномочий (хотя бы вре­менное) работника. Расширение его полномочий происходит через закрепле­ние за ним дополнительных функций. Полномочия работника есть его право и обязанность делать то, что он может, должен и обязан делать в силу своего должностного положения. Случаются ситуации, когда то или иное должност­ное лицо выходит за рамки своих полномочий. Возможна и обратная ситуация, когда работник при исполнении своих должностных обязанностей не до конца использует свои полномочия.

Отношение вышестоящего начальства к возникновению такого рода ситуа­ций каждый раз определяется характером и последствиями такого нарушения.

Расширение участка обслуживания

ё определенных ситуациях менеджер идет на расширение полномочий своих подчиненных. Рост полномочий означает для подчиненного расширение участ­ка обслуживания в пространственном или содержательном смысле. Так, для уборщицы офисных помещений расширение участка обслуживания носит про­странственный характер. Для главного же бухгалтера малого предприятия, ко­торому поручается еще и ведение кадровой работы, расширение участка обслу­живания носит не пространственный, а содержательный характер.

Расширение зоны обслуживания чаще всего предпринимается с целью при­дания деятельности работника нужной интенсивности труда (чтобы человек

без дела не сидел). Нередко обращение менеджера к такой возможности связано со стремлением к экономии затрат, например, зона обслуживания той же убор- щицы может увеличиться вдвое, а заработная плата возрасти на 40—50%. В та- ком случае экономия затрат достигается за счет оставшихся 50—60% оклада работника, функции которого передаются тому, за кем закрепляется расши- ренная зона обслуживания.

Полномочия работника определяются его должностной инструкцией. Но даже если такой инструкции в письменной форме не существует, то полномочия фиксируются или трудовым законодательством или же обычаями, сложивши- мися в обществе.

При поручении исполнителю особых заданий его полномочия могут расши- ряться за счет их делегирования такому исполнителю хотя бы на определенный период. Так, например, делегируются полномочия на подписание договора с покупателем тому, кому руководство поручает вести переговоры с таким поку- пателем на заранее согласованных с начальством условиях.

Полномочия любого должностного лица ограничены. Пределы таких полно- мочий определяются должностным положением конкретного работника и его должностными инструкциями. Расширение полномочий закрепляется докумен- тально — специальным приказом или специальной договоренностью с долж- ностным лицом на совершение конкретных действий, перечисляемых в таких

документах.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Плановое задание Реализация плана Процедура реализации плана Функция

Рабочая операция Проектирование рабочих операций Перепроектирование рабочих операций Сложность выполняемой работы Масштабы работы Полномочия

Полномочия долххностного лица Делегирование полномочий Расширение полномочий должностного лица

Алгоритм действий Карта процесса Процесс и субпроцесс Простой процесс работы Сложный процесс выполнения работ Ротация функций

Расширение зоны обслуживания должнос- тным лицом

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Организационная функция менедже- ра. Что вы вкладываете в это понятие? В чем основное отличие этой функции от дру- гих, закрепляемых за менеджером в силу его должностных обязанностей?

2. Как вы могли бы структурировать (т.е. разбить на отдельные блоки) целостную процедуру реализации менеджером своих функций по реализации принятого, утвер­жденного, разработанного плана?

3. Что представляет собой алгоритм действий и в каких конкретных ситуациях менеджер обращается к его разработке?

4. Каково предназначение карты дей­ствий? Что она представляет собой и как разрабатывается?

5. Соподчиненность процесса и субпро­цесса. С какой целью менеджер использу­ет это понятие в своей профессиональной деятельности?

6. Чем определяются полномочия дол­жностного лица? Каковы пределы таких полномочий и что лежит в основе их лими­тирования? С какой целью должностному лицу могут делегироваться дополнитель­ные полномочия? Как оформляется такое делегирование? (Приведите аргументиро­ванные примеры из реальной управленчес­кой практики, подтверждающие ваши вы­воды.)

7. Принцип ротации функции. С какой целью он применяется менеджером при его стремлении эффективно реализовать конкретный план или его отдельные фраг­менты?

Шмален Г. Основы и проблемы эконо­мики предприятия. — М., 1996. — С. 11B- 131.

Экономика предприятия / По ред.

О.И.Волкова. — М., 1998. — С. 258—267, 293-301.

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. Как менеджер понимает функцию, связанную с реализацией плана?

2. Что, с вашей точки зрения, выступает в качестве основной управленческой задачи и основной управленческой цели на стадии реализации плана?

3. Процедура с управленческой точки зрения есть:

4. Какова последовательность шагов по реализации плана?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — С. 307—329.

Робсон М, УллахФ. Практическое руко­водство по реинжинирингу бизнес-процес­сов,—М., 1997.— С. 126—148.

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

5. Алгоритм управленческих действий по реализации плана — как вы это понимаете?

необходимыми, и совершать эти действия именно так, как это представляется менеджеру верным;

действительное совершение людьми (подчиненными, исполнителями) в реальном режиме именно тех действий и в такой их форме, как того хотел бы

менеджер.

Менеджер, таким образом, должен сам отчетливо представлять, какие кон­кретные действия должны совершить его подчиненные, каково должно быть конкретное содержание таких действий и их ориентации. Но поскольку эти действия будут совершаться не им самим, а его подчиненными, то менеджер должен определенным образом вынудить подчиненных к совершению именно таких действий, именно в такой форме, с обязательным получением именно такого результата. Более того, менеджер должен быть убежден, что подчинен­ные совершат именно эти действия. Подчиненные же, в свою очередь, должны ясно осознавать, совершения каких действий ожидает от них менеджер и на получение какого результата полагается менеджер в процессе совершения подчиненными этих действий.

Подчиненный, однако, не есть бездушный робот. Ему свойственны собствен­ные представления о том, как следует действовать, что необходимо делать и как это делать. Только от менеджера зависит, произойдет ли совпадение ожида­ний менеджера, с одной стороны, и реальных действий подчиненных — с дру­гой. Почему такое совпадение когда-то происходит, а когда-то не происходит? Причин может быть много, но основная — это недостаточно эффективное воз­действие менеджера на подчиненных. Вообще управление подчиненными — эго такое воздействие на них, в результате которого они будут вести себя так, как это представляется верным самому менеджеру.

Менеджер, следовательно, должен избрать наиболее эффективную из всех имеющихся в его распоряжении форму воздействия на подчиненных. Однако менеджер при этом должен иметь представление о полном наборе имеющихся в его распоряжении средств (инструментов) воздействия на подчиненных. Ар­сенал таких средств весьма неширок. Как бы ни прогрессировало общество и общественное развитие, существует всего три формы воздействия одного чело­века на другого:

страх;

убеждение;

игра на мотиве, интересе.

Убеждение при этом как метод воздействия на подчиненного строится или на вызове у человека чувства опасности, или же на показе его интереса. Убеж­дая, например, подчиненного в том, что следует поступить не так, как он хотел бы того, а иначе, вы или стараетесь показать негативные для него по­следствия от реализации задуманного им, или же — его выгоду, пользу, кото­рую он мог бы извлечь в случае совершения другого поступка, а не того, кото­рый он замыслил. Воздействовать на людей, таким образом, вы можете или с помощью «кнута», или же с помощью «пряника».. Эта истина стара как мир. Иных методов воздействия на других нет. Другое дело, что и «кнут», и «пряник» могут использоваться в разной обертке, т.е. могут использоваться их разные формы — самые откровенные или замаскированные. Но они от этого не пере­стают быть «кнутом» или «пряником». Более того, и страх есть тоже мотив, интерес, который может или должен двигать человеком в определенных ситуа­циях.

Следовательно, воздействие на человека, подчиненного есть игра на моти­ве, который движет, может двигать или будет двигать человеком при соверше-

нии им определенных действий. Человеку всегда свойственна мотивация, ме­неджер же для достижения или обеспечения успеха через действия подчинен­ных призван мотивировать их, т.е. играть на их мотивации.

Отношения между людьми: теории мотивации и бихевиоризм

Существующие на сегодняшний день теории мотивации отражают эволюцию взглядов на человека — работника от простого экономического существа до сложного психосоциального уникума, который, будучи индивидуумом, все же подвергается сильному воздействию со стороны окружающих его людей (кол­лег, начальства) и среды пребывания (организационной культуры, устанавли­ваемых правил и норм поведения, процедур и т.д.).

За прошедшее столетие взгляды на работника изменились кардинально. Ф.Тей- лор* в 1914 г. в своей знаменитой работе «Принципы научного менеджмента» утверждал, например, что даже лучшие работники, имеющие дело с чугунны­ми чушками на заводе, были настолько «тупы и флегматичны», что по складу «своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное»**.

В этой основной своей работе, которая появилась в 1914 г., он предпринял попытку доказать, что лучший менеджмент — это подлинная наука, основан­ная на строго определенных законах, правилах, принципах, которые примени­мы ко всем областям человеческих отношений и человеческой деятельности, а их правильное применение приводит к поразительным результатам.

Б.Скинер*** в 1953 г. в своей не менее знаменитой работе «Наука и поведе­ние» утверждал, что поведение людей на деле не более сложно, чем поведение его подопытных голубей****.

Поскольку в управлении людьми основную роль играет мотивирование и это стало известно уже давно, то управленческая наука сосредоточила свои усилия и на этом направлении, т.е. на выявлении тех мотивов, которые двигают людьми, побуждают их к совершению вполне конкретных и вполне определен­ных действий, а также тех мотивов, которые могут двигать людьми. Менеджер в своей профессиональной деятельности должен учитывать мотивы своих подчи­ненных, он может играть на мотивации исполнителей для достижения им, менеджером, поставленных перед собой и возглавляемой им организаций це­лей. Цели менеджера (следовательно, и организации) достигаются через лю­дей, через исполнителей. Но исполнители, как мы уже заметили, могут осуще­ствлять закрепляемые за ними действия или потому, что им приказывают, а они подчиняются или вынуждены подчиняться, или потому, что они осознают или ощущают рациональность или выгодность для себя совершения именно

♦Фредерик Тейлор (1856—1915) — американский инженер, основоположник тейлориз­ма, системы организации труда, основанной на глубокой специализации и рационализации рабочих операций, направленных на интенсификацию труда.

**Цит. по: Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. — М., 1996. — С. 129.

***Б.Скинер — американский психолог, автор книг «Наука и поведение» (1953), «О би­хевиоризме» (1974), «По ту сторону мира и достоинства» (1971). Считал, что теоретики моти­вации излишне много внимания уделяют «внутренней сущности» (т.е. потребностям, моти­вам, желаниям), и концентрировал свое внимание исключительно на наблюдаемых явлени­ях — ситуациях и реакциях на них.

Автор теории оперантного обусловливания, одной из разновидностей теории обучения, утверждавшей, что реакция происходит в предвкушении стимула (в отличие от теории клас­сического обусловливания, которая утверждает обратное, например знаменитый тезис Пав­лова о слюновыделении у собаки).

****См.: Дункан Дж.У. Указ. соч. — М., 1996. — С. 129.

таких действий и именно в такой их форме, как того ожидает от них менеджер. Менеджер, воздействующий на подчиненных только через приказ, играет на чувстве страха, испытываемого подчиненными, которым он приказывает. Но этот тезис справедлив лишь отчасти. Даже при такой ситуации подчиненный испытывает чувство страха, боязни, опасности по причине того, что в случае неподчинения приказам менеджера он может лишиться работы. Получить же работу и удержаться на своем рабочем месте исполнитель стремится потому, что у него есть какой-то мотив: для большинства людей это конечно же получе­ния заработной платы, для меньшей части — занятие любимым делом, при­вычка работать, стремление быть в коллективе и т.д. Вывод из такого рода рас- суждений один: даже не весьма искусный менеджер, т.е. менеджер, привыкший только командовать своими подчиненными, вынужден стремиться к разгады­ванию мотива, который движет каждым из его подчиненных и который опре­деляет линию его профессионального поведения. Действительно, ведь даже са­мый свободолюбивый, не признающий вообще никаких авторитетов человек, соглашающийся пойти работать в какую-то организацию, вынужден «смирять свою гордыню», поскольку он добровольно соглашается на подчинение — то ли менеджеру, то ли порядкам, установившимся в организации, а чаще всего и тому, и другому. Но ведь что-то действительно движет даже таким человеком.

Мотивы, мотивация человека — вот, что действительно не может не инте­ресовать менеджера, и вот, что не может не выступать в качестве предмета управленческой науки.

Разработанные наукой теории мотивации как раз и предназначены для того, чтобы дать представление практикующему менеджеру или тому, кто стремится стать таковым, какие мотивы во всем их многообразии двигают людьми в со­временном мире, как менеджер может и должен их учитывать или как менед­жер может играть на таких мотивах своих подчиненных.

Теории мотивации базируются на бихевиоризме*, ведущем направлении американской психологии первой половины двадцатого столетия. Основой та­кого направления стал тезис о том, что предметом психологии выступает не сознание, а поведение, понимаемое как совокупность двигательных и своди­мых к ним словесных и эмоциональных ответов (реакций на воздействия (сти­мулы) внешней среды.

Идеи бихевиоризма были переведены в менеджмент. Сторонники необихеви­оризма попытались дать расширительное толкование основной схеме бихевиориз­ма «стимул — реакция», введя в эту схему опосредствующее звено — «промежуточ­ные переменные» (различные познавательные и побудительные факторы).

Бихевиоризм (а следовательно, и необихевиоризм) представляет собой со­вокупность поведенческих наук — психологии, социологии, педагогики — и сосредоточен на анализе межличностных отношений, поскольку его главный постулат сводился к тому, что правильное применение на практике поведен­ческих наук всегда будет способствовать повышению эффективности функцио­нирования организации в целом и каждого ее отдельного работника. Однако позже стало ясно, что такой постулат справедлив лишь для части работников и только для отдельных ситуаций.

История становления и развития бихевиоризма показывает, что единствен­ной универсальной теории, поясняющей поведение всех людей и указывающей

‘Бихевиоризм — от

менеджеру универсальный подход к разным людям, быть не может: любую те­орию необходимо соотносить не только с конкретной .ситуацией, не только с конкретными людьми, работающими в организации, но и с конкретными ха­рактеристиками, способностями, возможностями самого менеджера.

Достижение результата через воздействие на людей: опасность впадения в крайности

Изучающему менеджмент или же практикующему менеджеру ясно, что дости­жение целей организации в современных условиях возможно лишь через воз­действие на людей, на конкретных исполнителей. Однако менеджер при этом должен оберегать себя от возможности впадения в крайности — он может склоняться или к излишней переоценке человеческого фактора, или же, наоборот, к недооценке этого фактора в общей концепции управленческой деятельности.

Возможная переоценка менеджером человеческого фактора базируется на двух посылках:

а) непонимании механизма достижения делового успеха и процедуры уп­равления процессом такого достижения, содержание которого сводится к иг­норированию самого дела, бизнеса, т.е. производительного процесса, и сосре­доточению основных усилий менеджера и его рабочего времени на работу с людьми;

б) придание менеджером преувеличенного значения тезису об уникальнос­ти человеческой личности.

Недооценка менеджером человеческого фактора связана с искаженным пред­ставлением менеджера о роли исполнителя в производительном процессе, о стремлении свести работника до уровня машин, игнорирование менеджером таких весьма важных для многих людей внутренних факторов или мотиваторов, как удовлетворенность трудом, а также внешних факторов, которые могут выз­вать неудовлетворенность, как, например, окружающая среда, отношения с коллегами или политика руководства организации.

Менеджер действительно в конкретных ситуациях и в отношении опреде­ленных работников может использовать принцип приоритета личности над все­ми другими объектами воздействия, если подчиненный в силу его особых про­фессиональных качеств является уникальным специалистом, определяющим лицо организации. Такому работнику его желанию и в соответствии с возмож­ностями может быть предоставлен и особый режим работы, и определенные льготы, и повышенное внимание к его запросам, просьбам, пожеланиям. Та же самая ситуация возможна и в случаях, когда исполнение задания требует от работника определенного самопожертвования.

Тем не менее высокопрофессиональный менеджер использует такие подхо­ды не как правило, а как исключение из правила. Правилом же выступает его стремление найти сбалансированный подход к оценке человеческого фактора в общей управленческой концепции.

Мотив как управленческая категория

Выявление мотивации. Когда для менеджера становятся ясными цели органи­зации, когда он достаточно ясно представляет план действий по достижению целевых устремлений и когда он произвел необходимое структурирование про­изводственного процесса и процесса управления такими структурными подраз­делениями, перед ним встает вопрос о возможной ответной реакции людей,

которые будут задействованы в выполнении планов менеджера. Здесь мы стал­киваемся уже с социальным аспектом в деятельности менеджера: он ставит себя мысленно на место тех людей, которые согласятся действовать по его пла­ну, и пытается ответить на два вопроса:

При каких условиях они — требуемые для выполнения его плана специали­сты определенного умения, квалификации и навыков — будут согласны уча­ствовать в производственном процессе?

Что необходимо предпринять ему, менеджеру, для того чтобы эти специа­листы не просто участвовали в таком процессе, а чтобы они участвовали с максимально высокой отдачей?

Другими словами, менеджер пытается определить мотивацию специалистов. При этом необходимо учесть двойственное направление в деятельности менед­жера по определению мотивации. Прежде всего, однако, необходимо уяснить такие понятия, как мотив и мотивация.

Мотт — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, до­вод в пользу чего-либо, т.е. то, что побуждает деятельность человека, ради чего такая деятельность и осуществляется или предпринимается.

Стремление получить деньги, стремление овладеть властью, стремление по­лучить удовлетворение — все это различные мотивы, побуждающие человека к определенным и при этом различным действиям. Ключевым понятием, как вы заметили, видимо, выступает стремление к чему-либо конкретному. Стремле­ние же в свою очередь означает (и предполагает) желание удовлетворить конк­ретную потребность человека, т.е. нужду в чем-либо («...я нуждаюсь в день­гах...», «...я нуждаюсь в интересной работе — на этом месте я просто «задыха­юсь...»»).

Мотив есть нечто, присущее человеку, который совершает какие-то целесо­образные действия. Для выявления причины совершения им таких определен­ных действий (т.е. для выявления мотивации его поведения) мы обычно пыта­емся найти ответ на вопрос, почему он совершает действия и действия именно

такие?

А действительно, почему человек в определенных ситуациях совершает вполне определенные и конкретные действия, что движет им?

На этот вопрос пытаются ответить многие исследователи и многие из них по-своему трактуют свои ответы, но почти все они сходятся в одном — в осно­ве действий любого человека лежит его стремление удовлетворить какие-то присущие ему потребности (т.е. нужду в чем-либо, какое-то желание, стремле­ние получить что-либо или достичь чего-то конкретного).

Таким образом, потребности формируют у человека стремление к конкрет­ной деятельности. Мотивом этих стремлений выступает точное знание или его предположение, что за счет совершения таких действий он может удовлетво­рить существующие (присущие ему) потребности (рис. 32.2).

Однако пока все то, о чем мы рассуждали в настоящем разделе, мало отно­сится к управлению. К управлению относится тот непреложный факт, что ме-

Удовлетворение Получение того, чем можно

было бы удовлетворить _ потребности

Рис. 32.2. Схема мотивации поведения человека

неджер может, имеет возможность, склонен в силу своих профессиональных качеств и даже, более того, обязан оказывать воздействие (свое воздействие) на существование такой логически объяснимой взаимосвязи, т.е. менеджер дол­жен воздействовать на мотивацию поведения человека, работающего под его началом.

Мотивация же выражает состояние человека, побуждающее его совершить определенные действия или стимулирующее его к необходимости выработки обоснований, договоров в пользу определенных действий.

С точки зрения менеджера, мотивация — это его способность привести че­ловека (работника) в такое состояние или поместить его в такие условия (со­здать для него такие условия, такую атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали бы его (стимулировали бы его) именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Вместе с тем такие его действия возможны лишь в том случае, если менеджер сумел разгадать действительные потребности, присущие или группе людей (ра­ботников), или же каждому (или какому-то одному) работнику. Необходимо, таким образом, совмещение (близкое, а лучше полное) потребностей работника и тех условий, которые для этого работника создаются за счет усилий менеджера: может ли работник за счет этих условий полностью или хотя бы частично удов­летворить определенные свои потребности? Именно в этом направлении менед­жер чаще всего и недорабатывает или ошибается. Например, работник на каком- то этапе своей деятельности становится недовольным монотонностью своей ра­боты, такой характер действий, которые он вынужден совершать изо дня в день, утомляет его, у него появляется чувство беспокойства, неудовлетворенности, раздражительности и т.д. Он начинает подумывать о смене места работы. Вы же, стремясь удержать его в своей организации, принимаете решение о повышении ему заработной платы... Может быть, вы его и успокоите таким образом, но толь­ко на какое-то непродолжительное время...

Выявление истинной мотивации человека — одна из самых трудных задач менеджера. Неспособность же менеджера эффективно (т.е. должным образом, так, как следовало бы) осуществлять эти его функции, порой подменяется его стремлением использовать командно-административные методы воздействия на работников, основанные конечно же на методе принуждения, что не относит­ся к категории эффективных методов воздействия на людей.

Какова же тактика действий, используемая менеджером, при выявлении им мотивации работников?

Действия менеджера по выявлению мотивации

Во-первых, уточним еще раз общую логику действий менеджера в этом на­правлении: обязанностью менеджера при рассмотрении им этой проблемы вы­ступает необходимость разрешения триединой задачи:

а) выявление конкретной операции, которую должен осуществить (выпол­нить) работник или группа работников, в отношении которых менеджер пыта­ется выявить мотивацию;

б) выявление приоритетных потребностей работника, которые этот работ­ник хотел бы (планирует, предполагает) удовлетворить за счет своего участия в производственном процессе организации (необходимо заметить, что в данном случае речь действительно идет о приоритетных потребностях работника, при­чем только тех, которые не вообще присущи человеку, а лишь связаны с его причастностью к организации — «...я должен работать, — рассуждает чело­век, — я будут получать заработную плату, я смогу в течение года скопить за

Рис. 32.3. Последовательность действий менеджера по выявлению мотивации работника и адекватного реагирования на такую выявляемую мотивацию

счет этого нужную сумму, требуемую для покупки мотоцикла...» — в этом слу­чае его приоритетной потребностью вообще выступает стремление приобрес­ти, стать обладателем мотоцикла, но приоритетной потребностью, связанной с его участием в производственном процессе, выступает желание получать за­работную плату на определенном уровне, достаточном для осуществления им накоплений);

в) совмещение запросов работника, т.е. выявленных его приоритетных по­требностей и тех потенциальных возможностей, которыми обладает менеджер, для осуществления выводов о том, что следует предпринять менеджеру для создания условий, за счет которых работник может в максимально возможной степени удовлетворить свои приоритетные потребности (в последнем случае речь идет вовсе не о том, что менеджер, узнав о каких-то желаниях работника, тут же «бежит» исполнять эти прихоти, а о том, что он пытается достаточно скрупулезно проанализировать запросы работника, т.е. те условия, в которых он хотел бы находиться, и те возможные условия, воссоздание которых, с точки зрения менеджера, вполне возможно, если только это отвечает запросам работника и воздействует на работника стимулирующим образом, в смысле более высокого эффекта его участия в производственном процессе).

Последовательность таких действий рассмотрена на рис. 32.3.

Закон результата

Мы иногда произносим: «Его поведение мотивировано» или «Он совершает немотивированные поступки». В этих случаях мы пытаемся определить причин­ность действий человека, т.е. то, чем руководствуется человек при совершении тех или иных действий. Исходя из такой логики, мы делаем вывод о том, что действиями человека обычно руководит какой-то мотив. Мотив есть стремле­ние человека совершить определенные действия, а точнее именно те действия, за счет которых (по его мнению) он может удовлетворить определенные (присущие

Степень удовлетворенности (результат удовлетворения)

Рис. 32.4. Мотив как стремление достичь какой-то цели

ему) потребности, но мотив есть и стремление достичь какой-то цели, что не противоречит утверждению, связанному со стремлением удовлетворить потребно­сти (рис. 32.4).

Мотив при этом может быть рассмотрен и как осознание человеком того непреложного факта, что внутренне присущая ему потребность удовлетворить возникающие желания может быть разрешена за счет действий, причем дей­ствий, посильных для него.

Осознание человеком этого факта свидетельствует о существовании закона результата, который можно было бы сформулировать таким образом. Люди обыч­но стремятся повторить ту линию поведения, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и избегать той линии поведения, с которой у них связаны представления о невозможности (или недостаточнос­ти) удовлетворения потребностей.

Менеджеру при этом было бы целесообразным:

а) или убедить подчиненного (работника) в том, что он может удовлетво­рить свои желания (потребности), или удовлетворить их в большей степени только в том случае, если будет совершать именно те действия, которые с точки зрения самого менеджера, представляются наиболее верными, эффек­тивными, разумными, целесообразными (т.е. убедить, что именно такое-то ко­личественное и качественное исполнение работником его рабочих операций позволит работнику наиболее полно удовлетворить его желания, потребности;

б) помочь работнику осознать, что совершение определенных действий (оп­ределенной работы) — в интересах самого работника, ибо только через такую форму участия человека в деятельности организации может помочь ему реали­зовать его желания, т.е. удовлетворить свои потребности;

в) воздействовать на работника с целью замещения им самим, работником, одного мотива на другой с точки зрения менеджера более целесообразный для более глубокого вовлечения работника в сферу интересов организации.

Например, менеджер начинает методично убеждать одного из своих подчи­ненных: «Ну что ты «застрял» на этом уровне — это не твоя предельная планка. Ты можешь добиться более высокого положения, все данные для этого у тебя есть. Тебе нужно только так-то и так-то изменить свое отношение к работе...» Этот монолог свидетельствует о том, что менеджер пытается помочь подчинен­ному выработать в себе иной мотив, другую (более высокого порядка и уровня) мотивацию.

Методы воздействия менеджера на подчиненных

Менеджер, как известно, в любом случае (т.е. при любом его отношении к подчиненным) воздействует на людей. Даже бездействие менеджера есть спо­соб воздействия на подчиненных.

Что есть воздействие? Очевидно, оно представляет собой целенаправленное действие, призванное вызвать какую-либо реакцию того, на кого оно направ­лено. Воздействие может осуществляться в различных формах.

Дейл Карнеги в свое время, например, отмечал, что самой лучшей формой воздействия на людей служит такое направление в общении с подчиненным, в результате которого у последнего возникает ощущение, что мысль менеджера принадлежит ему (этому сотруднику), а вовсе не менеджеру, менеджер лишь стремится помочь сотруднику реализовать эту идею. На практике добиться со­здания такой ситуации весьма не просто — менеджеру необходимо обладать при таком стремлении особыми качествами профессионала...

Менеджеру при этом следует контролировать адекватность реакции тех, на кого направлены его действия (адекватность означает равноценность ожидае­мых действий и действий, реально осуществляемых людьми).

Воздействовать на людей и ожидать от них в результате такого воздействия нужных поступков можно различными способами:

1. Посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого при­каза;

2. Через поиск, подбор людей, увлеченных вами и вашей идеей и готовых пойти на все, чтобы ваша идея была реализована;

3. Через выявление у человека, людей тех мотивов, которые двигают ими и игра на которых может убедить людей в целесообразности совершения дей­ствий, которых вы от них ждете.

Воздействие через приказ есть отражение бюрократических начал, заклады­ваемых в основу построения любой организации, и с этой точки зрения любой менеджер обречен на необходимость использования приказной формы управ­ления. Почему обречен? Прежде всего потому, что приказ есть форма поддер­жания определенного порядка в организации, во-вторых, приказная форма управления в определенных ситуациях является единственной возможностью реализации менеджером принимаемых им решений. Более того, сама процеду­ра принятия решений может быть, по существу, достаточно демократичной, а реализация принимаемого таким образом решения осуществляется на основе приказа. К тому же для отдельных сотрудников организации, не причастных к процедуре демократического способа принятия решения, внешне и сама про­цедура принятия решения, и процесс его реализации выглядят как цепочка команд. Он осознает, что невыполнение таких команд чревато наказанием — увольнением с работы (как крайняя форма наказания), уменьшением денеж­ного дохода, лишением каких-то льгот и преимуществ, приобретением неже­лательной почти для любого работника репутации сотрудника неисполнитель­ного, недисциплинированного и т.д.

Но люди не любят, когда ими откровенно командуют, поскольку прямое постоянное подчинение командам есть форма ущемления их личностных достоинств. Люди, наоборот, любят, когда уважают их мнение, когда с их мнением считаются, и они обычно не возражают против доминирования чужого мнения, если такое доминирование происходит в приемлемой для них форме.

Менеджер, таким образом, оказывается в весьма непростой ситуации при осуществлении своих управленческих функций. С одной стороны, нельзя отка­заться от использования приказов и приказаний, с другой же — необходимо облечь работу, связанную с подачей команд, в приемлемую для окружающих форму. В какой форме целесообразнее всего отдавать приказы, как командо­вать, не ущемляя при этом ни своего, ни чужого достоинства, — вот вопрос, который не может интересовать любого менеджера.

Более эффективной формой воздействия на людей выступает стремление менеджера «играть на определенных душевных струнах подчиненных», т.е. на

интересах подчиненных. При этом его задачей является стремление совместить интересы двух сторон:

а) менеджеру необходимо, чтобы действия подчиненных были наиболее це­лесообразными и желательными, как они представляются менеджеру;

б) подчиненные готовые действовать нужным менеджеру образом, если их действия компенсируются удовлетворением каких-то их желаний, стремлений, интересов.

Человек ведь начинает работать или стремится поменять место своей работы вовсе не потому, что он не видит иного образа жизни, а потому, что только такое его существование, такая форма его общежития в обществе позволяют отчасти реализовать присущие ему устремления (отчасти, ибо есть и другие потребности, которые он удовлетворяет независимо от привязки к какой-либо организации).

Любой человек имеет собственный мотив или мотивы, которые движут им и заставляют (вынуждают) его участвовать в производственной деятельности. Мотивацию своего участия в функционировании той или иной организации человек определяет сам, задачей же менеджера выступает попытка разгадать или узнать, понять содержание такой мотивации.

Стремление к получению вознаграждения как плотив

При совершении любого действия человек надеется на получение вознаграж­дения. Вознаграждение есть все то, что человек получает и считает ценным для себя. Если вы, например, передаете человеку за совершенные им действия в знак благодарности то, что ему абсолютно не нужно, он не считает это вознаг­раждением, поскольку то, что он получает от вас, никакой ценности для него не представляет. Этот фактор необходимо учитывать менеджеру при мотивиро­вании своих подчиненных. Необходимо добиться того, чтобы происходило как можно более полное совмещение ожидания подчиненного с формой его воз­награждения (рис. 32.5).

При этом возможны по меньшей мере три ситуации:

фактическая форма вознаграждения может быть абсолютно адекватной ожи­даемой работником форме;

фактическая форма вознаграждения может быть близка к ожидаемой работ­ником;

фактическая форма вознаграждения может не иметь ничего общего с ожида­ниями работника.

Вторая и особенно третья ситуации достаточно опасны для практикующего менеджера, поскольку подобное несовпадение выводит работника из душевно­го равновесия, приводит его в состояние некомфортного существования. При таких ситуациях у него пропадает желание хорошо работать, проявлять иници­ативу. Он может подумывать об уходе с работы, о переходе в другую организа­цию, а еще хуже, если он начинает протестовать. Формами протеста могут быть забастовки, саботаж или мщение.

Рис. 32.5. Ожидаемая и фактическая формы вознаграждения

Правда, мыслящий менеджер может результативно воздействовать на ожи­дания работника и тем самым предупредить его возможное разочарование, но для этого как минимум следует знать, в какой форме работник ожидает вознаг­раждение.

Заработная плата как основная форма вознаграждения

Основным мотивом работника и основной формой вознаграждения выступает заработная плата. Правда, как порой шутят, зарплата никогда не бывает доста­точной. Тем не менее заработная плата есть, была и будет основным мотивом или мотивом базисным. Все другие мотивы выступают чаще всего как добавле­ние к зарплате. Однако именно на основании фиксации определенного уровня заработной платы менеджер имеет право и ожидать, и требовать от каждого работника определенных действий. Именно заработная плата налагает на работ­ника обязанность и ответственность совершать определенные действия. Невып­лата заработной платы, а лишь обещание когда-нибудь ее выдать, да еще на жалком уровне, что практикуется множеством российских организаций (учите­ля, врачи, работники культуры и т.д.), не позволяют требовать от работников эффективной работы и не стимулируют самих работников не только к эффек­тивной, но и вообще к работе.

Менеджер вместе с тем должен помнить о том, что устанавливаемая для подчиненных заработная плата может быть: достаточной и недостаточной; справедливой и несправедливой.

Оплата же труда, т.е. процедура формирования заработной платы, класси­фицируется как эффективная или неэффективная. Именно эта категория выс­тупает для менеджера в качестве наиболее важной управленческой проблемы в рамках рассматриваемой темы. Менеджер, естественно, должен стремиться к использованию эффективных систем оплаты труда. Под эффективной мы пони­маем такую систему оплаты труда, при которой фактически выплачиваемая заработная плата стимулирует работника к совершению эффективных (с точки зрения организации и ее задач, текущих или перспективных) действий. Зара­ботная плата должна всегда выступать как экономический, а не администра­тивный метод управления, хотя сам процесс ее формирования — чисто адми­нистративное действие. Содержание заработной платы как экономического ме­тода воздействия на человека сводится к тому, что сам процесс ее формирова­ния нацелен на стимулирование работника к выбору им самим только наибо­лее эффективных или оптимальных действий из всех возможных в рамках его профессиональных обязанностей.

Возможные формы оплаты труда как средства мотивирования

е вдаваясь подробно в эту проблему, заметим, что менеджер обладает доста­точно важным рычагом мотивирования своих подчиненных даже через заработ­ную плат}/, оплату труда, а точнее через ее определенную систему. В этом случае срабатывает такая взаимосвязь, которая представлена на рис. 32.6.

Например, если очередное задание требуется выполнить в предельно сжа­тые сроки, менеджер может избрать аккордную систему*, при который оплата осуществляется по исполнении всей работы или ее части.

*«Accordo» — соглашение, договор (итал.).

Рис. 32.6. Мотивирование работника системой оплаты труда

При необходимости же стимулирования работника к высокой выработке ме­неджер может ввести сдельную оплату труда.

Премиальная оплата используется тогда, когда для менеджера определяю­щей характеристикой выступает качество результата труда.

Значение категории мотивации для практикующего менеджера

Проблема мотивации на самом деле имеет для практикующего менеджера го­раздо большее значение, чем те рамки, в которых эта проблема рассматривает­ся в настоящей теме. Менеджера интересует мотив, который движет его партне­ром. Почему партнер действительно идет на кооперацию, что им движет, какой при этом интерес он пытается реализовать? Если менеджер сумеет действи­тельно разгадать истинный мотив такого партнера, то вполне возможно, что он сумеет извлечь большую выгоду при кооперировании с таким менеджером. Эта проблема, например, играет весьма важную роль при так называемом скрытом импорте, когда партнера интересует не товар, который является предметом сделки, а какой-то элемент этого товара. Японцы, например, долгое время закупали у нас башкирский мед не из-за меда, а из-за бочонков из ясеня, которые использовались ими для изготовления музыкальных инструментов; детские игрушки под названием «Ванька-встанька» — не из стремления обес­печить своих детей этой необычной игрушкой, а из-за свинцового балансира, который вмонтирован в эту игрушку; кувалды и асфальтовые катки — не из-за их предназначения, а из-за большого содержания в них металла, который сразу же отправлялся в переплавку... Эти примеры можно продолжать достаточно долго. Вывод можно сделать один: если мы сумеем разгадать мотив, который заставля­ет менеджера идти на сближение с нами, то вполне возможно, что при уста­новлении договорных отношений с ним мы можем настоять на более выгодных для нас условиях.

Проблема разгадывания мотива важна для менеджера и при его общении с представителями внешней среды. Так, ему нередко приходится задумы­ваться — налоговый инспектор «копает под организацию», потому что стре­мится исполнить свой долг и получить похвалу по работе или же он стре­мится спровоцировать менеджера на взятку? Вышестоящий начальник «за­гоняет в угол» менеджера, потому что он так печется о судьбе производства или же он просто хочет, чтобы менеджер ушел со своего поста, поскольку этот пост хотел бы занять близкий друг или родственник этого высокого начальника? Подобные ситуации и вопросы возникают у менеджера доволь­но часто, что свидетельствует о необходимости приобретения любым прак­тикующим менеджером определенных навыков по разгадыванию, по рас­шифровке истинных мотивов, которые движут людьми, с которыми менед­жер вынужден контактировать по долгу службы.

Теории мотивации

Существующие на сегодняшний день теории мотивации как вполне конкрет­ные попытки науки в обобщенной форме дать толкование тем мотивам, кото­рые свойственны людям и побуждают их к совершению действий или выбору альтернативы поведения, подразделяются на содержательные теории и теории процессуальные.

Теория иерархии потребностей

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении потребностей, по­буждающих человека к действию. Самой известной признана теория иерархии потребностей А. Маслоу, которая именуется еще как теория человеческих по­требностей*.

А. Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека». Маслоу утверждал, что всем людям, в сущности, свойственны одни и те же цели, но различные культуры оказывают свое влияние на те пути, посредством которых эти цели достигаются. При этом он исходил из трех допущений отно­сительно человеческой природы:

1. Люди могут классифицироваться как существа, потребности которых до конца никогда не могут быть удовлетворены;

2. Частичное или полное неудовлетворение потребностей побуждает чело­века к действию**;

3. человеку всегда свойственна иерархия потребностей, в рамках кото­рой основные, базисные, первичные потребности находятся на нижних уров­нях такой иерархической лестницы, а потребности более высокого уровня на верхних уровнях. Для наглядности такое представление иллюстрируется через построение иерархической лестницы потребностей в виде треугольни­ка (рис. 32.7).

Потребности второго уровня (потребности роста и развития — по А. Маслоу)

Первичные потребности (дефицитные — по А. Маслоу)

Рис. 32.7. Иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу

♦Абрахам Маслоу родился в Бруклине (Нью-Йорк, США) в 1908 г. Получил степень доктора психологии в университете штата Висконсин. Его самой знаменитой работой явилась изданная в 1954 г. книга «Мотивация и личность». С тех пор каждый студент, изучающий психологию, социологию, менеджмент, педагогику и т.д., не может игнорировать необходи­мость изучения именно этой теории.

**По этому поводу А. Маслоу делает любопытное замечание: «Лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви — отказать ему в ней».

Рис. 32.8. Содержание уровней потребностей людей

Такая структура потребностей в их общем виде может быть выражена в дру­гой форме (рис. 32.8).

В основании иерархии потребностей лежат врожденные, генетически пере­даваемые и наследуемые потребности — это потребности физиологического свойства, удовлетворение которых связано с потребностью выживания на био­логическом уровне. К ним относятся потребности в пище, воде, одежде, жилье.

По мере того как человек налаживает удовлетворение своих физиологичес­ких потребностей, у него возникает необходимость удовлетворения потребнос­тей следующего уровня — потребностей в безопасности, в защите от опаснос­тей (неспособности зарабатывать по причине болезни, в старости, неопреде­ленность будущего и т.д.).

Следующий уровень потребностей — это потребности социальные: человек нуждается в причастности к какому-либо делу, в ощущении причастности к какому-либо коллективу.

Далее следует потребность в уважении. Такая потребность чаще всего связана с признанием, ощущением того, что имеет смысл все, что делается нами, другие люди нуждаются в тебе и результатах твоей деятельности.

Высший уровень потребностей — это потребность в самореализации, само­выражении. Люди стремятся к реализации свойственных им и потенциально им присущих способностей, талантов, возможностей.

А. Маслоу в рамках своей теории иерархии потребностей разработал так на­зываемую теорию угрозы. Суть этой теории: когда человек сталкивается с труд­ностями в достижении своей жизненной цели, возникает конфликт. Среди все­го множества конфликтных ситуаций наиболее важное значение имеют два типа возможных конфликтов:

угрожающие конфликты, когда человеку приходится выбирать между двумя одинаково важными, но взаимоисключающими жизненными целями;

катастрофический конфликт, когда человек ощущает крушение всех жиз­ненных надежд, жизненных целей — увольнение с работы, перевод человека на пенсию (если это сделано неожиданно для человека) и т.д.

Менеджеру (при условии восприятия им этой теории потребностей) было бы желательно понять, какими мотивами руководствуется каждый его подчи­ненный, чтобы через воздействие именно на эти его потребности добиваться от подчиненного совершения им нужных для менеджера действий.

Несмотря на то что теория Маслоу остается наиболее популярной, она не свободна от недостатков и не может выступать в качестве всеобъемлющей. В свое время соотечественник А. Маслоу — К. Алдерфер выдвинул теорию суще­ствования, связанности и роста, в рамках которой потребности человека делят­ся не на пять, как у А. Маслоу, а на три категории: существование, принадлеж­

27—5388

ность и рост. Еще большее упрощение предложил другой американский уче­ный — Д. Макклелланд. Его теория (теория мотива достижения) концентриру­ется на фиксации одной потребности, потребности достижения. Эта теория хотя и имеет весьма важное значение для понимания действий отдельных лю­дей (например, предпринимателей, создающих новые производительные струк­туры), тем не менее также не может быть признана как исчерпывающая теоре­тическая база для понимания всего многообразия мотивов людей, которые по­буждают их к определенным действиям.

Двухфакторная теория мотивации

Более содержательной явилась теория Ф. Герцберга, который (вместе со свои­ми коллегами) базировал теорию на блоке «факторы—установка—следствие». Авторы разработали так называемую двухфакторную теорию мотивации, в рамках которой они попытались объединить два фрагмента, рассматривавшихся до них по отдельности, индивид и его рабочее место, воздействующее на установку работника (индивида) в единое целое. Авторы при этом утверждали, что на установку работников (т.е. на их мотивационный настрой на работу) оказывает свое воздействие ряд факторов, одни из которых вызывают удовлетворенность работой, а другие, наоборот, неудовлетворенность, что и выступает в рамках такой теории тем, что они именовали как следствие. При этом факторы, вызы­вающие или усиливающие удовлетворенность работой, они именовали мотива­торами. В качестве мотиваторов могут выступать единичные факторы условий труда: создание, например, музыкального фона в цехе, ремонт рабочих поме­щений и т.д.

Факторы же, понижающие удовлетворенность работой, Ф. Герцберг, может быть, потому, что он работал в области здравоохранения, назвал гигиеничес­кими, к которым относил базовые условия труда: политика организации, кон­троль, межличностные отношения в организации и т.д. Работник обычно наде­ется на здоровое окружение, но, если такого здорового окружения нет, работ­ник не будет удовлетворен процессом труда.

Мотиваторы есть внутренние факторы, т.е. они присущи самой работе. Если менеджер хотел бы мотивировать подчиненных, то им следует, по мысли авто­ров теории, давать осмысленные задания, предполагающие возможности дос­тижения, роста и признания. Такая рекомендация авторов теории породила идею обогащения труда, которая, по сути дела, выступает как отклик на тео­рию Ф. Герцберга и оформилась в виде концептуального учения, стимулирую­щего практикующих менеджеров к концентрации внимания на заданиях испол­нителям и способах осуществления заданий, при которых сама работа стано­вится более осмысленной.

Гигиенические же факторы являются внешними по отношению к самому процессу труда, т.е. не присущи рабочему месту, но их нормализация имеет также важное значение для мотивирования работников. Если, например, в орга­низации постоянно проистекают конфликты, склоки, если в цехе дуют сквоз­няки, если на рабочем месте плохое освещение, если управление построено «из рук вон плохо», то все это (а приводимый ряд гигиенических факторов можно продолжать бесконечно долго) не способствует и не будет способство­вать удовлетворению работой, а следовательно, и ожидать высокой производи­тельности труда, высокого качестве в таких условиях не приходится.

Эта теория, а также связанная с ней концепция обогащения труда нацели­вают практикующего менеджера на восприятие тезиса о том, что в основе де­

лового успеха лежит отношение к человеку, человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования и всех других категорий ресурсов — производительных, сырьевых, финансовых, ин­формационных и т.д. Управление организацией, ориентированное на как мож­но более полное раскрытие потенциально присущих каждому работнику воз­можностей, выступает в качестве средства достижения организацией своих це­лей, а также мощным стимулом саморазвития, самосовершенствования чело­века (работника) и его стремления самореализоваться до конца в рамках такой организации.

Суть советов авторов этой теории, адресованных практикующим менедже­ром, предельна проста: создайте вначале нормальные условия труда (внедрите приятную для всех организационную культуру, создайте достаточный комфорт для пребывания работников в среде организации, добейтесь того, чтобы люди гордились тем, что работают именно в этой организации и т.д.), а уж после этого ищите мотиваторы, то , что может стимулировать работников к еще боль­шей производительности труда. Только глупые менеджеры могут надеяться на достижение успеха через окрик, принуждение, жесткий приказ...

В связи с этим — о японском типе менеджмента

Особого внимания в связи с этим заслуживают конечно же социальные техно­логии и приемы, которые были изобретены японскими менеджерами и кото­рые вызывают неподдельный интерес во всем мире вот уже на протяжении полувека.

В работе с персоналом, как известно, японский менеджмент базируется на трех «китах», таких, как:

система пожизненного найма;

система повышения зарплаты с выслугой лет;

построение профсоюзов по компаниям.

Со временем к этому перечню добавился и четвертый «кит» — чувство общ­ности сотрудников организации, основанное на вертикальных связях, взаим­ных обязательствах и на принятии решений путем консенсуса.

Главное, однако, по свидетельству экспертов японского типа управле­ния, даже не в содержании этих четырёх «китов», которые свойственны преимущественно крупным компаниям, хотя 80% экономически активных японцев трудятся на средних и малых предприятиях. Главное в том, что в Японии работа ищется для человека, а не человек для работы, что характер­но для других стран. На работу же в японскую фирму принимается хорошо подготовленный во всех отношениях человек, а менеджер потом решает, где его лучше использовать, поскольку фирма осуществляет и подготовку, и переподготовку такого работника для конкретного рабочего места. Сравните с нами, например: сначала ищем токаря, находим его, а когда отпадает необходимость в его услугах, увольняем. Японской же системе управления свойственна ротация сотрудников, их перемещение даже по горизонтали , а не только по вертикали. Все это является действительно мощным стимулом подготовки молодого человека к вступлению в производительную деятель­ность: ему нужно многое знать и уметь, чтобы быть принятым на работу, а уж дальнейшая его судьба в рамках фирмы, принявшей его на работу, — дело фирмы и его единения с фирмой, ее культурой, целями, задачами. Работник превращается со временем в труднозаменимый, необходимый эле­мент внутрифирменной структуры организации.

Теория ожиданий

Теория ожиданий относится к процессуальным теориям мотивации в отличие от рассмотренных нами выше содержательных теорий.,

Впервые эта теория была предложена В. Врумом, американским исследова­телем, в 1964 г. в его книге «Работа и мотивация».

Ожидание по В. Вруму есть «вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат».

Эта теория базируется на том, что исполнитель свою мотивацию, т.е. на­строенность на совершение каких-то действий, или затраты усилий определяет на основе осмысления трех зависимостей:

1. Соотношения затрат труда и результата труда («...Если я сделаю то-то, то получу то-то...»);

2. Соотношения результата труда и размера вознаграждения («...Если я в процессе труда получу то-то, то вознаграждение мне будет такое-то...»);

3. Соотношения ожидаемого вознаграждения и ценности такого вознаграж­дения («стоит ли за такое вознаграждение предпринимать такие усилия»).

В. Врум назвал это последнее соотношение валентностью, т.е. степенью от­носительного удовлетворения или неудовлетворения ожидаемым вознагражде­нием*.

Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалент­но усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В. Вруму, выгля­дит следующим образом:

М = (3 — Р) х (Р — В) х Валентность,

где М — мотивация работника;

3. — затраты труда;

*«Valentia» — сила (лат.). Сравните: эквивалентность. Экви — «aequus» — равный (лат.).

1. Затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.Е. Размер ожидаемо­го вознаграждения;

2. Адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им факти­ческое вознаграждение;

3. Сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с воз­награждением других людей за аналогичный труд.

При этом человек делает вывод, что если его труд оценивается как минимум не ниже аналогичного труда других людей, то затраты усилий носят оправдан­ный, с его точки зрения, характер и степень мотивации такого человека, как правило, достаточно высока и наоборот.

Модель теории справедливости может быть представлена в такой форме:

м = кз_с - В_с) > (З_ч - В,)],

где З_с — затраты собственные;

З_ч — затраты чужие;

В_с — вознаграждение собственного труда;

В_ч ----- вознаграждение чужого труда.

Правда, в рамках этой теории затушевывается результат и может оценивать­ся не столь высоко, как это осуществлялось еще вчера. Возможно и иное: полу­чение одного и того же результата в обычных условиях и в условиях экстремаль­ных также оцениваются по-разному, но в рамках теории справедливости такие ситуации не учитываются.

Модель Портера—Лоулера

Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели.

В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авто­ров, свое воздействие на мотивацию работника: усилия; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Результаты деятельности работника зависят от трех переменных: затраченных усилий;

способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);

осознания работником своей роли и значимости в производительном про­цессе.

Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидае­мого вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения.

При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее воз­награждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, пони­мание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.).

Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы.

Что ценного в этой модели для практикующего менеджера? Смысловое со­держание его должностных обязанностей, направленность работы и рабочих

усилий, реагирование окружающих, включая начальство на достижения в ра­бочем процессе, учет амбиций работника — все это имеет важное значение для определенной категории работников. Если они действительно настроены на такую мотивацию, то менеджеру следует искать конкретные формы удовлетворения таких их мотивов. В то же самое время (так же, как и применительно к другим теориям) следует помнить о том, что такая логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма грамотных, высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стремятся к получению вознаг­раждения только в денежной форме. До всех других мотивов ему нет никакого дела.

Все люди разные, и подходить к ним с одной меркой даже при выявлении (а, может быть, особенно при выявлении) мотивов, которые ими движут, и невозможно, и, неверно, неэффективно. Однако такое понимание вовсе не означает возможности игнорирования менеджером накопленного в мире опыта по выявлению мотиваций.

Мотивирование: необходимость комплексного подхода

Практикующий менеджер при всем разнообразии теорий мотивации может растеряться. На что ориентироваться, когда всем существующим теориям при всем их позитивном содержании свойственны определенные недочеты? Менед­жер в такой ситуации вынужден формировать свое представление о том, как через учет мотиваций своих подчиненных эффективно на них воздействовать. По всей вероятности, формирование собственного представления осуществля­ется через комплексный подход к содержанию различных теорий, к отбору наиболее общих тезисов, свойственных им всем, или же через выбор того, что представляется менеджеру наиболее ценным в каждой из осваиваемых им тео­рий.

Ясно только одно, что без мотивирования подчиненных ни один практику­ющий менеджер обойтись не может. В связи с этим следует сделать одно отступ­ление.

Вполне возможно, что одна из самых совершенных систем мотивирования работников применялась в нашей стране на протяжении советского периода времени.

При всем том, что сама система носила тупиковый характер, что цели и общества, и предприятий носили ложный, ошибочный или неэффективный характер, люди были весьма мотивированы в своих действиях. Что двигало, например, Валентиной Гагановой*, когда она приняла решение перейти из передовой бригады в отстающую и вывести ее в лидеры?

Хороший, производительный труд высоко оценивался с материальной (для СССР и существовавшей в то время системы опиаты труда) и с моральной стороны. Передовики производства вне очереди получали квартиры, право на

"Гаганова Валентина Ивановна (1932) — прядильщица на фабрике Вышневолоцкого хлоп­чатобумажного комбината. Герой Социалистического труда (1959 г.). В 1958 г. выступила ини­циатором движения за переход передовиков производства на отстающие участки. Движе­ние в стране приняло массовый характер, ее примеру последовали многие. А сколько достой­ных имен, подобных В.И. Гагановой, мы могли бы привести — А. Стаханов, сестры Виногра­довы, А. Бусыгин и тысячи других! Никому в мире и не снились их трудовые рекорды. Более того, советскому периоду времени была свойственна не только индивидуальная, но и груп­повая мотивация (движение за право именоваться бригадой коммунистического труда, за звание «Лучший дом», «Лучшая улица» и т.д.).

приобретение автомобиля, других ценимых людьми вещей, получали ордена, медали, грамоты, другие знаки отличия, почетные звания, их имена заноси­лись в Книгу почета, а фотографии помещались на Доске почета. Хотя жизнь была весьма примитивной, во многом нищенской, но мотивация людей отли­чалась высокой эффективностью. Теперь в стране и жизнь другая, и цели иные, и возможностей больше, а эффективной мотивационной стратегии не найдено. Каждому этапу в развитии страны (не только каждой стране в силу ее особен­ностей) свойственна, должна быть свойственна, своя собственная система мо­тивирования людей. Так что единственно возможной для всех стран и всех вре­мен системы мотивирования быть просто не может, что возлагает на менеджера особую социальную ответственность, ибо только он, практикующий менед­жер, может решить, какая конкретная тактика и стратегия мотивационной де­ятельности целесообразны там-то, в то время, в отношении таких-то подчи­ненных.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Мотив Мотивация Мотивирование Формы мотивирования Мотивирование как управленческая функ­ция

Теории мотивации Бихевиоризм Воздействие на людей Выявление мотивов Закон результата Вознаграждение Внутреннее вознаграждение Внешнее вознаграждение Заработная плата как форма мотивирова­ния

Потребности

Теория иерархии потребностей

Двухфакторная теория мотивации

Теория ожиданий

Теория справедливости

Модель Портера—Лоулера

Система мотивирования в советский перед

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Как вы оцениваете роль, место и на­значение функции мотивирования подчи­ненных в общей концепции управленческой деятельности?

2. Какое понимание вы вкладываете в такие категории, как мотивация исполни­теля, мотивирование исполнителя? В чем разница между этими двумя поняти­ями?

3. Что значит, мотивировать исполните­ля? Какова логика размышлений менедже­

ра, если он обращается к необходимости мотивирования исполнителя?

4. В чем, с вашей точки зрения, разница между содержательными и процессуаль­ными теориями мотивации?

5. Базируя свои представления на тео­рии иерархии потребностей А. Маслоу, как бы вы осуществляли мотивирование под­чиненных?

6. В чем схожести и различия теории ожиданий и теории справедливости? Как учитывает модель Портера—Лоулера эти схожести и отличия?

7. Какие конкретные примеры из окру­жающей вас деловой активности, связан­ные с мотивированием людей, вы могли бы привести? Попробуйте дать теоретический анализ таких примеров.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. —М., 1996. —С. 128—146.

Пшенников В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. — М., 1997. — С. 58— 87.

СирополисН.К. Управление малым биз­несом. — М., 1997. — С. 529-532.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ РАЗМЫШЛЕНИЙ

На семинарском занятии (или на само­стоятельной основе) попробуйте порас­суждать о тех методах мотивации исполни­телей (подчиненных), которыми бы вы лич­но воспользовались в каких-то конкретных ситуациях. Опишите такие ситуации.

Рекомендуем предварительно озна­комиться с прилагаемой ниже типологи­ей таких возможных форм мотивирова­ния.

Типология возможных форм мотивиро­вания подчиненных менеджером:

Методы «кнута»:

• воздействие на осознание работни­ком факта, что на нем лежит большая от­ветственность за выполнение данной рабо­ты, что общий результат во многом зави­сит и от него — от качества его работы, от его отношения;

• воздействие на чувство страха:

• стимулирование боязни потерять ра­боту,

• стимулирование опасения, что могут снизить зарплату или лишь каких-то льгот или привилегий,

• стимулирование боязни оказаться в роли критикуемого,

• воспитание опасения быть оскорб­ленным или униженным через публичную критику,

• воспитание опасения стать оскорб­ленным или униженным через публичную критику,

• воспитание опасения стать предме­том насмешек, шуток, издевательств,

• воздействие на чувство страха стать изгнанником в коллективе, когда человек лишается возможностей вступать в нефор­мальные коммуникации.

Методы «пряника»:

• выгодные для работника условия оп­латы труда (заработная плата как основной вид мотивации);

• публичное выражение признания тем людям, чьи усилия и полученные результа­ты превосходят средние показатели для ра­ботников данной категории;

• введение принципа, по которому каж­дый работник должен получать свою долю от увеличения производительности орга­низации в целом;

• обеспечение внутреннего вознаграж­дения работника с помощью создания со­ответствующих условий работы и точной постановки задачи:

• давать работникам такую работу, ко­торая позволила бы им общаться,

• создавать на рабочих местах дух еди­ной команды,

• проводить с подчиненными периоди­ческие совещания,

• не стараться разрушить возникаю­щие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба,

• создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок,

• предлагать подчиненным более со­держательную работу,

• обеспечить им положительную об­ратную связь с достигнутыми резуль­татами,

• привлечение подчиненных к форму­лировке целей и выработке решений,

• делегировать подчиненным дополни­тельные права и полномочия,

• обеспечивать обучение и переподго­товку, которая повышает уровень компетентности,

• поощрять и развивать у подчиненных творческие способности,

• чувство достижения результата, со­держательности и значимости вы­полняемой работы,

• чувство самоуважения,

• чувство принадлежности к чему- либо,

• чувство, что тебя принимают дру­гие,

• чувство социального взаимодей­ствия, привязанности и поддержки,

• ощущение личных достижений, ком­петентности,

• дружба и общение, возникающие в процессе работы,

• обеспечение внешнего вознагражде­ния, которое возникает не от самой рабо­ты, а дается организацией:

• зарплата,

• продвижение по службе,

• символы служебного статуса и пре­стижа (например, личный кабинет),

• похвалы и признание,

• дополнительные выплаты,

• дополнительный оплачиваемый от­пуск,

• служебный автомобиль,

• оплата определенных расходов,

• медицинская страховка,

• страхование имущества,

• оплачиваемые больничные листы,

• компенсация на питание,

• подарки от фирмы и т. д.,

• улучшение условий работы.

Методы интриги:

• проявлять показную (не обоснован­ную) заинтересованность в идеях и разра­ботках работников (таким образом вызвать у них чувство принадлежности к организа­ции и ощущение того, что они необходимы организации, что их идеи играют колос­сальную роль);

• утверждать об отсутствии каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками, либо намеренное умалчи­вать о таких привилегиях с целью показа максимальной «приближенности» руковод­ства к работни кам;

• намеренно нагнетать атмосферу, в которой каждый работник чувствует себя либо исключительной личностью, либо аб­солютно ненужной личностью, которую

организация по своей доброй воле «дер­жит» на этом рабочем месте;

• воспитание у работников намеренно преувеличенного чувства «местного патри­отизма», т. е. чувства принадлежности к организации, ее делам и свершениям;

• сознательное и преувеличенное по масштабам «раздувание пожаров на чужой территории» — применительно к провалам, неудачам или конфликтам, происходящих в коллективах конкурентов.

Рис. 33.3. Менеджер: переход ко второму циклу управленческой деятельности

*В данном случае нумерация первый, второй и т.д. носит относительный характер — это может быть и третье, и десятое обращение менеджера к коррекции своей деятельности при­менительно к одной и той же управленческой проблеме. Но мы отправной точкой считаем или принятие решения (нового решения), или коррекцию ранее принятого решения, по­скольку если возникает неудовлетворенность результатами контроля и вносятся коррективы в ранее принятое решение или принимается другое решение, то и проблема, над которой идет работа, будет описываться по-другому.

В-третьих, профессионально ориентированный менеджер редко бывает удов­летворен результатами контроля: ему постоянно хотелось бы совершенствовать все то, что выступает в качестве его объекта управления. Стремление же к со­вершенствованию имеющегося вновь свидетельствует о том, что, получив кон­кретный (пусть даже совсем неплохой) результат, он будет думать о том, как добиться еще лучшего результата, еще большего совершенства, а стремление к совершенству означает новый цикл управленческой деятельности, поскольку все приходится начинать с принятия решения — той базисной его функции, которая дает толчок к исполнению менеджером (хочет он того или нет) тех четырех функций, которые объединяются понятием «технология управленчес­кой деятельности».

Контроль как управленческое действие

^Менеджеру следует различать контроль как управленческое действие и конт­роль как управленческая функция, поскольку последняя намного шире, объем­нее, чем просто действие.

Контроль как управленческое действие сводится к сопоставлению менедже­ром двух результатов — результата на воображаемом уровне, того, который сформировался в сознании менеджера в момент принятия решения, и факти­чески полученного результата.

Результат на уровне воображения есть фиксируемая менеджером цель, т.е. качественное и количественное описание того, что следует получить в процес­се реализации принятого решения, по поводу чего, собственно, решение и принималось. Фактический же результат есть то, что получено в процессе реа­лизации принятого решения (рис. 33.4).

Совершение такого управленческого действия предполагает, что менеджер принимает четкие, ясные решения. Их четкость и ясность определяется воз­можностью предсказать, спрогнозировать результат, который необходимо по­лучить в процессе реализации решения. Неясные же, нечеткие решения не по­зволяют со всей очевидностью зафиксировать и результат, который необходи­мо получить, на фактическое получение которого нацелено принимаемое ме­неджером решение. По всей вероятности, одна из самых распространенных ме­неджерских ошибок — нечетко формулируемые решения, базирующиеся на посылке «...надо сделать то-то...» Решения же с предсказуемостью результата базируются на другой посылке — «...мы должны добиться того-то, а для этого нам необходимо сделать то-то...» Если принимаемое решение нечеткое, неяс­ное, если цель сформулирована аморфно, расплывчато, то затруднено, и дей­ствие контроля: в лучшем случае при этом фиксируется фактически получен­ный результат и дается оценка собственного удовлетворения или неудовлетво­рения таким результатом. Эффективное же управление связано с другой кон-

Рис. 33.4. Контроль: сопоставление двух результатов

цепцией: менеджер уже в момент принятия решения знает, осознает, какой конкретный результат он должен получить в процессе совершения конкретных действий или какой фактический итог должен быть свойствен функционирую­щей под его началом организации в результате принятия и реализации каждого конкретного решения. Результат, фиксируемый менеджером на уровне его со­знания, в момент принятия решения должен поддаваться качественному и ко­личественному описанию. Так, менеджер фиксирует: «...необходимо произвес­ти сколько-то товарных единиц и такого-то качества». Качественное и количе­ственное описание будущего результата (т.е. фиксируемого на уровне сознания в момент принятия решения) должно быть свойственно любому принимаемо­му менеджером решению, даже если такое решение не напрямую связано с производимым товаром, продуктом, услугой.

Например, при принятии решения об установлении партнерских связей ме­неджер фиксирует: нам необходим партнер, который в состоянии поставлять нам еженедельно 5 т сырья (это количественное описание фиксируемого на уровне сознания результата) такого-то качества как минимум (качественная характери­стика результата) и по такой-то цене, не выше (также качественная характерис­тика результата). При работе с персоналом и при принятии подобных решений менеджер может фиксировать будущий результат, скажем, в форме: «...в связи с внедрением новой технологии необходимо повысить квалификацию семи работ­ников (количественная характеристика результата) с тем, чтобы они не наруша­ли технологического процесса из-за отсутствия требуемых навыков (это качествен­ная характеристика) и чтобы брак в их работе не превышал 1 % от общего объема выполняемых рабочих операций (также качественная характеристика)».

Из всех предпринятых рассуждений становится ясно: менеджер уже на ста­дии принятия решения должен помнить о необходимости осуществления кон­троля, а осуществление контроля в эффективной форме возможно лишь тогда, когда каждое принимаемое менеджером решение поддается качественному и количественному описанию результата, на получение которого в реальном ре­жиме нацелено принимаемое решение.

Адекватность содержания решения и формы контроля

Каждое принимаемое менеджером решение требует соответствующего ему кон­троля за исполнением его подчиненными. Если менеджер принимает решения, но не знает, исполняются ли они, а если исполняются, то как, и не стремится далее узнать об этом, значит, управленческая деятельность этого менеджера принимает характер глупой игры, не доставляющей ни удовольствия, ни удов­летворения ни самому менеджеру, ни его подчиненным. Привыкая к описан­ной ситуации, подчиненные со временем перестают обращать внимание на менеджера и принимаемые им решения, полностью игнорируя наличие такого управленческого центра. Такие последствия являются характерными для любо­го уровня управления и для любого профиля — будь то уровень коммерческой фирмы, некоммерческой организации или даже государства в целом.

Применительно к таким ситуациям острые языки отпускают язвительные замечания типа: «Дела идут, контора пишет...» Действительно, если, например, президент России Указом № 1 провозглашает поддержку образования, но на следующий же день после подписания забывает о нем и ничего, абсолютно ничего не предпринимается по его реализации, то последующие указы воспринимаются как фикция, как бумажка с кра­сивой подписью весьма важного человека. И в коммерческих структурах происходит нередко то же самое, и не только в России, но и в весьма эффективно функционирую­щих странах.

Контроль в управленческой деятельности важен не только потому, что сама культура управления и эффективность этой профессиональной деятельности предполагают обязательность его совершения. Контроль и его итоги выступают в рамках концепции эффективного управления той базой, которая служит ос­новой для принятия последующих решений такого типа в целях дальнейшего совершенствования деятельности организации, повышения ее эффективнос­ти, результативности или прибыльности. Если вы действительно знаете, каких фактических показателей качества производимых товаров вы добились, то мо­жете планировать и свои дальнейшие шаги, а если сие вам неизвестно? Тогда, по всей вероятности, вы и планировать в этом отношении больше ничего не будете...

Поскольку менеджер в своей профессиональной деятельности принимает множество различных решений, то и формы контроля за их исполнением каче­ственно различны.

Так, менеджер может осуществлять контроль за выдачей заработной платы. В таком случае контроль предполагает только ответ на вопрос: «Выдана заработ­ная плата или нет?» Его в данном случае интересует только состоявшийся или несостоявшийся факт.

Менеджера, однако, может при этом интересовать и другое — правильно или неправильно была начислена заработная плата за истекший период. В этом случае ему необходимо будет совершить действия значительно большего объем­ного содержания. Если, например, его при этом заинтересует, исполняются ли при начислении заработной платы утвержденные им ранее нормативы, то и контрольные действия будут отличать совсем иные поступки менеджера.

Основной же сферой контроля для менеджера выступает, естественно, все то, что непосредственно связано с производством товара, продукта, услуги, на чем и специализируется организация.

Технология производительного процесса (технологический режим) как объект контроля

При осуществлении контрольных функций менеджер разрабатывает систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки зрения, в первую очередь должны подвер­гаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом случае (при любой системе приоритетов) сохра­няется за технологией производства.

Контроль менеджера за технологией производительного процесса означает его стремление обеспечить в рамках организации соблюдение избранного тех­нологического режима, не допускать его сбоев, нарушений, срывов. Посылка, лежащая в основе такого его стремления, сводится к тому, что любая избирае­мая технология производительного процесса предполагает получение количе­ственных и качественных результатов организованного труда только в случае соблюдения всех требований, правил и процедур, свойственных этой избран­ной технологии или сопровождающих (обусловливающих) ее. Любое наруше­ние любого такого правила, процедуры, требования чревато или браком, или снижением качественных или количественных параметров труда.

В связи с этим каким бы хорошим организатором ни был менеджер, какими бы высокими ментальными потенциями он ни обладал, знание технологии производительного процесса (хотя бы не столь досконально, как это должно быть свойственно технологу или инженеру) — его прямая обязанность. Без точ­ного представления о требованиях, правилах, процедурах свойственных, тех­

нологии, менеджер ке может самостоятельно осуществлять свои контрольные функции, а «управление через подсказку» не самый эффективный метод осу­ществления управленческих функций*.

Беда многих российских предприятий заключается именно в том, что часто происходят сбои в технологическом процессе, из-за чего страдают и качество результата производительной деятельности, и финансовые итоги. Конечно, менеджер при осмыслении этой проблемы должен помнить о том, что самой эффективной будет та технология производительного процесса, в рамках кото­рой предполагаемые нарушения и возможные сбои сведены до минимума, т.е. та технология, при нарушении требований которой сам процесс производства становится невозможным. Такими характеристиками может обладать только полностью автоматизированный процесс производства, исключающий участие человека. Поскольку на практике это невозможно, то такая модель может выс­тупать лишь в качестве идеальной, к которой следует стремиться, но которая практически невозможна для ее практического достижения. Однако при всем при этом стремиться к использованию такой технологии, в рамках которой для работника было бы как можно меньше соблазнов и возможностей для наруше­ний, — вещь вполне реальная и вполне достижимая практически для любого менеджера и почти для любой отрасли экономики.

Количество как объект контроля

При принятии любого решения, связанного с организацией производитель­ного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр будущего ре­зультата:

сколько товаров необходимо произвести;

в каком объеме требуется получить прибыль;

сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;

сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.

Этим самым облегчается функция менеджера по контролю за количеством: если фактический результат при сопоставлении отклоняется от результата, за^ фиксированного менеджером на уровне его сознания, то очевидными стано­вятся и итоги деятельности организации или итоги реализации принятого ра­нее решения. При этом превышении фактического результата по количеству над запланированным количеством (т.е. результатом на уровне воображения) означает, что:

решение принималось на основе учета рисков, т.е. на основе фиксации минимально допустимого количества с ориентацией на достижение на прак­тике возможного максимума («... мы должны в этом месяце произвести не менее...»);

было принято не самое оптимальное — из всех возможных вариантов — решение;

нарушена технология производительного процесса, если решение о количе­стве принималось на основе учета оптимальных возможностей технологическо­го процесса.

‘«Управление через подсказку» — формирование собственного представления на основе интерпретаций подчиненных (советников, помощников и т.д.). Используется, когда сам ме­неджер не может грамотно и квалифицированно судить об объекте управления.

При фиксации же меньшего по количеству фактического результата над зап­ланированным менеджер делает вывод о том, что:

было принято слишком оптимистическое решение (без учета особенностей организации и вовлеченной в процесс производства рабочей силы;

произошло нарушение технологического процесса, в результате которого пострадала количественная сторона производительного процесса.

При этом возможны конечно же и другие выводы, которые менеджер может сделать при таком сопоставлении, если он знает свое производство.

Любой вывод, к которому менеджер приходит в результате сопоставления, служит основой или для корректирования ранее принятого решения, или же для принятия нового, более эффективного для организации решения. Если, например, менеджер делает вывод о том, что фактически произведено меньше продукции, чем это было запланировано, а связано это с тем, что работника­ми нарушен технологический режим, то он принимает в такой ситуации и соответствующие решения.

Контрольные функции менеджера — это не только выявление фактического результата, но в то же самое время и проверка эффективности, правильности, обоснованности ранее принятых решений, а также выявление фактической базы, которая позволяет или осуществить коррекцию ранее принятого решения, или же принять новое решение, более соответствующее фактическому положению, свойственному организации.

Качество как объект контроля

Контроль за качеством фактически производимого организацией товара, продукта, услуги относится к категории наиболее сложных управленческих проблем, с которыми сталкивается менеджер при исполнении им своих про­фессиональных обязанностей. Связано это в первую очередь с тем, что сле­дует избрать из всех возможных самую оптимальную форму контроля. Важ­ность исполнения менеджером этой функции объясняется тем, что в усло­виях товарного насыщения и перенасыщения рынка, усиливающихся поли­тикой «открытых дверей», при которой обеспечивается свободный доступ на внутренний рынок товаров иностранного производства, проблема качества производимых товаров обостряется. Конкуренция между производителями перемещается именно в сферу качества. Все это вынуждает менеджера фор­мулировать все более высокие требования к качеству производимой продук­ции. Однако формулирование качественных требований не обеспечивает, естественно, автоматического повышения качества производимой продук­ции. Необходимо убедиться в том, что новые качественные требования, фор­мулируемые менеджером, воплощаются в производимой, фактически вы­пускаемой продукции. Такое убеждение происходит только в момент конт­роля фактически качественных характеристик, свойственных фактически выпускаемому товару. Проблема, как это ни странно звучит, заключается в том, что весьма часто менеджер не имеет адекватного представления о фак­тическом качестве товаров, которые выпускаются его организацией. Он мо­жет получить адекватное представление при этом только тогда, когда полу­чает отклики потребителей о качестве выпускаемых товаров, и то, только в том случае, если он наладил обратную связь с потребителями товаров, вы­пускаемых возглавляемой им организацией. Отсутствие адекватного пред­ставления о качестве товаров связано чаще всего с тем, что менеджер деле­гирует (как и рад других) свои полномочия по контролю за качеством про­

дукции своим подчиненным — специально уполномоченным контролерам, отделу технического контроля (ОТК) и т.д. Как они действительно исполня­ют свои функции менеджер не может точно знать, он полагается на них, но они могут исполнять возложенные на них функции халатно, формально, не обременяя себя заботой о реноме организации. Контролер, как и любой че­ловек, может пойти на поводу у других его коллег, которых ему не хочется огорчать, делая вывод об их некачественной работе... Кроме того, если кон­тролер не подчиняется напрямую первому лицу в организации, то низшее управленческое звено для обеспечения своего эгоистического интереса мо­жет оказывать давление на контролера, заставляя его или принуждая к тому, чтобы он некачественную продукцию принимал как качественную. Вывод из этого рассуждения очевиден. Контролер должен конечно же напрямую под­чиняться только первому лицу в организации и не должен испытывать дав­ления на процедуру осуществления им возложенных на него функций ни от одного должностного лица, пусть даже занимающего вторую, третью, деся­тую позицию в иерархии управления организацией. Самой же эффективной формой контроля за качеством производимой продукции выступает созда­ние атмосферы, в которой каждый (каждый!) работник на своем рабочем месте выступает и контролером качества, выполняя другие — должностные

• свои функции. Только на этом основании, на основе фактической втяну- тости в процедуру контроля за качеством продукции каждого работника орга­низации можно говорить об эффективной форме контроля качества. Но та­кая система может действовать в организации только тогда, когда каждый работник оказывается втянутым в эту процедуру не через приказную форму, а через осознание важности этой деятельности не только для организации, где он работает, но и для себя лично. Менеджеру, стремящемуся к созданию подобной ситуации и атмосферы в своей организации, следует найти эф­фективные формы воздействия на индивидуальные эгоистические интересы каждого работника, в результате которых они могут сделать однозначный вывод о важности исполнения лично им, каждым работником, функций по контролю за качеством выпускаемой продукции.

Формы контроля качества как управленческого действия

При осуществлении контроля как управленческого действия менеджер обра­щается к одной из четырех возможных форм контроля или же к комбинации нескольких из них. Перечислим эти четыре формы контроля: проперационный; промежуточный; окончательный; выборочный.

Выбор конкретной формы контроля или комбинации двух или более форм зависит от ряда факторов. Прежде всего от профиля деятельности организации. Так, в издательском деле определяющей выступает форма пооперационного контроля. В строительстве — окончательный контроль, как правило. Выбор за­висит и от самого менеджера: если он обладает достаточными познаниями о всех возможных формах, то выбор, естественно, осуществляется в пользу наи­более эффективной формы. Выбор зависит и от конкретных проблем, с кото­рыми сталкивается организация и которые в текущий момент менеджер стре­мится разрешить. Однако при всем многообразии причин основную роль играет прежде всего квалификация самого менеджера.

Пооперационный контроль

Для ряда производств и определенных ситуаций самой эффективной формой считается пооперационный контроль. Незаменимой такая форма контроля счи­тается для производства, содержание которого сводится к совершению ряда или совокупности рабочих операций, которые выполняются разными испол­нителями, кооперирование которых в процессе производства и делает возмож­ным получение готового с точки зрения организации товара, продукта, услуги. В полной мере это относится прежде всего к организациям, использующим форму конвейерного производства, или же к сборочным производствам, в рамках которых каждый работник выполняет одну рабочую операцию или блок таких операций и передает полуфабрикат другому исполнителю для его последующе­го усложнения, для выполнения следующей рабочей операции или блока таких операций.

Пооперационный контроль означает такую форму кооперирования ряда ис­полнителей, при которой каждая последующая операция не исполняется до тех пор, пока не будет закончена проверка предшествующей рабочей операции на предмет правильности (качественности) ее фактического исполнения. При этой системе контроля проверку правильности исполнения предшествующей рабо­чей операции производит работник, который должен осуществлять следую­щую — в соответствии с избранной или применяемой технологией — рабочую операцию (под рабочей операцией при этом может пониматься и блок рабочих операций). Эта форма контроля исходит из того, что каждый работник в этой схеме кооперации владеет фактической технологией осуществления не только своей рабочей операции (закрепленной за ним в силу занимаемого рабочего места), но и технологией осуществления рабочей операции, выполняемой тем его коллегой, который выступает в качестве предшественника в общей цепочке кооперирующихся (или кооперированных) исполнителей, каждый из которых в процессе кооперации исполняет строго обозначенные функции.

Использование такой системы контроля за качеством фактически проводи­мых работ (а следовательно, и за качеством выпускаемой продукции) нацелено на своевременную выбраковку продукции: продукция выбраковывается сразу же, т.е. моментально по факту ненадлежащего исполнения каким-то работни­ком его функций. Менеджеру в данной ситуации приходится разрабатывать схе­му вывода из производства бракуемого продукта труда. У очередного исполни­теля, который бракует работу предшественника, нет времени подробно разби­раться, действительно это брак или нет. Он выбраковку производит часто по внешним признакам, часто --- по наитию. Следовательно, после осуществления им вывода бракованной (на его взгляд) продукции кто-то — то ли мастер цеха, то ли инженер, то ли контролер — должен внимательно, не спеша разобраться в создавшейся ситуации и принять окончательное решение: то ли исправить брак, то ли пустить изделие дальше по цепочке кооперированных исполните­лей, то ли снять бракованное изделие с производственной линии, признав брак неисправимым и зачислив такое бракованное изделие в категорию по­терь, непроизводительно использованных ресурсов.

Введение такой системы нацелено одновременно на получение на выходе 100% качественной продукции: из сферы производства выходит только при­знанная качественной продукция*.

•Контролеру при этом приходится обращать внимание в основном на итог последней рабочей операции, поскольку качество всех других предыдущих операций было уже провере­но, проконтролировано самими исполнителями рабочих операций.

Приведенная система контроля за качеством при всей ее обременительнос­ти* оказывает позитивное воздействие на все стороны деятельности функцио­нирующей организации: финансовые итоги, реноме организации, снижение потерь и непроизводительных затрат и т.д.

Такая форма контроля издавна использовалась в нашей стране, однако с рядом специфических оговорок. Во-первых, пооперационный контроль был свойствен исключительно тем организациям, которые работали на ВПК (воен­но-промышленный комплекс), на оборонку и космос. Во-вторых, проверку качества рабочих операций, а точнее блоков рабочих операций, проводили спе­циально уполномоченные на то люди — военпреды (военные представители), которые не подчинялись даже первому лицу организации и без одобрения ко­торых продукция предприятий не выпускалась «за ворота».

В полной же мере эта система используется на большинстве японских пред­приятий, даже таких крупнейших, как «Тойота».

Пооперационный контроль охватывает все стадии целостного производи­тельного процесса вплоть до контроля качества поступающих извне (т.е. от других организаций) сырья, комплектующих, полуфабрикатов даже через непосредственное ознакомление с процессом производства смежников. Та­кое ознакомление осуществляется через регулярное посещение смежников специалистами организации, использующей систему пооперационного кон­троля.

Система пооперационного контроля именуется в практике менеджмента как система всеобщего контроля качества производимой продукции и осуществля­емых рабочих операций.

Промежуточный контроль

Эта. форма контроля качества производимой продукции схожа с системой по­операционного контроля, но схожесть весьма отдаленная и не дает такого эф­фекта, как система пооперационного контроля.

Промежуточный контроль, как правило, предполагает проверку факти­ческого контроля качества продукции в несколько этапов — при передаче полуфабриката от одного изготовителя другому для его последующей обра­ботки. Эта система, например, используется при цеховой или бригадной форме кооперирования производителей (не при индивидуальном коопери­ровании производителей, как при системе пооперационного контроля). Кон­троль при этом осуществляется не по окончании очередного блока работ, а при передаче продукта труда от одного исполнителя другому. При всех оче­видных недостатках такой формы контроля она все же считается более эф­фективной, чем система окончательного контроля качества, хотя и сопро­вождается обязательно такой формой контроля также: готовый к выпуску результат труда проходит при промежуточном контроле и обязательное ито­говое тестирование.

■"Производительность труда, например, при такой системе, может быть, немного ниже потенциально возможной производительности в условиях игнорирования такой системы кон­троля — ведь какую-то часть своего рабочего времени работник будет затрачивать не на созидание, а на контроль итогов работы его предшественника. Однако этот тезис касается только индивидуальной производительности труда. Коллективная же производительность труда при этом может возрасти, поскольку на ее величину оказывает воздействие только количе­ство качественно производимой продукции, а эта система как раз и нацелена на как можно своевременную ликвидацию непроизводительных усилий.

Окончательный контроль

Форма окончательного контроля или итогового тестирования выпускаемой организацией продукции означает вывод о соответствии фактических качествен­ных характеристик произведенного товара принятым организацией стандар­там, стандартным требованиям, стандартным показателям качества товара. Даже если организация специализируется на производстве единичной или заказной продукции (работа по индивидуальным заказам), то все равно перед началом производства организацией фиксируются определенные стандартные требова­ния к качеству будущей продукции*.

Под стандартом понимается также и нормативно-технический документ (и именно это важно в менеджменте), устанавливающий единицы величин, тер­мины и их определения, требования к продукции и производственным процес­сам, требования, обеспечивающие безопасность работников и сохранность ма­териалов, ценностей и т.д.

Стандартный товар в менеджменте — товар, соответствующий существую­щему стандарту, эталону, образцу, модели (в отличие от общебытового пони­мания термина, когда стандартный означает шаблонный товар, лишенный индивидуальности).

Окончательный контроль может использоваться и как самостоятельная и единственная форма контроля качества производимой продукции, и как дополнение к другим формам контроля — пооперационному и промежуточ­ному.

Основным недостатком окончательной формы контроля выступает часто возникающая невозможность исправления обнаруженного брака, когда готовая продукция списывается в отходы производства или когда ее вынуждены реали­зовывать по сниженной, бросовой цене, не достигающей даже уровня внутрен­ней себестоимости, что означает фактические убытки организации. Невозмож­ность устранения обнаруженного брака связана с технологией производства товара или результата труда, в отношении которого осуществляется проверка качества и стоимость демонтажа которого превышает стоимость изготовления**.

Например, если по завершении строительства жилого 16-этажного здания обнаруживается трещина в стене, скажем с 3-го по 6-й этаж, проблема стано­вится трудноразрешимой.

Использовать форму окончательного контроля целесообразно тогда, когда у менеджера есть уверенность, что ничего экстраординарного в процессе произ­водства произойти не может и процент возможного брака не будет превышать установленные для организации нормы.

Однако, если менеджер знает, что при производстве продукции возможны случаи «скрытых дефектов», от такой формы контроля лучше отказаться. Под скрытыми понимают те дефекты***, которые не обнаруживаются при визуаль­ном контроле**** и при окончательном тестировании продукции, а выявляют­ся только в ходе эксплуатации товара.

‘Стандарт —

***Дефект — «defectus» — изъян, недостаток, недочет (лат.). Дефектный — испорченный, имеющий дефект.

♦♦♦♦Визуальный —

Скажем, такая характеристика как хрупкость изделия, может быть выявлена только в процессе эксплуатации, т.е. использования по назначению производимо­го товара. Эта характеристика, скажем, для горных лыж является определяющей. Она воздействует и на реноме организации, производящей такой товар, и уро­вень продаж. Та же самая характеристика коленчатых валов для автомобилей означает не меньший драматизм.(если не трагизм) как для производителя, так и особенно для потребителей, покупателей.

Выборочный контроль

При массовом производстве технически или технологически несложной про­дукции используется выборочный контроль.

Форма выборочного контроля, именуемая еще и как статистический конт­роль, означает, что надлежащему контролю качественных характеристик под­вергается, скажем, каждая 50-я товарная единица производимой массы про­дукции. Эта форма контроля используется, скажем, при производстве молоч­ных или хлебопродуктов, когда производство поставлено на поток и когда ка­чество каждой товарной единицы зависит от качества вводимых сырьевых ре­сурсов или изготовленной массы полуфабриката (например, от качества теста или замеса при производстве хлебопродуктов и хлебобулочных изделий). Про­верка качества в таком случае ограничивается фиксацией внешней формы про­изводимого товара, веса и других визуальных характеристик и выводом о соот­ветствии или несоответствии этих товаров используемым стандартам.

Наиболее широкое применение форма выборочного контроля имеет для организаций, осуществляющих оптовые закупки товаров для их последующей реализации через розничную сеть. При оптовых закупках, например, обуви кон­тролю качества подвергается обычно каждая 20-я или 50-я пара обуви: если при этом количество выявленного брака достигает 20% или превышает этот показа­тель, то забраковывается вся партия товара*. Та же самая процедура контроля качества может осуществляться и при купле-продаже других товаров.

Кстати сказать, именно форма контроля иногда выступает в качестве дей­ственного средства так называемых нетарифных ограничений во внешней тор­говле, когда при разрешении ввоза конкретного товара в определенную стра­ну, эта страна устанавливает столь обременительную для ввозящего процедуру проверки качества ввозимых товаров, что ввозящий добровольно отказывается от ввоза. Так случилось, например, в свое время, когда Европейское экономи­ческое сообщество (ныне — Европейский союз) установило для японцев такую процедуру. Видеотехника японского производства может ввозиться на террито­рию Сообщества только через один морской порт — порт Марселя, что уже само по себе японцам было очень неудобно и достаточно дорого. При этом контроль качества проводился не в Марселе, а в небольшом городке в 500 км от Марселя. Но и это еще не все — контролю подвергался каждый ввозимый то­вар, каждая товарная единица, которую нужно было распаковывать, демонст­рировать в течение продолжительного периода времени в работе, затем опять запаковывать одобренный комиссией товар... Конечно, японцы вскоре отказа­

*Обычно в договоре купли-продажи оговаривается форма контроля качества товара в момент приемки-сдачи товара, а условия такой формы проверки каждый раз могут быть различны, они зависят и от реноме фирмы-поставщика, и от длительности взаимоотноше­ний партнеров, и от предназначения закупаемой партии товаров. Так, при производстве обуви контролю может подвергаться и каждая десятая, пятая товарная единица — все зави­сит от желания и настроенности партнеров.

лись от ввоза в «объединенную Европу» своей видеотехники и возобновили только после того, как были изменены правила такой процедуры (а введение такой процедуры потребовалось, чтобы дать возможность европейским компа­ниям ликвидировать отставание от японцев в производстве этой техники).

Содержание функции контроля

Контроль как функция отличается от контроля как действие своей масштабно­стью и растянутостью по времени.

Контроль как управленческое действие представляет собой действие одно­моментного свойства, даже если речь идет, скажем, о пооперационном конт­роле.

Управленческая же функция контроля (если контроль действительно рас­сматривать как функцию) пронизывает все этапы целостной управленческой деятельности — от проектирования товара до его эксплуатации потребителем.

Менеджер при этом, помня о важности контроля и необходимости исполь­зования самой простой — из всех доступных — и самой эффективной формы контроля качества продукции, стремится организовать производительный про­цесс в такой форме, чтобы свести к минимуму саму возможность производства некачественной продукции.

В идеале управленческая функция, задача менеджера сводятся к тому, чтобы создать для работников такие условия производства, в рамках которых брак допустить было просто невозможно, даже если бы кто-то специально задался этой целью. Но это в идеале. На практике же добиться 100%-ного претворения такого тезиса невозможно, но целевая ориентация менеджера — стремление именно к реализации этого идеализированного тезиса. Менеджер при этом ис­ходит из понимания того, что товар необходимо сконструировать таким обра­зом, чтобы его производство, с точки зрения каждого участника процесса про­изводства, представлялось бы как можно более простыми действиями, чтобы совершение таких действий не вызывало никаких трудностей со стороны ис­полнителей. Напомним, что это стремление существует на уровне сознания менеджера как идеальное устремление. Но именно посредством такого устрем­ления закладываются основы высоких качественных характеристик будущего фактически производимого товара.

«Чем проще действия исполнителей, тем больше надежд, что будут обеспе­чены высокое качество работ и высокие качественные характеристики будуще­го товара» — этот тезис служит основой для задания, формулируемого менед­жером для конструкторов, разработчиков нового товара и для тех, кто проек­тирует процедуру или схему организации производительного процесса. При этом особый упор делается на использование качественных или высококачественных исходных материалов, сырья, полуфабрикатов.

Практика же (особенно российская) сводится к тому, что почти все практи­кующие менеджеры игнорируют это требование — на стадии конструирования товара мало кто из практикующих менеджеров соблюдает такое требование, ограничиваясь при этом осознанием ложного тезиса, что конструирование то­варов не их компетенция, а функция конструкторов.

Функция контроля качества производимых товаров предполагает, естествен­но, и оптимальное планирование рабочих операций, которые необходимо осу­ществлять для производства товара.

Задачей менеджера при этом выступает как можно более детальное плани­рование рабочих операций и закрепление их за рабочими местами таким обра­зом, чтобы на этих рабочих местах работники выполняли как можно более

узкие функции, чтобы работники специализировались на ограниченных дей­ствиях. «Чем меньше разнообразие действий, исполняемых каждым отдельным работником на своем рабочем месте, тем больше надежд на то, что такие дей­ствия будут выполняться более качественно или с максимально высоким каче­ством» — такая посылка руководит действиями менеджера при планировании им рабочих операций. Другое дело, что менеджер не всегда — в силу ограничен­ности ресурсов и по другим причинам — может обеспечить именно такую фор­му организации производства, но стремление к этому означает для него поиск оптимальных условий обеспечения высокого качества производимой продук­ции. Правда, менеджер при этом должен помнить и о том, что чем уже специ­ализация работника, тем утомительнее для него становится процесс производ­ства. Как менеджер может учесть это обстоятельство? Только, видимо, через соответствующие такому характеру рабочего процесса условия среды, через придание этой среде обитания работников в ходе производительного процесса каких-то облагораживающих условий — комфортности рабочего места, пере­рывов в работе, использования музыкального сопровождения (если это воз­можно), т.е. введение всего того, что могло бы скрасить монотонный характер трудового процесса.

Менеджер конечно же стремится и к тесной увязке размера вознаграждения работника и качества его работы, т.е. совершаемых им профессиональных дей­ствий. «Чем выше качество работы, тем выше размер вознаграждения в любых его формах» — содержание этого тезиса лежит в основе всех действий менедже­ра, способствующих вынудить работника к практическому осознанию требова­ния: некачественная работа невыгодна прежде всего ему самому.

Важное значение в рамках концепции управленческой функции контроля качества придается менеджером и выбору того подчиненного, на которого можно было бы возложить функции контроля качества (а точнее, делегировать полно­мочия по осуществлению такого контроля).

Немаловажное значение в рамках этой концепции имеет и простота эксплу­атации потребителем производимого организацией товара. «Чем проще товар в эксплуатации, тем более высоко он ценится потребителем» — такая посылка также выступает как основа для формулирования задания конструкторам на разработку нового товара или модификацию традиционного для организации задания со стороны менеджера, ориентирующегося на производство высокока­чественных товаров и создание оптимальной системы контроля качества фак­тически производимых товаров.

Контроль и реагирование

Эти две функции менеджера рассматриваются как единое целое в деятельнос­ти управленца: раз осуществляешь контроль, то вынужден реагировать на ре­зультаты контроля, а эффективно можно реагировать на происходящий или осуществляемый производственный процесс только через контроль. Сразу же возникает вопрос: что же представляет собой контроль? В чем содержательное значение этого управленческого процесса?

Под контролем в управлении понимается сравнительный анализ получаемых в практике производственной деятельности конкретных и реально осязаемых результатов с запланированными ожидаемыми — на этапе планирования (про­гнозирования) — результатами и принятие дополнительных мер по приближе­нию (сближению) полученного результата к результату ожидаемому (если си­туация действительно такова) или по превышению — как можно большему —

Если же менеджер убежденно придет к заключению о том, что реорганиза­ция невозможна, что предпринять для улучшения ситуации в организации ни­чего нельзя (а то что можно было бы — невозможно из-за отсутствия требуемых условий), он вынужден приступить к корректировке плана, прогнозируемого результата.

Корректировка в данном случае означает приведение в соответствие уровня (или объема) ожидаемого результата и тех реалий, что свойственны возможно­стям организации — прежде всего производственному процессу.

Графически схему действий менеджера в этом направлении можно изобра­зить следующим образом (рис. 33.6).

Три принципа стратегии производства

Эти три принципа именуются еще и как «азиатская производственная маши­на», поскольку эти принципы зародились в Японии и других азиатских странах («новых азиатских тиграх»), где и продолжают использоваться в их наиболее полной форме.

Эти три принципа базируются на соблюдении так называемой концепции выраженной компетенции, т.е. неукоснительно соблюдаемого правила, в соот­ветствии с которым фирма специализируется на производстве того, что она делает лучше, чем ее конкурент. Эта концепция используется как способ сохра­нения конкурентоспособности.

Сами же принципы стратегии производства сводятся к следующему:

1. Делать все точно в срок;

2. Осуществлять комплексный контроль качества;

3. Соблюдать правило комплексного профилактического обслуживания.

Принцип «точно в срок» означает, что в рамках любой фирмы первостепен­ное внимание уделяется планированию. Реализация этого принципа на практи­ке привела к тому, что скажем, в Японии производственные поставки осуще­ствляются на основе договорных отношений с фиксацией в договоре не только конкретной календарной даты поставки (скажем, 30 марта), но и конкретного часа поставки — сырье должно быть поставлено не просто 30 марта, а 30 марта в 11 часов дня. При этом поставщик имеет право воспользоваться льготным временем, которое обычно фиксируется на возможном отклонении от указан­ного в договоре времени поставки в пределах +30 минут, т.е. поставка должна быть осуществлена с 10.30 до 11.30, в противном случае поставщик подвергает­ся штрафным санкциям.

То же самое относится и к поставкам готовой продукции. Вообще подобная культура договорных отношений ведет не только к экономии средств и ресур­сов (не нужно, например, в условиях такой ситуации иметь складские помеще­ния и тратить средства и ресурсы на создание производственных запасов).

Принцип комплексного контроля качества означает распространение идео­логии и практического правила — требования, суть которого сводится к тому, что у производителя вырабатывается привычка «все делать правильно с первого раза». Весьма важное значение в рамках такого подхода играет обучение прин­ципам управления качеством всего персонала фирмы, а не только ее управлен­ческих кадров.

Принцип комплексного профилактического обслуживания означает, что профилактика и обслуживание оборудования носит упреждающий характер, осуществляется по графику, а не авралом, как это нередко делается у нас, когда оборудование уже просто останавливается и когда иного выхода уже нет,

как только приступать к его немедленному ремонту. При этом ярко выражен­ной тенденцией выступает и соблюдение графика выбытия оборудования из производственного процесса при его физическом (и даже морально) устарева­нии.

Как видно, в рамках такого подхода к проблеме контроля качества и управ­ления качеством продукции уделяется весьма важное (если не первостепен­ное) внимание.

Менеджер: фиксация различий между действием и функцией

Любой практикующий менеджер, таким образом, должен различать контроль как управленческое действие и контроль как управленческую функцию, если он стремится к оптимизации своей управленческой деятельности, к повыше­нию эффективности исполнения им его должностных обязанностей. Различия между этими двумя понятиями играют важную роль в деятельности менеджера: если первое относится к его повседневной деятельности, то второе (контроль как функция) скорее относится к профессиональной идеологии практикующе­го менеджера.

Обычно выделяют три этапа в осуществлении контроля как управленческого действия (рис. 33.7).

На первом этапе вырабатываются, как видно из рис. 33.7, стандарты или критерии оценки фактически получаемого результата и показатели, через ко­торые будет определяться результативность.

Стандарт — это заранее обозначаемые характеристики (качественные и количественные параметры) результата труда, формирующие представление о продукте труда, который еще должен бьггь произведен, на уровне сознания. Чаще всего стандарты увязываются с какими-то временными рамками.

Весьма важно определить показатель результативности при наличии выра­ботанных стандартов.

Второй этап — сопоставление фактически полученного результата со стан­дартами (критериями) и установление отклонений. Третий этап — это выбор

Рис. 33.7. Процесс контроля

конкретной линии поведения менеджера, связанной с выявленными результа­тами контроля.

Профессионально действующий менеджер фактически придерживается по­ведения, ориентированного на контроль, содержание которого сводится к та­ким действиям, как:

установление осмысленных и понятных стандартов;

стандарты при этом фиксируются на достижимой, хотя и весьма жесткой

базе;

менеджер стремится при этом избегать чрезмерного контроля за действиями подчиненных, хотя и не допускает ослабления контрольных функций;

контрольные функции осуществляются менеджером на основе двусторонне­го общения с подчиненными, действия которых им контролируются.

Начало осуществления функций контроля: окончание формулирования целей при наличии созданной организации.

Предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществля­ются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся:

а) реализация правил, процедур, норм поведения;

б) уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом)',

в) определение стандартов или качественных характеристик на сырье, мате­риалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами)',

г) бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами). Текущий контроль — осуществление контрольных функций в ходе выполне­ния работ.

Текущий контроль возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи).

Обратная связь в этом случае — информация (данные) о полученных в ходе работ результатов. При этом процесс контроля носит запаздывающий характер по отношению к моменту осуществления текущей работы: момент осуществления контроля моменты текущей работы

Организационные системы с обратной связью — это системы, стремящиеся обеспечить выходные характеристики на заданном уровне, но эффективной такая система будет тогда, когда она адекватно реагирует на изменения (вне­шние, внутренние).

Заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидае­мым. Цели:

а) получить данные для планирования;

б) скорректировать мотивационные устремления работников;

в) соотнести результаты с внешними условиями (новые требования?);

г) предотвратить поступление брака потребителю.

Таким образом, различают такие типы контроля, как: предварительный контроль;

текущий контроль и системы обратной связи; заключительный контроль.

При этом различают и возможные формы контроля:

финансовый контроль (в том числе оперативный в отличие от стратегичес­кого): баланс;

отчет о доходах, прибылях, убытках;

отчет об изменениях в финансовом положение организации; контроль качества продукции.

Цели контроля: повышение качества; бездефектная работа;

партнерство с поставщиками (скрытые дефекты); повышение квалификации работников;

внутрифирменный учет и отчетность как форма контроля за состоянием дел в организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно-управленческих систем, которые по­зволяют автоматизировать (в какой-то степени) процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для при­нятия решений.

«На рынке, — отмечает наш известный российский исследователь Б.Л. Со­ловьев, — находится в обращении более 2 млн наименований товаров, что осложняет задачу потребителю сделать оптимальный выбор. Для удовлетворе­ния его запросов отечественная продукция должна превосходить зарубежную по потребительскому эффекту, оцениваемому соотношением «цена—качество», или, проще говоря, потребитель должен знать, сколько качества он получит за единицу цены. Чтобы убедить его в обоснованности своего выбора в пользу отечественных товаров, требуются соответствующие действия. Их основой дол­жна стать объективная и достоверная информация о потребительских свойствах товаров и услуг. Согласно международным нормам информация о товаре явля­ется ключевой позицией консьюмеризма, призванной обеспечить объектив­ность формирования потребительских предпочтений. Добиться успеха в этом направлении можно лишь при правильной ориентации действующей системы испытаний (тестирования) товаров и услуг, разумного сочетания ограничи­тельных и конструктивных результатов тестирования»*.

Проблема качества всегда считалась одной из основных проблем, рассмат­риваемых в менеджменте с самого зарождения этой науки. Уже в работах Ф.У. Тейлора эта проблема рассматривается как центральная. Основатель менед­жмента как системы научных воззрений обращал внимание на понятия верхне­го и нижнего пределов качества, поля допуска, вводя такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывая необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штра­фов для «бракоделов» и т.д., форм и методов воздействия на качество продук­ции.

Правда, позднее проблема управления качеством стала рассматриваться па­раллельно как инженерно-техническая и как организационно и даже социаль­но-психологическая проблема.

К началу 90-х годов XX столетия системы управления качеством, кото­рые широко использовались во всем промышленно развитом мире (система всеобщего контроля качества, различные статистические теории контроля качества, включая теорию Э.У. Деминга, американского ученого, оказавше­го сильное влияние на становление системы контроля качества в Японии, где до сих пор лучшим фирмам по качеству выпускаемой продукции ежегод­

* Соловьев Б.Л. Потребительский эффект — основа оценки качества товара // Стандарты и качество. — 1997. № 6. — С. 3.

но вручаются медали Э.У. Деминга), трансформируются в теории инжини­ринга качества.

В то же самое время сформировался мощный набор теоретических и практи­ческих средств, который получил название менеджмента на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

24 Международных стандарта исо семейства 9000 (включая и исо 14 ооо по экологическому менеджменту);

международная система сертификации систем качества, включая сотни ак­кредитованных органов по сертификации;

международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10 ООО специалистов из многих стран мира; практически сложившаяся система аудита менеджмента; то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

70 000 Фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества*.

При этом происходит сращивание таких теорий, как Управление по целям и Менеджмент на основе качества.

Теории контроля качества базировались на развитии таких направлений, как: стандартизация;

метрология (отрасль физики, занимающаяся установлением единиц измере­ния, создания эталонов единиц и разработкой методик точных измерений);

квалиметрия (область науки, объединяющая методы количественной оцен­ки качества продукции);

сертификация (тестирование качества производимой продукции и методы осуществления такого тестирования).

Среди множества теорий управления и контроля качества выделяются та­кие, как Management by Quality (MBQ) — Менеджмент на основе качества; Management by Objectives (МВО) — Управление по целям; Total Quality Management (TQM) — Всеобщий менеджмент качества; Universal Quality Management (UQM) — Универсальный менеджмент качества; Quality Management (QM) — Менеджмент качества; Total Quality Control (TQC) — Всеобщий контроль качества; Company Wide Quality Control (CWQC) — Конт­роль качества в масштабе всей компании; Quality Circlis (QC) — Кружки конт­роля качества; Zero Defect (ZD) — Система «Ноль дефектов»; Quality Function Deployment (QFD) — Развертывание функции качества; Statistical Quality Control (SQC) — Статистический контроль качества.

К этому следует добавить, что важную роль в деятельности многих фирм (особенно японских) играют кружки качества, добровольные объединения работников, которые в свободное от основной работы время занимаются поисками конкретных путей улучшения качества производимой продукции.

По заключению японцев того периода времени, когда в Японию был при­глашен Э.У. Деминг (а это был 1950 г.) и провел ряд семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества, проверка качества сама по себе не делает продукцию качественной. Продукция становится таковой только в про­цессе ее производства. Следовательно, необходимо организовать производство (именно производство) таким образом, чтобы все сотрудники фирмы были ответственны за качество своего труда и результат этого труда, а для достиже­ния такой ситуации необходимо, чтобы все работники обладали соответствую­

* См.: Швец В.Е. «Менеджмент качества» в системе современного менеджмента // Стан­дарты и качество. — 1997. № 6. — С. 49.

щей квалификацией и навыками. Именно с этим было связано появление круж­ков качества*.

Со временем, как известно, эти кружки качества, внесшие весьма весомый вклад в становление Японии как промышленного гиганта, переросли в так называемые малые самоуправляемые группы, своего рода элементарные, неде­лимые клеточки японской фирмы, включающие в себя как молодых, так и опытных работников. Такие группы сами ставят перед собой задачи по достиже­нию общей производственной цели, решать их и контролировать их выполне­ние. Конечно же все эти группы пользуются эффективной системой поддержки и стимулирования со стороны руководства фирм.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Качество

Качество труда

Качество продукции

Качество результата труда

Контроль как управленческое действие

Контроль как управленческая функция

Типы контроля

Формы контроля

Технологический режим

Контроль соблюдения технологического

режима

Контроль количества Контроль качества Объект контроля Пооперационный контроль Промежуточный контроль Выборочный контроль Окончательный контроль Реагирование на результаты контроля Корректирование решений на основе фик­сации результата контроля Кружки качества Принцип «точно в срок»

Принцип «комплексный контроль качества» Принцип комплексного профилактическо­го обслуживания

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Какое различие существует в толко­вании таких понятий, как контроль как дей­ствие и контроль как функция?

2. Что означает контроль как идеология менеджера? Как, с вашей точки зрения организует свою работу менеджер, испо­ведующий такую индивидуальную идеоло­гию?

3. Какая из всех возможных и известных вам форм контроля является наиболее эф­фективной и почему? Может ли она быть

внедрена на российском предприятии в современных условиях?

4. Какие этапы вы могли бы выделить в процессе осуществления менеджером сво­их обязанностей по обеспечению контроля?

5. Как вы понимаете выявление резуль­татов контроля как формирование управ­ленческой базы для корректировки ранее принятого решения или принятия нового решения?

6. Почему кружки качества в наиболее полной форме проявили себя именно в Японии? Возможно ли существование та­ких кружков в условиях современной Рос­сии?

7. Как вам представляется целостная система контроля качества, если бы вам сегодня пришлось возглавить какое-то российское предприятие?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 1994. — Гл. 2. С. 48—84; Гл. 4. С. 106—146; Гл. 5. С. 147—170.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — Гл. 9—14.—С. 253-432.

Пшенников В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. — М., 1997. — С. 28—36.

Соловьев Б.Л. Потребительский эф­фект — основа оценки качества товара // Стандарты и качество. — 1997. — № 6. — С. 3-6.

Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного ме­неджмента. — М., 1992. — Разделы 1, 2, 3. С. 7-49.

Швец В.Е. «Менеджмент качества» в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. — 1997. — № 6. —

С. 48-50.

* Правда, в Японии они назывались кружками контроля качества, в США же и других странах — кружками качества.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Технология управленческой деятельности включает следующие функции:

2. Что означает выражение «менеджмент — прежде всего ментальная деятельность»?

3. Что есть такое процесс планирования? (Как процесс реализации одной из управ­ленческих функций?)

4. Процесс реализации разработанного и принятого плана (или функция организации как она обозначена в учебнике). Какие конкретные действия подразумевает?

5. Мотивирование. Как вы будете исполнять эту функцию на практике?

6. Каково содержание функции контроля? Как вы будете исполнять ее на практике?

\АА 5Ы1 ОРГАНИЗАЦИЯ:

СТЕПЕНЬ УПРАВЛЯЕМОСТИ Ш КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ

ТЕМА Ж ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

^V И ФАКТОРЫ_s ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ИХ ВЫБОР

^АА Ы) КОММУНИКАЦИОННЫИ ПРОЦЕСС

В ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕМА Ш УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ^v И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ

28—5388

Я намерен сделать все возможное, чтобы компания стала ловчее и проворнее, чем сама конкуренция...

Роберт Хортон, 1990 г., президент «Бритиш Петролеум»

Степень управляемости организации^ Неуправляемая или малоуправляемая организация: основные характеристики ♦ Нормально управляемая организация: основные характеристики ♦ Качество управления организацией ♦ Оценка качества управления организацией ♦ Факторы, воздействующие на управляемость организацией ♦ Факторы, воздействующие на качество управления организацией

• Организационная культура как фактор управляемости организации и качества управления организацией ♦ Менеджер: воздействие его личностных качеств и свойств на управляемость и качество управления

Степеньуправляемости организации

Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Этот кто-то может быть первым лицом — менеджером, или исполняющим обязанности (и. о.) ме­неджера, или вр.и.о. менеджера (временно исполняющий обязанности), или его заместителем, или внешним управляющим (если организация подвергается про­цедуре банкротства). Управление организацией во многом зависит от личности первого лица, ее возглавляющего. Организация сродни живому существу: она может быть управляемой, а может быть и малоуправляемой. Точно так же и человек, например, может быть управляемым и малоуправляемым или не поддающимся управлению. Поскольку под управлением мы понимаем воздей­ствие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воз­действия степень реагирования на такое воздействие может быть различной. Применительно к организации мы в таком случае говорим о степени ее уп­равляемости.

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагиро­вания организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение.

На уровне абстрактных размышлений можно судить о возможности градации степени управляемости организации — степень управляемости может быть высо­кой, нормальной и низкой. Однако, практикующего менеджера эта проблема мало интересует — интерес к ней возникает только в том случае, если выясняет­ся, что организация малоуправляема. Только в этом случае менеджер начинает задумываться об этой проблеме и искать причины такого состояния и такого своего положения. По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления: спешка в бизнесе также нежелательна. Степень управляемости организации должна быть нормаль­

ной, т.е, соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее отдель­ный компонент (компоненты) реагирует на принимаемые менеджером решения так, как он себе и представлял в момент принятия решения, и если такое реаги­рование проявляется достаточно быстро, то в таком случае речь идет об управля­емой организации. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то органи­зация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то органи­зация малоуправляема. Для менеджера, нацеленного на эффективное управле­ние, плохо и второе и третье: его не может удовлетворить неуправляемость, равно как и низкая степень управляемости организации. Добиться делового успеха можно лишь тогда, когда организации свойственна нормальная сте­пень управляемости*.

Нормальная степень управляемости организации есть наличие в ней такой внутренней ситуации, когда любому принимаемому управленческому решению свойственна соответствующая (адекватная содержанию решения) реакция самой организации, проистекающая с достаточной для эффективной реализации реше­ния скоростью.

Для практикующего менеджера владение этой проблемой означает, что время от времени он должен задумываться (если не осуществлять жесткий контроль за этим показателем) о степени управляемости возглавляемой им организации. Объяс­няется такое требование к менеджеру тем обстоятельством, что этот показатель выступает в качестве базисного в целостной концепции управленческой деятель­ности: если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообеща­ющие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могло бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.

Неуправляемая или малоуправляемая организация: основные характеристики

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное су­ществование аппарата управления и всей остальной части организации.

Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никако­го воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. На­пример, аппарат может принять инвестиционное решение, т.е. решение о на­правлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и осталь­ная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.

Однако сама организация, т.е. ее основная часть, живет и функционирует на

* Правда, это требование может выступать только в качестве минимума. Для достижения делового успеха необходимы, естественно, и другие факторы, а точнее их совокупность.

основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется внут- риорганизационным механизмом. В этой ситуации внутриорганизационный ме­ханизм представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разре­шения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интере­сов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней или если он осознает, что уходить ему некуда. Само дело (бизнес, производственный про­цесс) осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивиду­альное выживание возможно только через «делание этого дела», т.е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удер­жать свои позиции, всем остальным — выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управ­ления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов. Внутриорганизационный механизм, помимо утвердив­шихся обычаев, норм и процедур, ощущает и воздействие таких неформальных лидеров.

Наиболее яркой иллюстрацией неуправляемой или малоуправляемой организа­ции может служить пример России (по крайней мере периода 1991—1998 гг.) как социальной организации. В этот период аппарат управления, хотя и изменил ко­ренным образом условия существования для страны, но создавшейся ситуацией управлял мало. В то же самое время его активность была весьма впечатляющей: принималось множество решений, люди боролись за места, за должности — кто- то уходил, кто-то приходил, но все это никак не было связано с улучшением внутриорганизационной жизни — с жизнью страны.

Подобным иллюстративным материалом могут служить и коммерческие орга­низации — деловые структуры того же периода.

Нормально управляемая организация: основные характеристики

В организациях, которым свойственна нормальная, т.е. удовлетворяющая, сте­пень управляемости, ситуация иная. Аппарат управления и вся остальная часть организации представляют собой единое целое. Нельзя, может быть, утверждать, что они монолитны — им могут быть присущи противоречия, большие или мень­шие, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппара­том управления, контролируются. Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Если этого не происходит, то решения корректируются или же заменяются другими, которые могут оказать на организацию воздействие в нужной форме и с нужной быстротой. Внима­ние и аппарата управления при этом, и остальных членов организации, т.е. подчиненных, концентрируется на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию орга­низационного интереса, не представляется возможным: организация со вре­менем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интере­сом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации стано­вится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организа­ции на такую неэффективность или компетентность.

Неудовлетворительное качество управления организацией, как видно из табл. 34.1, связано всегда с ухудшением состояния организации в процессе ее управления или же с необеспечением улучшения такой ситуации. Удовлетвори­тельным может быть признано качество управления (и то с большим допуском) только в том случае, если в процессе управления достигнуто сокращение величи­

На эту особенность следует обращать особое внимание всем тем, кто действи­тельно основательно изучает менеджмент.

Стиль управления может быть жестким или мягким, т.е. все то, что исходит от менеджера, может восприниматься подчиненными однозначно (жесткий стиль управления) или же, наоборот, неоднозначно (мягкий стиль управления). С точки зрения управляемости организации наиболее предпочтительным выступа­ет конечно же жесткий стиль управления. Именно при жестком стиле управле­ния, свойственном менеджеру, организация становится более управляемой, чем при мягком стиле управления, если он действительно свойствен менеджеру, возглавляющему организацию. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недо­вольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом. Мягкий же стиль управления позво­ляет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера в свободной манере, поскольку они осознают свою безнаказанность, поскольку оказываемое на них воздействие имело трактовку в свободной форме.

Стиль управления, свойственный практикующему менеджеру, в такой его трактовке выступает в качестве показателя его силы или слабости по оказанию практического воздействия на подчиненных. Вновь повторим: стиль управления в этой его трактовке проявляется только через выявление формы реагирования или формы восприятия именно подчиненных на все то, что исходит от менеджера: только наблюдая за их поведением, можно сделать определенный вывод по пово­ду конкретного характера стиля управления, свойственного конкретному менед­жеру.

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управ­ления. Второе требование к менеджеру в этом контексте сопряжено с его уме­нием принимать решения, и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того — и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формули­ровать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т.е. организацию, и может моделировать реаль­ный образ организации в перспективе. В этом случае мы сталкиваемся с необходи­мостью стратегического мышления, который должен быть освоен менеджером и ему свойствен, а также с ясным видением самим менеджером целостной схемы управленческой деятельности на профессиональном уровне.

Но и это еще не все. Само построение организации должно отличаться опти­мальностью — организация не должна быть слишком громоздкой, забюрокрачен- ной. Организация и ее внутренняя структура должны отличаться гибкостью, бы­стротой реагирования на все изменения — внешние и внутренние.

Таким образом, на степень управляемости организации оказывают свое пря­мое воздействие:

менеджер и его индивидуальные качества, характеристики и степень обучен­ности;

форма построения организации, т.е. организационная структура (структура орга­низации);

схема реально функционирующего в организации коммуникативного процес­са.

Факторы, воздействующие на качество управления организацией

Качественные характеристики, определяющие степень эффективности процесса управления организацией, почти в полной мере зависят от личности менеджера. Качественное управление организацией означает достижение и удержание орга­низацией делового успеха. Однако к деловому успеху организацию подводит ме­неджер, стоящий во главе такой организации. В сфере профессионального управ­ления понятие делового успеха организации и делового успеха менеджера неотде­лимы — изолированно друг от друга эти два понятия существовать не могут, они могут только лишь сосуществовать.

Каким бы грамотным, умным, отлично подготовленным ни был профессио­нальный менеджер, но если он никогда не возглавлял организацию или ему никогда не удавалось вывести возглавляемую им организацию на уровень делово­го успеха (или удержать ее на этом уровне), то у нас нет никаких абсолютно оснований утверждать, что такой специалист добился делового успеха. Но ведь и организация достигает уровня делового успеха или удерживается на этом уровне только под чьим-то конкретным руководством, а не под руководством абсолютно любого менеджера. Как много примеров хранит история, когда весьма процвета­ющие фирмы при смене руководства утрачивали завоеванные прежде позиции, но и, наоборот, есть множество примеров, когда, казалось бы, гибнущие пред­приятия при смене руководства вначале оживали, а затем достигали действитель­ного успеха.

Следует, видимо, признать, что деловой успех организации есть прежде всего деловой успех менеджера, ее возглавляющего. Любые философские рассуждения по поводу обратной зависимости возможны, но не имеют под собой практичес­кой значимости и практического смысла.

Но если деловой успех менеджера сводится к обеспечению делового успеха для возглавляемой им организации, то возникает еще один вопрос. Этот вопрос мож­но было бы сформулировать в такой его форме — как же обозначить все то, посредством использования чего менеджер может обеспечить или не обеспечить деловой успех своей организации? В какой форме менеджер обозначает тот кон­цептуальный подход, который позволяет (или не позволяет) обеспечить органи­зации успех?

Представление менеджера о способах, формах и методах обеспечения делового успеха возглавляемой им организации именуется моделью управления.

Модель управления, следовательно, представляет собой совокупность состы- кующихся между собой способов, методов и форм целенаправленного воздей­ствия на организацию. Воздействие при этом действительно может носить только целенаправленный характер. Именно цель и определяет сочетающийся характер избираемых менеджером в качестве единственно возможных, как это ему пред­ставляется в соответствии с возникшей ситуацией, и единственно верных спосо­бов, методов и форм воздействия.

Избираемая менеджером модель управления организацией базируется на ре­зультатах анализа ситуации, возникшей вокруг организации и существующей в ее рамках. Результаты предпринимаемого по этому поводу анализа позволяют менеджеру сформулировать внеорганизационную и внутриорганизационную цели организации. Содержание же целей позволяет избрать соответствующую целям и возникшей ситуации модель управления (рис. 34.1).

При этом выбор модели управления после осуществления предшествующих шагов, отраженных на рис. 34.1 означает приведение в систему избранных менед­жером и проверенных на предмет их взаимной сочетаемости форм, методов и способов воздействия на организацию.

Рис. 34.1. Последовательность действий менеджера при выборе модели управления организацией

Модели управления, следовательно, с этой точки зрения представляют собой системное сочетание избираемых менеджером на основе анализа положения органи­зации способов, методов и форм целенаправленного воздействия на организацию.

Трудность практикующего менеджера при совершении этих действий сводится к тому, что копирование «чужого» опыта через ознакомление с уже утвердивши­мися на практике и хорошо зарекомендовавшими себя моделями управления яв­ляется весьма привлекательным, тем более что такие модели пропагандируются и описываются при этом как уже апробированные и имеющие практические ре­зультаты. Однако любая описываемая модель управления представляет собой дей­ствительно «чужую» модель. Любая из них была предназначена для конкретной организации, оказавшейся в конкретной ситуации, преследующей конкретные цели и разрабатывалась конкретным менеджером или под руководством конкрет­ного менеджера. Слово «конкретный» в данном контексте означает, что такие модели носят весьма специфичный характер и предназначаются для их разового использования в полном объеме применительно к той организации, для которой они и были разработаны.

Означает ли это, что не следует изучать эти модели управления, учитывая их «разовое» предназначение? Нет конечно же не означает. «Чужой» опыт как раз и позволяет сформировать собственный стереотип мышления, который оказывается тем механизмом, который помогает создавать собственную модель управления для своей организации, поскольку по структуре различные модели включают в одни и те же компоненты только в их различной логической увязке и с различ­ными качественными и количественными параметрами.

Если обратиться к философской стороне вопроса, то любая модель управления отражает:

ментальный уровень разработчика (разработчиков);

уровень его профессиональной подготовки и обученности;

аналитические способности разработчика;

знание эффективных управленческих приемов, используемых в мировой уп­равленческой практике.

Модель управления, таким образом; всегда отражает индивидуальные особен­ности менеджера, даже если он адаптирует уже известную в сфере профессио­нального управления модель.

Какой бы привлекательной ни была та или иная модель управления, в их схемы не укладывается специфика организации, особые случаи, ежеминутные

изменения, растущее число исключений, с которыми можно справиться лишь учитывая их особый характер в рамках целостной системы воздействия на органи­зацию, чем и представляется модель управления.

Организационная культура как фактор управляемости организации и качества управления организацией

н а тот и другой из рассматриваемых нами показателей (степень управляемости, качество управления) сильное воздействие оказывает организационная культура или, как ее еще именуют по-другому, — внутрикорпоративная культура.

Под организационной культурой понимаются нормы и правила поведения людей в организации, устоявшиеся обычаи и традиции, принципы взаимоотношений руководства и подчиненных, включая процедуры, в том числе принятие реше­ний, а также система ценностей организации и жизненные позиции персонала.

Организационная культура есть представление каждого ее работника о том, как организация функционирует или как она должна функционировать во всей ее целостности.

Традиционная организационная культура всегда базировалась на так называе­мой тейлористской модели (или на идее тейлоризма). Тейлористская модель исхо­дила из следующих посылок:

проектирование товара представляет собой его разложение (расщепление) на простейшие составляющие (компоненты);

производительный процесс строится на основе закрепления за каждым работ­ником (исполнителем) определенной рабочей операции или блока таких опера­ций в соответствии со схемой проектирования товара;

проектирование действий, подлежащих осуществлению в ходе выполнения ра­ботниками закрепляемых за ними операций и отражение этих действий в плане; обучение работников действиям в рамках закрепляемых за ними функций; привитие работникам сознания, что они должны действовать строго по плану в соответствии с предписаниями (инструкциями) по должностным позициям;

работникам необязательно знать, для чего они должны делать то, что делают, им важно знать, что и как необходимо делать;

организация строгого контроля за соблюдением плана и исполнением каждым работником возложенных на него функций;

наличие группы изобретателей или конструкторов, обязанностью которых вы­ступает постоянное совершенствование товара и технологии производства (техно­логических процессов);

вознаграждение осуществляется строго в соответствии с долей каждого инди­видуума в общем объеме работ по заранее известным расценкам труда.

Организации, функционирующие на основе тейлористской модели, продол­жают существовать и поныне. Они могут действительно функционировать доста­точно успешно, по крайней мере до тех пор, пока не становится очевидным давление потребителей, вызванное требованием, чтобы товар обладал особыми индивидуальными характеристиками. Массовое же производство, которому свой­ственна тейлористская модель, предложить товар с индивидуальными характери­стиками не может. Для того чтобы диверсифицировать производимый товар, не­обходима иная организационная культура, которая бы исходила из признания иных факторов и ценностей, чем те, на которых базируется тейлоризм. В такой ситуации требуется не только внесение соответствующих изменений, часто весь­ма кардинальных, в формы, принципы и методы организации производства. В связи с этим изменению подвергается вся система организационной культуры,

поскольку принятие стандартных решений заменяется на так называемые пере­крестно-функциональные решения, в которых маркетинг, сбыт, производство, разработка, затраты и доходы учитываются в равной степени и одновременно. Однако эффективно такого рода решения могут приниматься при наличии по меньше мере трех факторов:

современной технологии и современных информационных систем; вовлечения более глубокого и активного самих работников в решение многих весьма важных для организации проблем;

изменения целостной системы организационной (внутрикорпоративной) куль­туры, ориентирующейся на стратегию развития, а также адаптации под эту вновь утверждающуюся культуру и структуры самой организации, т.е. ее внутренней системности.

При ориентации на производство диверсифицированной продукции (т.е. предназначенной для конкретного потребителя или конкретных групп потреби­телей в соответствии с их ожиданиями продукции, а точнее модификаций производимого товара) организации становится свойственна не товарная поли­тика, а продуктово-рыночная комбинация фирменной политики. В таких усло­виях организационная культура исходит из признания важности таких факто­ров, как:

ориентация на рынок, на внешнюю среду и изменения, происходящие в ней и ожидаемые в перспективе;

жесткий и постоянный контроль за действиями и планами конкурентов; контроль за всем новым, что появляется в сфере науки и технологии, дизай­на, в управлении, формах взаимодействия с покупателями, потребителями, ис­следованиях рынков, что пока еще не свойственно организации, но свойственно другим;

стремление завоевать прочные представления в окружающей среде об имидже и реноме организации как солидной, надежной, прочной и авторитетной деловой структуре;

выдвижение новых требований к сотрудникам —их дисциплине, деловитости, готовым постоянно учиться, уметь рисковать и быть инициативными, имеющи­ми конкурентное сознание, готовым признать «сильное руководство» и способ­ным выступать в качестве настоящей команды с истинным командным духом, сознанием и настроенностью.

В целом же организационная культура «нового типа» (в отличие от тейлорист- ского духа) предполагает изменение мировоззрения менеджеров и персонала орга­низации — от ориентации на производство к мотивации спроса. В рамках такой культуры определяющим принципом поведения любого сотрудника становится не производственный, а коммерческий интерес. «Я должен не просто выполнять свои производительные функции, — рассуждает в таких условиях работник, — а представлять, как это мое действие скажется на состоянии организации в целом, на ее благополучии». Перенос ориентации каждого отдельного работника с произ­водственного на коммерческий интерес вынуждает сотрудников переходить от принципа индивидуализма к принципу коллективизма, взаимопомощи, взаимо­заменяемости, взаимозависимости, хотя дух соперничества и лидерства при этом сохраняется.

Наличие определенной организационной культуры не зависит от менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессио­нальный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет про­цессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была

бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации дос­тигла требуемого уровня и что позволит обеспечить ему высококачественное уп­равление организацией.

Менеджер: воздействие его личностных качеств и свойств на управляемость и качество управления

Менеджер, как известно, выступает в качестве ключевой фигуры управленчес­кого процесса, и сам процесс управления зависит в первую очередь именно от него, от его личностных качеств и свойств.

Прежде всего менеджер должен понимать самого себя — какой он есть на самом деле, каковы его личностные психологические особенности, какова его индивидуальная идеология, т.е. как он понимает окружающий его мир и как он объясняет себе принципы функционирования этого окружающего мира. Любой человек (и менеджер в этом смысле не является исключением) предрасположен в силу своих индивидуальных особенностей к конкретным методам и формам дей­ствий. Разгадать самого себя, выявить свою предрасположенность, а после этого решить, стоит ли «включать самоменеджмент изменений», т.е. настроить ли себя на коррекцию, есть первая задача мыслящего менеджера.

Связано это с обычной житейской ситуацией: менеджер привык к одному способу действий, а цели организации требуют совершения таких действий в иной форме — можно ли подстроиться к таким требованиям через изменение своей привычки? Менеджер решает подобные проблемы самостоятельно. Особое отношение этот вопрос имеет опять же к стилю управления.

Под стилем управления в этом контексте можно было бы понимать (в отличие от определений, данных нами ранее) формы, способы и методы, используемые менеджером при разработке и принятии управленческих решений, а также при реализации этих решений и осуществлении контроля за ходом и результатом реализации. С этой точки зрения выделяются такие стили, как:

авторитарный, или автократический, с его дроблением на эксплуататорски- авторитарный и благосклонно-авторитарный;

согласовательный с его делением на информационно-согласовательный (когда подчиненные только ставятся в известность о готовящемся решении), консульта- тивно-согласовательный; демократический; либеральный.

Если, предположим, менеджер привык к использованию авторитарного стиля управления, а задачи, стоящие перед организацией, требуют согласовательного (менеджер еще ведь должен и почувствовать веление такого требования!), спосо­бен ли менеджер «поменять себя» — перейти от одного к использованию другого стиля? Ведь если требование действительно объективно, а менеджер не может эффективно пользоваться согласовательным стилем управления, то и степень управляемости, и качество управления не могут достигнуть своей оптимальной отметки.

Однако стиль управления и есть форма оказания менеджером своего воздей­ствия на подчиненных с целью вынудить их вести себя так, как это представля­ется верным и нужным самому менеджеру. С этой точки зрения возможный набор стилей классифицируется как:

лояльный стиль (менеджер относится спокойно ко всему, что делают подчи­ненные и как они ведут себя в результате его непосредственного воздействия на них);

стиль, основанный на недопущении неподчинения;

стиль, основанный на постоянном стимулировании у подчиненных страха пе­ред бедностью («...я вот уволю тебя с работы — что будешь делать, на что будешь жить?..»);

стиль, основанный на поддержании авторитета подчиненного через стимули­рование его осознания, что решения по поводу своего поведения принимает он сам, хотя такое осознание — только видимость;

стиль, основанный на похвале (часто похвале чрезмерной) подчиненного и передаче настоятельного требования к подчиненному о корректировке его дей­ствий через такую похвалу;

стиль, основанный на ответной благодарности подчиненного за создание ме­неджером весьма комфортных для такого подчиненного рабочих условий (прин­цип «дома отдыха»);

стиль, базирующийся на стимулировании у подчиненных духа соперничества, состязательности;

стиль, основанный на страхе быть униженным, если подчиненный «отчитыва­ется» перед менеджером в присутствии других людей;

конфликтный стиль, базирующийся на провокации конфликтов, стимулиро­вании слухов, завязывании интриг.

В связи с этим опять же возникает вопрос — если менеджер привык, скажем, к конфликтному стилю управления, а ситуация требует другого, например ло­яльного стиля, сможет ли менеджер переориентироваться? А если не сможет, не пострадает ли управляемость и качество управления организацией?

Более того, существует еще одна классификация стилей управления: стиль, основанный на сосредоточении на производстве и производительном процессе;

стиль, основанный на сосредоточении на людях;

стиль, сбалансированный между сосредоточением на производстве и на людях. Учитывая такую классификацию, опять же требуется ответить на вопросы, которые мы ставили выше, применительно к другим типам классификации.

Следующая проблема, связанная с темой, — это проблема самоощущения менеджера и его представления (на уровне сознания) о своей роли и своих функ­циях в рамках организации, которую он возглавляет. Дело в том, что как много бы литературы ни было написано по этому поводу, как много бы ни говорили, практика сводится к тому, что все функционирующие менеджеры подразделяют­ся как минимум на две большие группы. Одни из них ощущают себя администра­торами, другие — внутрифирменными предпринимателями или по меньшей мере руководителями. Администрирование как форма индивидуальной идеологии прак­тикующего менеджера вынуждает его действовать в профессиональном смысле соответствующим образом. Поскольку администрирование* представляет собой бюрократический метод управления посредством командования, то менеджер, исповедующий такую идеологию, использует и все атрибуты, свойственные ей. Администратор основной своей функцией считает контроль за надлежащим, раз и, может быть, навсегда, установленным течением производительного процесса, а также за заранее описываемыми технологиями и процедурами. Администратор в силу такого осознания своей роли в организации не чувствует себя хозяином положения, он ощущает себя одним из винтиков (может быть, более значимым, но все равно винтиком) в общей махине организации. При этом администрирова­ние в силу индивидуальных особенностей менеджера, исповедующего такую иде-

* Администрирование — «administro» — управляю, заведую (лат.).

Продолжение

Тип менеджера Менеджер-руководитель Менеджер-администратор

работника

Менеджер-руководитель при этом заранее нацеливает себя или на необходи- мость манипулирования подчиненными через учет их индивидуальных интересов, особенностей, стремление к независимости, самостоятельности, инициативе и творчеству, или же на стремление организации сотрудничества подчиненных и его самого через создание команд, групп, временных объединений (по принципу «волчьей стаи», в рамках которой каждый чувствует себя связанным единой це- лью, единой идеей, единой ответственностью и т.д.).

Менеджер-администратор же нацеливает себя заранее на опосредствованное управление, т.е. на управление (в том числе и подчиненными) в зависимости от складывающихся условий в каждый конкретный текущий момент.

Концепция высокоэффективного менеджмента связывается сегодня с особы- ми требованиями именно к фигуре менеджера. При этом предпринимаются раз- личного рода попытки описать основные требования к менеджеру. Однако все они носят лишь весьма приблизительный характер (например, приложение 1).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 К ТЕМЕ 34

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОБРАЗЦОВЫХ

ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ (КОМПАНИЯХ)

1. Ориентация на энергичное и быстрое хозяйственное действие.

2. Постоянный контакте потребителем.

3. Предоставление людям определен- ной автономии, поощрение их предприим- чивости.

4. Рассмотрение людей как главного источника повышения производительнос- ти труда и эффективности производства.

5. Связь с реальной жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько) ключевую ценность данного бизнеса.

6. Ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше все- го.

7. Простота форм управления, много- численность управленческого штата.

8. Одновременное сочетание в управ- лении свободы в одном и жесткости в дру- гом.

9. Ориентация на интеллектуальный и психологический потенциал людей в инте- ресах капитала, сглаживание социальных противоречий (доктрина человеческих от- ношений).

Правда, все эти попытки описания но- сят почти всегда неполный характер. Так, менеджер не имеет права не уметь фор- мулировать цели организации. А ведь эта задача требует от менеджера также опре- деленных навыков и интеллектуальных

усилий (приложение 34.2).

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 К ТЕМЕ 34

ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ОПИСАНИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких, как объем прибыли, доход на инвестированный капи­тал, размер выплаты дивидендов за акцию, отношение прибыли к объему продаж, и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и спе­цифическими выражениями, как «увели­чить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн долл. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны раз­личными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) вденежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в тече­ние следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих трех

лет».

3. Производительность (эффектив­ность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить ко­личество единиц продукции до «х» на од­ного рабочего за восьмичасовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция кроме показателей объе­ма продаж или прибыльности по отноше­нию к изделию или ассортименту изделий может быть отображена, например, в та­ких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней сто­имости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отно­шении них могут быть выражены различ­ными способами в зависимости от компа­нии, например структурой капитала, новы­ми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капита­лом, выплатой дивидендов и периодом ин­кассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить пе­риод инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, зда­ния и сооружения можно описать с помо­щью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы про­дукции и многие другие измеряемые вели­чины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн еди­ниц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн баррелей в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же, как и в других показат елях, например, «раз­работать двигатель в диапазоне цен (ука­зать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.».

8. Организация — изменения в структу­ре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких, как «раз­работать и внедрить матричную организа­ционную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге стра­ны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показате­лей невыходов на работу, опозданий, ко­личества жалоб, часов профессионально­

го обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следу­ющего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руко­водителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

3. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов дея­тельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безра­ботных в течение следующих двух лет».

Более того, менеджер должен быть в состоянии не только сформулировать цели организации, но и владеть, хотя бы в их об­щей форме, методикой аналитической де­ятельности, например методикой иссле­дования рынка (маркетингового исследо­вания). Даже если менеджер осуществля­ет подобные исследования не сам лично, он обязан контролировать процедуру и ре­зультативность таких исследований (при­ложение 34.3).

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 К ТЕМЕ 34

ОПИСАНИЕ ВОЗМОЖНОЙ МЕТОДИКИ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Доля рынка и конкурентоспособ­ность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существен­ной целью, которая устанавливается и кон­тролируется высшим руководством. Воп­реки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет не­обходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее поло­жение. Автомобильная промышленность дает два интересных примера. Товарная серия автомобилей марки «джип» корпо­рации «Америкен Моторз» занимает толь­ко 2% автомобильного рынка США, од­нако «джип» остается прибыльным и ра­стущим направлением «АМК», Аналогич­ным образом автомобиль «Роллс-Ройс» имеет ограниченное распространение на рынке, но приносит прибыль своей материнской компании.

2. Разнообразие и качество ассорти­мента изделий. Многие фирмы довольству­ются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то вре­мя как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. «Кросс пен» вы­

* Мы приводим эту таблицу с незаполнен­ной графой «Инструментарий управления», на­деясь, что изучающие менеджмент со време­нем могут самостоятельно заполнить пустую­щие графы, что явится формой контроля не только за усвояемостью изученного материа­ла, но и за общим пониманием функций ме­неджмента и менеджера.

Хорошее (отличное) качество управления организацией

Оценка качества управления организаци­ей

Факторы, воздействующие на степень уп­равляемости организации Индивидуальные качества менеджера и степень управляемости организации Стиль управления и степень управляемос­ти организации Мягкий стиль управления Жесткий стиль управления Форма реагирования организации на при­нимаемые менеджером решения Форма восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, — прика­зов, распоряжений, рекомендаций Факторы, воздействующие на качество уп­равления организацией Модель управления Деловой успех Деловой успех организации Деловой успех менеджера Организационная культура Внутрикорпоративная культура Тейлористская модель организации и свой­ственная ей организационная культура Организационная культура с ориентацией на рынок, на спрос

Составные организационной культуры Перекрестно-функциональные решения Традиционные решения Диверсифицированная продукция Товарная политика

Продуктово-рыночная комбинация фир­менной политики

Производственный интерес сотрудника Коммерческий интерес работника Принцип индивидуализма Принцип коллективизма, взаимопомощи, взаимозаменяемости, взаимозависимос­ти

Администрирование

Менеджер-администратор

Руководство

Менеджер-руководитель Параметры управления Управленческий инструментарий

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Какие конкретные толкования вы мог­ли бы дать таким понятиям, как малоуп­равляемая организация, нормально управ­ляемая организация? Подкрепите свои толкования конкретными примерами и до­статочной аргументированностью. Что во­обще вы понимаете под степенью управ­ляемости организации?

2. Что, какие конкретные факторы воз­действуют на управляемость или неуправ­ляемость организации? Дайте зарисовки (как это вам представляется) управляемой организации и организации малоуправля­емой с выделением свойственных им ха­рактеристик и отличительных черт.

3. Какое воздействие на степень управ­ляемости организации оказывает свой­ственный менеджеру стиль управления?

4. Что конкретно подразумевается при фиксации качества управления той или иной организацией? Как вы понимаете со­держание термина «качество» в сочетании с термином «управление»?

5. Какие конкретные факторы оказы­вают прямое воздействие на качество уп­равления организацией? Как можно было бы обобщить эти факторы?

6. Как сочетаются между собой поня­тия «деловой успех организации» и «дело­вой успех менеджера»? Какое конкретное содержание вы вкладываете в каждое из этих понятий?

7. Что, с вашей точки зрения, представ­ляет собой модель управления? Какие кон­кретные действия совершает менеджер при выборе оптимальной модели управле­ния? Что оказывает воздействие на менед­жера при выборе им конкретной модели управления? Как формируется модель уп­равления?

8. Что вы понимаете под организаци­онной культурой и каковы ее структурные компоненты? Какие типы организацион­ных культур вы могли бы описать?

9. Какие два типа менеджера описаны в настоящей теме? Согласны ли вы с та­

кой их классификацией и почему? На осно­вании каких конкретных фактов вы делаете это свое заключение?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА,

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Вейлл Питер. Искусство менеджмента.

• М., 1993. — С. 59—71.

Виссема Ханс. Менеджмент в подраз­делениях фирмы. — М., 1996. — С. 25— 27, 58—66, 161—184.

Друкер П. Эффективное управление. — М., 1998. — С. 165—217.

Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. -М., 1992.— С. 50—95.

ПЛАН ПОДГОТОВКИ К СЕМИНАРСКОМУ ЗАНЯТИЮ

1. Управляемость организации и сте­пень управляемости.

2. Норма управления.

3. Неуправляемая или малоуправляе­мая организация: общая характеристика.

4. Качество управления организацией.

5. Факторы, воздействующие на каче­ство управления организацией.

Подумайте также над вопросами, со­держащимися в приложении к раздаточно­му материалу, — они также будут обсуж­даться на семинарском занятии.

В письменной форме подготовьте крат­кое эссе на тему: «Эффективное управле­ние организацией. Мое собственное виде­ние будущей практики».

Организационная структуре!: потребность з ев конкретной модели ♦ Простейшая модель организационной структуры ♦ Почему в организации появляется заместитель? Управленческие зоны ш управленческие нормы ф Функциональная организационная структура * Многозвенность управления ♦ Управление и координация ♦ Организация: система с подсистемами Ф Внутренний аудит ♦ Организация: бюрократическая структура ♦ Департаэдентализация: принцип бюрократии ♦ Функциональный принцип департяментализации ♦ Дивизиональная департаментализация Ф Централизованные м децентрализованные организационные структуры ♦ Дивизиональная дешартаменталкзация по видам и типам производимых товаров * Дивизиональная организационная структура, базирующаяся на принципе департаменталигации по группам обслуживаемых потребителей * Дивизиогшяьная организационная структура, базирующаяся на принципе департамент® лизацим по территориальному признаку ♦ Адаптивные организационные структуры ♦ Организационная структура конгломератного типа

• Какой тип организационной структуры избрать?

Организационная структура: потребность в ее конкретной модели

Любой профессионально ориентированный менеджер конечно же стремится к тому, чтобы организация была управляемой. Для этого, однако, учитывая все другие факторы, о которых речь шла выше, требуется еще и внутренне выстроить организацию таким образом, чтобы она действительно стала упрашхяемой. По­скольку под управляемостью мы понимаем реагирование (или чуткость) органи­зации и ее отдельных компонентов на воздействие, то организацию следует выс­траивать через обеспечение ей чувствительности (или чуткости) к тем раздражи­телям, которые относятся к категории воздействия.

Внутреннее построение организации, ее конструктивная основа, позволяющая осуществлять управление производительным процессом в задаваемом режиме, на­зывается организационной структурой.

Организационная структура, таким образом, есть такая форма построения орга­низации, которая действительно превращает ее в открытую систему и позволяет через целенаправленное управление ею достичь тех внеорганизационных и внут- риорганизационных целей, которые формулируются в момент ее создания или же в определенные ключевые моменты ее развития.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации, — практика выработала несколько типовых мо­делей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Суще­ствует, следовательно, возможность выбора одной из нескольких известных и существующих на практике типовых моделей. Выбор же связан с тем, что не каждая типовая модель может выступать в качестве оптимальной или самой эф­фективной, а любая организация именно к использованию такой модели и стре­мится.

Практикующий менеджер обычно приходит работать уже в функционирую­щую организацию, которой свойственна конкретная организационная структура. Дело, однако, заключается в том, что выбор организационной структуры конк­ретного типа определяется не только целями организации, но и личностью само-

Исполнители, обслуживающие технологический процесс и его потребности

Технология производительного процесса (технологический процесс)

Рис. 35.1. Организационная структура: общая форма

го менеджера, Организационная структура, таким образом, должна соответство­вать и тому конкретному менеджеру, который возглавляет организацию в теку­щий момент. Организационная структура должна быть удобной, комфортной для менеджера, чтобы он имел возможность осуществлять управление организацией именно так, как это представляется ему наиболее целесообразным. Но каждый практикующий менеджер в этом смысле — уникум, он индивидуален и имеет особенности, присущие только ему. Организационная структура должна быть адап­тирована к индивидуальным особенностям возглавляющего организацию менед­жера. Люди часто ерничают по этому поводу — по поводу того, что каждый новый менеджер, приходящий в организацию, начинает ее перестраивать. «Новая метла по новому метет» — это и подобные ему расхожие замечания как нельзя лучше передают и настроение и практические действия каждого вновь входящего в организацию первого должностного лица. Со стороны такие действия нового менеджера могут показаться вычурностью, стремлением избавиться от чего-то якобы, с его точки зрения, утилитарного... Однако подобные действия нового менеджера не только объяснимы, но и объективны: ему, человеку с индивидуаль­ными особенностями и индивидуальным видением мира, необходимо адаптировать организационную структуру к своим представлениям, умениям, навыкам, даже привычкам. Только тогда он может чувствовать себя в рамках организации удобно, комфортно, только после перестройки организационной структуры он может уп­равлять эффективно — так по крайней мере ему представляется.

Организационная структура в ее общем виде представляет собой совокупность трех основных компонентов: технологии производительного процесса, избранной организацией, управленческого центра, осуществляющего руководство такой тех­нологией (и, кстати, осуществляющей выбор такой технологии), а также третье­го компонента — исполнителей, которые приводят в действие технологический процесс под руководством управленческого центра (рис. 35.1).

Правда, при этом сама процедура моделирования организационной структуры имеет иную логику. Вначале появляется (если эту проблему рассматривать на абстрактном уровне) управленческий центр, который, по существу, на этом на-

Рис. 35.2. Процедура построения (моделирования) организационной структуры (этап первый)

чальном этапе и составляет понятие организации. Этот управленческий центр выбирает технологии производительного процесса, который должен функциони­ровать в рамках организации* (рис. 35.2).

Только после того когда управленческому центру ясно, какая действительно технология производительного процесса будет использоваться в организации, этот управленческий центр выясняет, как необходимо обслуживать такой технологи­ческий процесс, чтобы за счет этого обслуживания получить максимально воз­можный эффект. Выясняются при этом также и потребности данного технологи­ческого процесса. Все выявляемые потребности трансформируются в рабочие опе­рации, которые придется осуществлять с тем, чтобы такой технологический про­цесс функционировал, а рабочие операции закрепляются за конкретными рабо­чими местами. Вот только тогда и заполняется эта «брешь», которая обозначена на рис. 35.2.

Заполнение этой «бреши» осуществляется через подбор исполнителей (рис. 35.3). Простейшая модель организационной структуры

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом (мельчай­шие и малые предприятия), именуется линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями — без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Так, в малых предприятиях, особен­но только что созданных, управленческий центр состоит из одного человека, одного руководителя, которым может бьггь как сам предприниматель, создавший организацию, так и наемный менеджер (рис. 35.4).

Руководитель

Рис. 35.4. Линейная модель организационной структуры

Исполнители

Производительный процесс

*В данном случае мы не затрагиваем проблему выбора технологии производства. Это связано в первую очередь с анализом рынка («...что можно было бы производить...»), оценкой своих потенциальных возможностей («...а что мы можем производить...») — это проблема выбора про­филя организации.

Рис. 35.5. Организационная структура торговой организации (вариант первый)

Такая модель свойственна, например, небольшим торговым организациям (рис. 35.5).

Даже если у первого лица организации появляется заместитель, то это в плане рассматриваемой проблемы мало что меняет: центр принятия решений остается единым, и организационная структура остается линейной (рис. 35.6).

Почему в организации появляется заместитель?

Почему действительно в организации появляется необходимость иметь замес­тителя первого должностного лица, менеджера или генерального менеджера — независимо от того, как конкретно он именуется? Все дело в том, что как мы уже поняли из темы 32, менеджер вынужден рассредоточивать свое професси­ональное внимание по многим — мы даже при самом неполном охвате насчи­тали 47 параметров управления (см. тему 32) — направлениям. Охватить одно- му-единственному человеку так много управленческих направлений просто не­возможно. Осознавая это, менеджер вынужден делегировать*, т.е. передавать подчиненным, часть своих полномочий, которые вообще-то закрепляются имен­но за ним, именно он за их исполнение и продолжает нести ответственность, несмотря даже на сам факт их делегирования подчиненным.

Каждое из выделяемых (или структурируемых) параметров управления име­нуется в менеджменте управленческой зоной.

При делегировании своих полномочий или их части менеджер группирует та­кие управленческие зоны в блоки, укрупняя таким образом свои управленческие зоны и доводя их число до оптимального, т.е. до того их количества, между которыми менеджер в состоянии с полной отдачей и эффективностью распреде­лять свое профессиональное внимание и время. Так, менеджер организации ре-

Рис. 35.6. Организационная структура торговой организации (вариант второй)

‘Делегировать — «

нуться опять в ту управленческую зону, где вы прервали свою работу, кото­рую необходимо завершить.

Но любому человеку свойственна предельная норма тех направлений, по которым ему целесообразно рассредоточивать свое профессиональное внимание. Применительно к менеджеру в таком случае говорят об управ­ленческой норме*.

Под управленческой нормой понимается максимально допустимое число уп­равленческих зон, при фиксации которого в реальном режиме организация со­храняет свою управляемость и позволяет менеджеру осуществлять эффективное управление ею в целом и каждой из этих зон в отдельности.

Управленческая норма — понятие скорее индивидуальное, как например, индивидуальным выступает понятие «норма выработки». Управленческая норма есть также своеобразная норма выработки индивидуального менеджера: один может иметь большую, другой — меньшую норму выработки, т.е. управленчес­кую норму.

По этой причине (и на этом основании) не стоит удивляться, например, тому, что вновь входящий в организацию менеджер учреждает должности пяти своих заместителей в то время как у его предшественника было всего, скажем, три заместителя. Объяснение этому факту может лежать как раз в плоскости индивидуальных управленческих норм. Конечно же в данном случае, как и вообще в теории, подразумевается, что речь идет об оптимальной организации управленческого труда. Менеджера ведь действительно можно поставить в такие условия, когда ни о каком учете индивидуальных особенностей речи не будет идти. Мы же ведем речь о ситуациях, когда идет поиск эффективных или оптимальных для конкретной организации, функционирующей под руковод­ством вполне определенного менеджера, организационных структур, когда можно учесть и специфику организации, и специфику ситуации, в которой функци­онирует эта организация, и индивидуальные особенности первого ее должнос­тного лица.

Функциональная организационная структура

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возмож­ность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления,

Технология производительного процесса

Рис. 35.10. Функциональная организационная структура

*«Norma» — норма — установленная мера, средняя величина чего-либо (лат.).

Рис. 35.11. Комбинированная организационная структура

поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию под­вергаются однородные функции: один заместитель отвечает за управление произ­водством, второй — за коммерческую деятельность, третий — за разработку но­вых товаров и т.д.

В организации, таким образом, появляются функциональные блоки управле­ния — «за все, что относится к производству, отвечает такой-то заместитель, а такой-то заместитель отвечает за финансы», — так примерно мы говорим о по­добных ситуациях.

Создание таких блоков управления означает, что при разработке структур уп­равления используются функциональные организационные структуры (рис. 35.10).

Такая функциональная организационная структура в рамках организации ис­полняет лишь роль фрагмента, поскольку существует объективная необходимость объединения всех функциональных блоков управления в рамках единого центра управления (рис. 35.11).

Соединение в рамках одной организационной структуры элементов линейной и функциональной организационных структур называется комбинированным ти­пом организационной структуры.

Именно этот тип организационных структур и характерен для подавляющего большинства функционирующих в современном мире организаций. Токарь цеха, например, подчиняется начальнику цеха, но одновременно он подчиняется его технологу, который в свою очередь подчиняется не только начальнику цеха, но и главному технологу завода. В этой схеме начальник цеха выступает в качестве линейного руководителя, а технолог цеха — функционального руководителя.

Многозвенность управления

Практика поиска и разработки эффективных (или оптимальных) организаци­онных структур приводит к тому, что сама система управления организацией требует формирования определенного управленческого персонала или управлен­ческого аппарата с четко выраженными функциональными обязанностями каж­дого из работников, включаемых в состав такого управленческого аппарата, и со строгой подчиненностью, что делает организацию управляемой.

Управленческий аппарат в такой ситуации принимает форму многозвенной (двухзвенной, трехзвенной и т.д.) структуры. В рамках такой многозвенной струк-

Рис. 35.12. Многозвенная структура управленческого аппарата организации

Рис. 35.13. Категории управленческого персонала

туры второе управленческое звено (управленцы второго уровня) подчиняется первому должностному лицу, а каждое последующее звено — предыдущему управленческому уровню (или звену) — рис. 35.12.

Обычно весь управленческий аппарат разбивается на три категории (рис. 35.13).

Форма треугольника, используемая для иллюстрации этого тезиса, свидетель­ствует о том, что каждый последующий уровень включает в себя большее число персонала, чем предыдущий.

К высшему управленческому звену обычно относят первое должностное лицо и его заместителей, к среднему — руководителей подразделений, играющих прин­ципиально важную роль в функционировании организации, к низовому же звену обычно причисляют тех управленцев, которые контактируют (в качестве их дол­жностной обязанности) непосредственно с исполнителями, осуществление кото­рыми закрепляемых за ними рабочих операций позволяет организации получить в реальном режиме тот товар, продукт, услугу, на производстве которых она спе­циализируется.

При этом используется принцип иерархии*, т.е. подчиненности нижестоящего вышестоящему управленческого звену.

Под иерархией подразумевают расположение частей или элементов целого в по­рядке от высшего к низшему. Иерархия означает расположение служебных званий, чинов в порядке их подчинения, что именуется иерархической лестницей.

Управление и координация

Учреждение многозвенной структуры управления в рамках организации при всем ее позитивном характере вызывает необходимость совершения в организации до­полнительных (по отношению к той абстрактной ситуации, если бы организаци­ей управлял один-единственный человек) действий также управленческого ха­рактера или свойства. Эти дополнительные действия связаны с необходимостью координации или согласования между собой решений и действий, принимаемых

^Иерархия — «hierarchia» — священная власть (гргч.).

Уровень координации и согласования

Уровень управления

Уровень координации и согласования

Рис. 35.14. Организация: управление, координация и согласование

и осуществляемых на одном и том же уровне управленцами однопорядкового уровня.

Необходимость координации и согласования связана с тем, что к реализа­ции одного и того же решения привлекаются несколько работников, но каждый из них имеет (или по крайней мере может иметь) свое представление о способах, формах и методах реализации решений. Однако организация в любом случае должна сохранять характер системности, совершение же разно­направленных действий может привести к разбалансировке организации, т.е. к нарушению ее системности, что недопустимо для ее нормального функциони­рования.

Управляемость, таким образом, предполагает использование функционирую­щими управленцами не только принципов управления, но и принципов коорди­нации и согласования решений и действий, принимаемых и предпринимаемых на однопорядковом уровне (рис. 35.14).

Без соблюдения принципов координации и согласования организация не может быть управляемой, что требует должного внимания и понимания к важности этой проблемы со стороны менеджера. Если, предположим, заместитель по закупкам (например, сырья) не будет согласовывать свои дей­ствия с заместителями по управлению финансами, то, вероятнее всего, орга­низацию будет «лихорадить» из-за срыва поставок сырья, поскольку в органи­зации в нужный момент может не оказаться требуемых средств на оплату поставляемого (а точнее, ожидаемого) сырья: менеджер по управлению финан­сами, не зная о предстоящей оплате за сырье, направил средства на другие цели. Таких примеров можно привести много. Менеджеру следует помнить об этом и, может быть, даже стремиться к разработке формализованных схем согласования и координации всех должностных лиц второго, третьего и других уровней управления.

Таким образом, следует скорректировать определение управления, которым мы пользовались ранее: управление (с учетом многозвенности) есть не только воздействие, но также координация и согласование.

Организация: система с подсистемами

Каждый сотрудник организации, а уж управленческий-то персонал в первую очередь, должен помнить о том, что организация представляет собой систему, которая в свою очередь состоит из совокупности подсистем (рис. 35.15).

Но организация при наличии таких подсистем должна функционировать так, чтобы отвергать все ненужные для нее подсистемы и, наоборот, требовать учреж­дения недостающих. Переводя этот тезис на управленческий язык, следует заме-

Рис. 35.15. Организация: совокупность подсистем

тить, что менеджер должен уделять постоянное внимание проблемам организа­ционной структуры. Вряд ли организация может бесконечно долго функциони­ровать, не привнося никаких изменений в структуру ее внутреннего построения. Изменения, происходящие в технологии, повышении уровня квалификации ра­ботников, в окружающей среде, целях самой организации, требуют постоянной адаптации к этому и организационной структуры: она должна шагать в ногу со временем.

Внутренний аудит

Оценка используемой организационной структуры осуществляется с помо­щью обращения к внутреннему или содержательному аудиту*, который в отли­чие от финансового аудита есть особая целенаправленная форма внутриоргани­зационной деятельности по выявлению системности организации и оценки вхо­дящих в ее структуру подсистем. Содержание внутреннего аудита схоже с таки­ми широко известными и активно используемыми действиями как санация**. Однако санация подразумевает стремление к «оздоровлению» организации и применяется в ситуациях предкризисного характера. Внутренний же аудит ис­пользуется не для оздоровления, а для повышения эффективности функцио­нирующей организации.

Внутренний (или содержательный) аудит есть осознанная целенаправленная деятельность руководства фирмы (банка), стремящегося к:

а) совершенствованию внутренней структуры организации, и существующей системы управления;

б) повышению эффективности функционирования структурных подразделе­ний организации;

в) выявлению фактического уровня квалификации работников (для последу­ющей разработки плана повышения квалификации или замены работников);

г) более эффективному распределению функциональных обязанностей между структурными подразделениями организации и работниками, а также их эффек­тивному взаимодействию.

В зависимости от размера организации, а также стоящих перед ней задач фун­кции внутреннего аудита могут выполнять отдельный специалист, группа специ­алистов или специально создаваемый отдел (департамент).

•Аудит —

**Санация — «sanatio» — лечение, оздоровление (лат.). Здесь: в переносном смысле — система мер, проводимых для предотвращения банкротства или повышения конкурентоспо­собности организации.

Внутренний аудит, таким образом, нацелен на совершенствование органи­зационной структуры через поиск и выявление несостыковок между подсисте­мами, а также их достаточно полновесную ревизию*.

Организация: бюрократическая структура

Любая организация, имеющая статус таковой, включает элементы бюрокра­тии, а в большинстве своем именно построена на основе бюрократических начал. Бюрократия в нашем сознании ассоциируется с чем-то негативным, раз­дражающим нас. Но жизнь такова, что без бюрократии, без соблюдения ее оп­ределенных элементов организация почти не может существовать. При этом бюрократии (т.е. всего, что связывается именно с этим понятием) может быть больше или меньше. Наше негативное мнение чаще всего связывается с излиш­ней бюрократией, а не просто с ее наличием. Более того, в менеджменте ис­пользуется не просто понятие бюрократии, а принцип рациональной бюрокра­тии, как его назвал еще в начале XX в. автор такого принципа выдающийся немецкий мыслитель Макс Вебер**.

Автор знаменитой концепции «понимания», по которой социальное действие объясняется через истолкование индивидуальных мотивов, а также (теории «иде­альных типов») абстрактных и произвольных мысленных конструкций истори­ческого процесса. В происхождении западноевропейского капитализма решающую роль отводил протестантизму.

Его младший брат, Альфред Вебер (1868—1958), — экономист и социолог, разработал концепцию социологии и культуры, в соответствии с которой ход истории определяется процессом духовного творчества, осуществляемого интел­лектуальной элитой.

Принцип рациональной бюрократии***, использующийся при построении орга­низации, т.е. определяющий характер и содержание организационной структуры, вполне конкретен, хотя описывает только содержательные (но не количествен­ные) характеристики, закладываемые в основы любой (или почти любой) орга­низационной структуры. Организации, построенные с учетом принципа рацио­нальной бюрократии, именуются в теории бюрократической организационной структурой. Ей присущи такие черты, как: высокая степень разделения труда;

развитая иерархия управления (каждый нижестоящий уровень управления кон­тролируется вышестоящим и подчиняется ему); цепь команд;

наличие правил и норм организационного поведения;

отработанные процедуры и стандарты (что обеспечивает однородность самого производственного процесса, т.е. однородное выполнение людьми своих служеб­ных обязанностей);

достаточно эффективная система показателей оценки труда;

*<rRevisio» — пересмотр, проверка деятельности функционирующей организации или ее структурного подразделения (обычно: проверка финансово-хозяйственной деятель­ности) (лат.).

**Макс Вебер (1864—1920) — немецкий социолог, историк, экономист и юрист. Автор таких значительных произведений, как «Протестантская этика и дух капитализма», «Хозяйство и об­щество», «Аграрная история древнего мира», «Теория социальной и экономической организа­ции».

***Бюрократия — буквально: господство канцелярии — «bureau» — бюро (франц.) и «kratos» — господство, власть (греч.). Первоначально термин использовался для фиксации власти и влияния руководителей и чиновников аппарата правительства.

система подбора кадров по профессиональным качествам и их защищен­ность от произвола при возможном увольнении с работы; решения отличаются (относительной) объективностью; личные прихоти собственников, как правило, не вступают в противоречие с целями организации.

Организации, которым свойственны эти перечисленные характеристики или их большинство, именуются классическими или традиционными организацион­ными структурами. Под такой структурой понимается определенная логически взаимосвязанная и обоснованная система соотношения уровней управления и фун­кциональных сфер в такой форме, которая способна привести организацию к эффективному достижению целей.

При всем позитивном значении принципа рациональной бюрократии для фун­кционирования организации именно использование этого принципа таит в себе и определенные опасности. Такие опасности чаще всего сводятся к излишнему за- бюрокрачиванию процесса функционирования организации, а именно:

часто преувеличивается значение правил, норм, процедур, что трансформиру­ет организацию в негибкую структуру;

излишняя «забюрокраченность» ведет к утверждению духа противодействия нововведениям;

организация довольно быстро утрачивает способность к адекватному реагиро­ванию на изменение интересов клиентов.

Все эти возможные негативные последствия обычно составляют предмет по­стоянной заботы функционирующего менеджера.

При анализе бюрократических организационных структур важно обратить вни­мание на ряд значимых для эффективной деятельности организации моментов.

Вхождение нового человека, нового работника в организацию требует так называемого периода его социальной адаптации к организации. Под этим перио­дом понимается процесс знакомства новых работников с правилами, практикой и культурой организации через официальную подготовку (стажировку) и неофи­циальное общение.

Без ознакомления нового работника с внутренним распорядком организации и ее атмосферой ему трудно выбрать оптимальную линию профессионального поведе­ния в рамках такой организации. Менеджеры, придающие особое значение такому фактору, стремятся к организации обучающих курсов для вновь поступающих на работу в организацию с тем, чтобы дать им возможность в течение более или менее длительного периода почувствовать «дух организации» и то, что от них ожидают в процессе их профессиональной деятельности.

Второй весьма важной особенностью таких структур выступает наличие в бю­рократической структуре так называемых скалярных цепей или скалярной подчи­ненности*.

Под скалярной цепью понимается многоступенчатая линия связи высшего дол­жностного лица и непосредственного исполнителя. При анализе скалярной цепи выявляют число уровневых звеньев, через которые вынуждена передаваться ин­формация — приказы, решения, или же — информация о состоянии, т.е. движе­ние информации «сверху вниз» или же, наоборот, «снизу вверх» (рис. 35.16).

При передаче информации по линии такой многоступенчатой связи может происходить искажение ее содержания и смысла, ее «причесывание», если она

♦Скалярный — «

Рис. 35.16. Организация: скалярные цепи

передается от исполнителя к первому должностному лицу организации, осо­бенно на промежуточных этапах такой цепи, когда эти промежуточные звенья решают, какую информацию следует передавать дальше по цепочки, а какую нет. Такое действие промежуточных звеньев именуется просеиванием информа­ции. Учитывая это обстоятельство, менеджер настраивает себя на моделирование эффективных скалярных цепей, лучшей моделью которых выступает непосред­ственное общение, принцип прямой связи «руководитель — исполнитель», ис­ключающий все промежуточные звенья (если это, конечно, возможно).

Департаментализация: принцип бюрократии

Бюрократические организационные структуры, в основу которых закладыва­ется стремление к обеспечению управляемости организации, строятся на осно­ве использования принципа департаментализации*.

Принцип департаментализации означает разделение, дробление организации на отдельные департаменты, т.е. отделы, группы или управления. При этом за каждым таким департаментом закрепляются определенные и конкретные функ­ции. Каждый департамент представляет собой подсистему со всеми свойствами системы и выступает в качестве организационной единицы, функционирую­щей во взаимодействии с остальными департаментами по достижению внеор­ганизационных или внутриорганизационных целей.

Рис. 35.17. Организация: внутреннее строение на основе принципа департаментализации

♦Департаментализация —

29—5388

Рис. 35.18. Организация: возможный вариант структуры

Рис. 35.19. Организационные структуры департамента

Организация в таком случае представляет собой совокупность департаментов (рис. 35.17).

При этом между менеджером и департаментами могут находиться промежуточ­ные управленческие звенья (рис. 35.18).

Каждый из департаментов имеет свою внутреннюю структуру, которая может быть схожей с организационной структурой, а может и отличаться от нее (рис. 35.19).

При этом в зависимости от профиля, размера, целей организации, рынков, на которых она осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также характера окружающей среды и ее целей организацией могут использоваться различные принципы департаментализации.

Функциональный принцип департаментализации

Организация, особенно монопрофильная, т.е. специализирующаяся на произ­водстве одного или нескольких товаров, может быть построена на основе функ­циональной департаментализации. В этом случае организация разбивается на отде­лы в соответствии с теми функциями, от исполнения которых зависит достиже­ние ею своих целей, т.е. на функциональные отделы (или состоит из таких отде­лов). В организации в связи с этим создаются, естественно, производственный отдел, отдел снабжения и сбыта, бухгалтерия и финансовый отдел, отдел марке­тинга и другие вплоть до административно-хозяйственного отдела. Такая органи­зационная структура понятна, рациональна, управляема, хотя и не представляет­ся идеальной моделью организационной структуры: работники чувствуют прежде всего принадлежность к своему отделу, а уж потом — к организации в целом, часто затруднения связаны и с усложненностью взаимодействия между департа­ментами (рис. 35.20).

Рис. 35.20. Организация: функциональная структура

При этом, как мы видим, могут создаваться вторичные или производные департаменты («департамент финансов — бухгалтерия» или «производствен­ный департамент—производственные участки № 1 и № 2»),

Дивизиональная департаментализация

Традиционная, или классическая, организационная структура, каковой выс­тупает организация, базирующаяся на принципе функциональной департамен- тализации, является малопригодной для ряда организаций, поскольку не обес­печивает управляемости организации (если организация является крупным объе­динением или специализируется на производстве многих, а не одного или не­скольких, товаров) или не позволяет организации добиваться оптимальных целей.

В таком случае организация использует так называемую дивизиональную орга­низационную структуру*. В соответствии с этим типом организационной структу­ры дробление организации происходит не по принципу функций, а по видам производимых товаров, продуктов или услуг, группам обслуживаемых потреби­телей или по географическим регионам своего хозяйствования.

При таком типе организационной структуры обеспечивается управляемость крупных фирм, поскольку полномочия по принятию многих принципиальных решений делегируются структурным подразделениям, а сами такие структурные подразделения строятся по принципу функциональной департаментализации, т.е. обладают собственными службами маркетинга, финансов, научно-технической политики. В этом смысле они выступают как самодостаточные структурные еди­ницы: им нет необходимости согласовывать все детали. На высшем управленчес­ком уровне принимаются в основном стратегические решения, тактика же — в руках самих подразделений. Связано это в первую очередь с диверсификацией производства в рамках крупных организаций. В таких условиях нецелесообразно создавать единые, например, службы маркетинга и для подразделения, произво­дящего, скажем, конфеты, и для подразделения, специализирующегося на про­изводстве картона. Кроме того, диверсификация производства ведет к необходи­мости изолированной научно-технической или технологической политики для каждого структурного подразделения, которому свойственна определенная спе­циализация. Да и реагировать на внешнее изменение в условиях такой специали­зации каждое структурное подразделение должно по-своему.

* Дивизиональный — «divisio» — деление, разделение (лат.).

Правда, при дивизиональной структуре неизбежно дублирование функций в каждом из подразделений: все они, например, обладают службами по управ­лению финансами, а следовательно, и своими бухгалтериями и т. д. Но такие ситуации неизбежны и относятся к категории объективных издержек.

Правда, эта проблема (проблема дублирования функций) не может не бес­покоить практикующих менеджеров, которые стремятся по возможности ис­пользовать так называемый принцип синергии*.

Под принципом синергии понимают эффект комбинирования отдельных час­тей**: соединяя вместе такие отдельные части, можно добиться экономии на затратах или повышении качества обслуживания, или роста объема производства и сбыта.

Принцип синергии, по существу, означает: разделяя, соединяй. Задачей ме­неджера в условиях использования дивизиональной структуры выступает необхо­димость приучить к самостоятельности структурные подразделения, но прививая им при этом мысль о необходимости поиска «общих точек соприкосновения». На поиск именно таких точек нацеливается и сам менеджер организации.

Простой пример: если структурные подразделения территориально располага­ются рядом, то зачем каждому из них — даже в условиях независимости и само­стоятельности — иметь собственную столовую, где будет организовано питание сотрудников? Почему бы не создать общую столовую для сотрудников таких структурных подразделений?

Именно в этом, в поиске ответов на вопросы типа — «должен ли я иметь все службы, которые будут только в моем ведении?», — заключается содержание принципа синергии для менеджеров дивизиональных структурных подразделе­ний.

Еще X. Ансофф, американский исследователь, в 1965 г. выделил четыре типа синергии для дивизиональных организационных структур: синергия сбыта; производственная синергия; синергия инвестирования; синергия управления.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Как мы уже успели заметить по ходу рассуждений, организации, построенные по принципу функциональной департаментализации, относятся конечно же к централизованным организационным структурам*. Дивизионный же принцип де­партаментализации позволяет утверждать, что организации, использующие этот принцип, — децентрализованы, т.е. им свойствен централизм: единый центр, единый орган управления существует, но уровень делегирования таким центром своих полномочий структурным подразделениям достигает такой отметки, что эти подразделения в состоянии формировать и проводить собственную, незави­симую от других, хозяйственную политику. Организация в условиях децентрали­зации представляет собой совокупность нескольких или множества центров приня­тия решений. В условиях децентрализации за высшим органом власти в организа­

*Синергия — «synergeia» — сотрудничество, содружество (греч.).

‘‘Происхождение термина синергии связано с медициной, в рамках которой под этим тер­мином понимают вариант реакции организма на комбинированное воздействие двух или не­скольких лекарственных препаратов, веществ, характеризующийся тем, что такое совокупное действие превышает действие, оказываемое на организм каждым из таких компонентов в отдель­ности.

ции закрепляются, как правило, функции стратегического управления и при­нятия стратегических решений. Кроме того, основной задачей таких центров выступает необходимость эффективного управления подразделениями, а не производительным процессом, как в условиях централизованных организаци­онных структур.

Дивизиональная департаментализация по видам и типам производимых товаров

Организационная структура, которую мы рассматриваем, в зарубежной и пере­водной литературе именуется как структура, базирующаяся на продуктовой де- партаментализации, или как дивизионально-продуктовая структура, или же про­сто продуктовая структура.

Содержание такой организационной структуры сводится к тому, что дробле­ние организации основано на производимых организацией товарах, продуктах, услугах, составляющих с точки зрения организации центры стратегического хозяйствования. Обычно такое дробление организации осуществляется на фик­сации родственных товаров в структуре товарного ассортимента, производимого организацией. Например, в рамках электротехнической компании создается под­разделение, специализирующееся на производстве электроламп. Однако внутри такого подразделения существует еще более узкая специализация, поскольку оно специализируется на производстве двух десятков разновидностей таких ламп.

Таким дивизиональным подразделениям обычно делегируются полномочия по производству и сбыту конкретного продукта или конкретного товарного ассорти­мента. . . . ,

Подобная организационная структура при соблюдении конкретных требова­ний позволяет, естественно, обеспечить управляемость организации. Структурные подразделения в рамках такой структуры получают относительную свободу и независимость, позволяющие обеспечить им свою деятельность так, как это пред­ставляется им наиболее целесообразно, а также реагировать достаточно гибко и оперативно на все происходящие изменения. Однако этот принцип структуриза­ции ведет к дублированию одних и тех же функций каждым таким подразделени­ем (рис. 35.21).

Рис. 35.21. Дивизиональная организационная структура, базирующаяся на принципе товарной департаментализации

Рис. 35.22. Издательство: пример организационной структуры, ориентированной на потребителя

В условиях использования такой структуры опять же возникает необходимость сосредоточения внимания менеджера организации на проблемах управления под­разделениями и синергии.

Дивизиональная организационная структура, базирующаяся на принципе департаментализации по группам обслуживаемых потребителей

Организация в случае необходимости может быть построена с учетом конкрет­ных групп потребителей, обслуживание которых имеет принципиально важное для целей организации и ее стратегии значение. Эта организационная структура именуется еще и как структура, ориентированная на потребителя. Так, крупная торговая организация (крупный универсальный магазин) может включать в свою структуру подразделение по торговле детскими товарами, подразделение со спе­циализацией на продаже товаров для мужчин, подразделение по продаже товаров для женщин и т.д.

Банки также ориентируются на обслуживание конкретных категорий клиен­тов, создавая подразделения по работе с физическими лицами и подразделения с ориентацией на обслуживание юридических лиц (корпоративных клиентов). При­мер подобной организационной структуры приведен на рис. 35.22.

Дивизиональная организационная структура, базирующаяся на принципе департаментализации по территориальному признаку

Организация, если ее подразделения разбросаны по разным территориям, обыч­но избирает регионально ориентированную организационную структуру (рис. 35.23).

В условиях такой организационной структуры каждое территориальное отделе­ние имеет достаточно полный объем прав и свобод, позволяющий им сообразо­вывать свою деятельность в полном соответствии с теми условиями, которые характерны для конкретных территорий их расположения. Особое значение этот тип организационной структуры имеет для организаций, которым свойственны международные масштабы деятельности. Такой тип организационных структур позволяет им учитывать национальные особенности страны пребывания и орга­низовывать свою деятельность на основе национального законодательства, мест­ных обычаев и традиций.

При осуществлении же внешнеторговой (экспортной или импортной) или внешнеэкономической (через производственную кооперацию, лизинговую и т.д.)

Рис. 35.23. Регионально ориентированная организационная структура

деятельности структура организации может включать в экспортный (импорт- ный, экспортно-импортный) или международный отделы. При росте масшта- бов такой деятельности организация может пойти на образование дочерней компании, которая может специализироваться именно на внешнеторговой или внешнеэкономической (или международной) деятельности.

Адаптивные организационные структуры

Бюрократические организационные структуры базируются на соблюдении не- которых принципов, которые закладываются в основу создающихся организа- ций независимо от каких бы то ни было условий, обстоятельств или целей (например, принцип иерархичности или принцип департаментализации). Про- тивовесом таким организациям выступает то, что используют при своем пост- роении так называемые адаптивные организационные структуры*.

Адаптивная организационная структура представляет собой конкретную фор- му максимально органичного приспособления создаваемой производительной струк- туры или к целям создания такой организации или к конкретным условиям окружающей среды.

Среди таких организационных структур выделяют:

структуры ограниченного по времени периода функционирования;

структуры долговременного периода функционирования.

К первой категории относятся проектные и матричные организационные струк- туры, ко второй — конгломерационные организационные структуры.

Проектные организационные структуры используются исключительно как форма существования временных организаций, создаваемых для реализации какого-либо (чаще всего крупномасштабного) проекта. Создание таких организаций (или групп, например, временных творческих групп) осуществляется через интегрирование в ее состав наиболее квалифицированных работников и их последующий роспуск по окончании работ, т.е. по выполнении целей создания подобных организаций.

Чаще всего в подобных структурах используется принцип единоначалия, еди- ного центра принятия решений и единого контрольного центра (рис. 35.24).

Эта модель чаще всего используется в рамках функционирующих организаций как компонент внутренней среды при возникновении какой-то проблемы, тре- бующей быстрого разрешения на основе высокоинтеллектуальной деятельнос- ти. В таком случае менеджер организации может делегировать менеджеру созда- ваемой группы исключительные полномочия.

Матричные организационные структуры являются разновидностью проект-

ной структуры, только сильно усложненной и часто малопонятной, что вынуждает практикующих менед- жеров избегать обращения к ней, если нет настоя- тельной необходимости. Содержание матричной орга- низационной структуры сводится к тому, что при воз- никновении необходимости в реализации какого-либо проекта назначается руководитель, ответственный за его реализацию. Руководитель уясняет для себя, ка- кими по характеру и объему ресурсами он может рас- полагать при организации работ по реализации этого проекта. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, т.е. ему делегируются те полномо-

чие. 35.24. Модель проектной адаптивной организационной структуры

♦Адаптивный —

Исполнитель •«

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Начальник отдела программирования

Начальник отдела маркетинга

Начальник конструкторского отдела

Начапьник отдела материально-технического снабжения

Главный бухгалтер

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

#»- Исполнитель

Рис. 35.25. Матричная организационная структура

чия и в тех их объемах, которые действительно ему необходимы или могут потребоваться при руководстве им процедурой (и работами) реализации про­екта. Исполнители же, осуществляющие работу по реализации проекта, при­влекаются из функционирующих в рамках организации подразделений — в этих подразделениях они и числятся даже во время работы над реализацией проек­та, они не включаются даже в состав временной группы, поскольку сама такая временная группа и не создается (не образуется). Исполнители, избираемые самим руководителем проекта, переходят в двойное подчинение: они продол­жают подчиняться руководителю своего подразделения, но в то же самое время вынуждены подчиняться и руководителю проекта, который не является со­трудником подразделения, где работает исполнитель.

Происходит это следующим образом: руководитель проекта разбивает этот целостный процесс на отдельные составные части и решает, какое подразделе­ние организации должно быть ответственно за совершение тех конкретных ра­бочих операций, которые требуется осуществить для того, чтобы каждый из зафиксированных им компонентов целостного проекта был реализован (ис­полнен, выполнен). Руководитель подразделения ставится в известность о воз­лагаемой на подразделение задачи и вместе с руководителем проекта решает, кто из работников подразделения конкретно будет привлечен для реализации этой задачи, вполне вероятно (в зависимости от проектных полномочий), что конкретного исполнителя будет подбирать сам руководитель проекта даже без согласования с руководителем подразделения, а только ставя его в известность.

Таким образом, с точки зрения реализации проекта создается весьма специ­фическая ситуация (рис. 35.25).

Такая организационная структура используется в научных учреждениях при разработке какой-то научно-технической проблемы, требующей объединения усилий работников разной специализации или даже при написании коллек­тивной монографии, создание которой требует объединения усилий специа­листов разной направленности, т.е. постоянно работающих в разных струк­турных подразделениях.

♦Конгломерат —

Организационная структура конгломератного типа

Организационная структура конгломератного типа* также, как мы уже заме­тили, относится к адаптивному типу, но обладает (по сравнению с матричной и проектной) весьма специфическими чертами.

Конгломерат представляет собой объединение предприятий на основе диверси­фикации (вертикальной или горизонтальной) производства. Конгломераты чаще всего включают в свой состав предприятия, принадлежащие к различным отрас­лям экономики и не связанные прямой производственной кооперацией. Конгло­мераты, по существу, представляют собой холдинги*.

Холдинг компании есть также структурные объединения разнопрофильных предприятий, контрольные пакеты акций которых принадлежат такой холдинго­вой компании. Поэтому управление в рамках и конгломерата, и холдинговой компании сводится прежде всего к руководству отдельными, почти автономны­ми, т.е. независимыми, производительными структурами (предприятиями). Уп­равление чаще всего осуществляется через контроль, стратегическое планирова­ние и установление прямой финансовой зависимости от центрального управлен­ческого органа конгломерата или холдинговой компании всех входящих в них предприятий.

Своеобразность такого типа организационных структур отличается долговре­менностью и готовностью к освобождению от ненужных предприятий через их продажу и к включению в свой состав новых предприятий через их покупку. Обычно такие действия — продажа и покупка предприятий — осуществляются исходя из принципа экономической целесообразности, но никак не диктуются внутренними потребностями объединений. Следовательно, управленческий центр организационных структур конгломератного типа основной оценкой своей дея­тельности считает прибыльность и ее уровень в масштабах всего объединения.

Какой тип организационной структуры избрать?

Практика деловой активности свидетельствует, что крайне редко используе­мые на практике организационные структуры не совпадают с их описанием в теоретическом изложении. Такое несовпадение есть форма проявления неспо­собности науки (хотя она и не призвана этого делать) предложить изучающим эту проблему готовую для переложения на практику форму или тип. В научной и учебной литературе предпринимаются попытки лишь осуществить фиксацию всего того, что свойственно текущей (и прошлой) практике, и более или ме­нее полно описать на уровне обобщения.

Такая задача научных и учебно-методических публикаций объясняется тем простым фактом, что используемые ныне организационные формы, по суще­ству, представляют соединение в рамках единой организационной структуры их различных типов или хотя бы отдельных компонентов таких типов. В чистом виде каждый из описанных выше типов встречается на практике крайне и крайне редко.

Задача и искусство практикующего менеджера сводится именно к этому — объединить в рамках единой организационной структуры их различные типы или отдельные элементы таких различных типов.

Дело в том, что в рамках одной организации существует совокупность подраз­делений, каждое из которых (или их группы) может и должно управляться по-

*Холдинг компания — «holding» — владеющий (англ.).

разному. Более того, сами по себе подразделения предполагают воздействие на них со стороны центрального органа власти в особой — применительно только к этому или такому подразделению — форме. Если вы, предположим, решили пре­доставить почти полную хозяйственную свободу цеху по производству сувенир­ной продукции, то сделать то же самое с управлением маркетинга или, предполо­жим, финансовым отделом вы не можете, а если кто-то вдруг сможет, то это будет выглядеть абсолютной глупостью.

На практике самой распространенной выступает смешанная форма организа­ционной структуры, которая объединяет в своих рамках функциональную, ли­нейную, продуктовую и другие типы структур. Компоненты линейной структуры используются в любой организации уже хотя бы потому, что существует прин­цип единоначалия. Но в той же самой организации, поскольку существует хотя бы бухгалтерия, используется и функциональная организационная структура или ее компоненты. А дальше в действие вступает специфика организации, требую­щая использования и других типов.

Практикующему менеджеру следует при этом, видимо, помнить о том, что раз и навсегда данной ему организационной структуры не существует и не может существовать. Действовать в постоянно меняющемся мире означает (наряду со всем прочим) и постоянно совершенствовать свойственную организации, кото­рую он возглавляет, организационную структуру.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Организационная структура Тип организационной структуры Линейная организационная структура Функциональная организационная струк­тура

Полномочия должностного лица

Принцип делегирования полномочий

Многозвенность структуры управления

организацией

Координация

Согласование

Организация как система

Организация как совокупность подсистем

Бюрократия

Бюрократическая структура Рациональная бюрократия Принцип департаментализации Дивизиональная департаментализация Функциональная департаментализация Централизованные организационные структуры

Децентрализованные организационные структуры

Продуктовая департаментализация Организационные структуры, ориентиро­ванные на потребителя Региональные организационные структуры Адаптивные организационные структуры Проектные и матричные организационные структуры

Организационные структуры конгломерат­ного типа

Смешанный тип организационной струк­туры

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Что понимается под организацион­ной структурой? Чем определяется выбор ее конкретного типа?

2. Какой тип целесообразнее избрать для малого предприятия с численностью занятых до 15 человек и почему?

3. В чем разница между линейным и функциональным типами организацион­ных структур, с точки зрения менеджеров, возглавляющих и тот, и другой тип органи­заций?

4. Возможно ли избежать бюрократиза­ции и ее основных черт при проектирова­нии организаций? Что означает принцип рациональной бюрократии?

5. Какие конкретные примеры могут подтверждать факт излишней бюрократи­зации функционирующих организаций?

6. Какое различие существует между бюрократической и адаптивной организа­ционными структурами? Каковы пределы использования на практике адаптивных структур?

7. Каково содержание деятельности практикующего менеджера по разработке им или изменению уже используемой орга­низационной структуры. Что представля­ет собой смешанный тип организационной структуры?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Виссема X. Менеджмент в подразделе­ниях фирмы. Предпринимательство и ко­ординация в децентрализованной компа­нии,—М., 1996,—С. 25—45,58—63,161 — 227.

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 1994. — С. 289—309, 468—500.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — Гл. 12. — С. 330—358.

В ОРГАНИЗАЦИИ

Многое из того, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы усложнить людям работу.

Питер Дракер, американский ученый, известный специалист по менеджменту.

Коммуникационный процесс и коммуникабельность менеджера ♦ Роль и место коммуникационного процесса в общей концепции управленческой деятельности ♦ Предмет коммуникационного процесса ♦ Характеристика информации как предмета коммуникационного процесса ♦ Менеджер: потребность в информации ♦ Менеджер: действия в условиях нехватки информации ♦ Объекты — источники информации ♦ Технология коммуникационного процесса (вариант первый) ♦ Менеджер как источник информации ♦ Технология коммуникационного процесса (вариант второй — виутриорганиэациониые коммуникации: менеджер-информатор)

• Проблема обратной связи в коммуникационном процессе ♦ Коммуникационный процесс: система кодирования и декодирования сообщений (информации) ♦ Выбор коммуникационного канала ♦ Возможные способы совершенствования коммуникаций в организации ♦ Необходимый комментарий

Коммуникационный процесс и коммуникабельность менеджера

Весьма важную роль в управляемости организации играет коммуникационный процесс*.

Под этим процессом понимается связь между сотрудниками организации, между руководством и персоналом, а также между членами организации и объектами ее внешнего окружения. Под этим процессом подразумевается не просто связь, а сообщение информации одним лицом другому или группе лиц, ряду лиц. Самому менеджеру (прежде всего именно ему) должна быть свой­ственна коммуникабельность — способность и склонность к коммуникации, т.е. к установлению контактов и связей. Коммуникабельный менеджер, т.е. склон­ный, способный к коммуникации, установлению контактов и связей, легко устанавливающий их, конечно же лучше, чем менеджер некоммуникабельный, неспособный ко всему этому.

В рамках коммуникационного процесса не стоит сосредоточиваться на про­блеме только коммуникабельности самого менеджера, хотя это его личное качество играет в управленческом процессе весьма важную роль. Проблема коммуникационного процесса в менеджменте намного шире, чем проблема самого менеджера.

Коммуникационный процесс в организации в той его форме, в которой он свойствен организации, отражает степень профессионализма у правде нческого аппарата и его действительную нацеленность на утверждение в рамках органи­зации определенных ценностей или же игнорирование таких ценностей и их важности для функционирования организации. Возможны три варианта отноше­ния первого должностного лица организации и всего управленческого аппарата к этой проблеме:

♦Коммуникация —

полное игнорирование важности коммуникационного процесса для нормаль­ной или эффективной деятельности организации и отсутствие стремления к уп­равлению этим процессом на профессиональном уровне;

признание важности этого процесса для обеспечения условий по эффективно­му достижению целей организации и стремление к профессиональному управле­нию таким процессом;

переоценка важности этого процесса в общей концепции управленческой дея­тельности и, как следствие, излишние затраты на совершенствование коммуни­каций в организации.

Конечно же и первый и третий варианты отношения в рамках концепции эффективного менеджмента считаются ложными, но в практике управления они присутствуют и присутствуют, по всей очевидности, из-за непонимания роли коммуникаций в общей концепции управления.

Роль и место коммуникационного процесса в общей концепции управленческой деятельности

Почему менеджер должен действительно уделять внимание этой проблеме? Для чего ему нужно моделировать схему эффективного коммуникационного процесса и реализовывать, утверждать в организации такую разрабатываемую модель? Коммуникационный процесс, с точки зрения менеджера, это: средство доведения до сотрудников целей и задач организации, а также тех решений, которые им принимаются;

средство получения информации о выполнении принятых им решений, о дос­тижениях, трудностях и проблемах, которые возникают в текущей деятельности организации или которые зарождаются в ее недрах и которые впоследствии могут оказаться весьма важными;

форма, использование которой позволяет сотрудникам понять менеджера, оце­нить его и его устремления, равно как и дать возможность самому менеджеру понять, кто, какие люди его окружают, каковы их настроения, потребности и желания;

средство выявления возможностей, потенциально присущих подчиненным для их последующего использования в целях организации;

средство сплочения коллектива, выработки у подчиненных таких качеств и чувств, как ответственность за общее дело, сопричастность к делам организации, гордость за организацию и свою причастность к ней;

форма стимулирования сотрудников через похвалу, пропаганду достижений, поддержание их авторитета;

средство получения представления о ситуации, свойственной внешнему окру­жению организации, и о положении самой организации в этой среде;

импульс для поиска или находки какой-то инновации через получение пред­ставления о том, что происходит в окружающем мире, в отрасли, к которой причастна организация, в однопрофильных организациях.

Конечно, при неэффективном коммуникационном процессе последствия для менеджера и организации будут иными.

С точки же зрения подчиненных, т.е. персонала организации, коммуникацион­ный процесс есть:

средство получения представления о целях и задачах организации, своем месте и своей роли в общем процессе;

форма получения заданий от начальства, а также рекомендаций по выполне­нию таких заданий и форме оценки результата их выполнения;

средство оценки текущего состояния и перспектив организации, а также своей профессиональной судьбы в рамках этой организации;

один из факторов, воздействующих на вывод о комфортности или некомфор- тности своего пребывания в рамках организации;

средство оценки руководства и коллег, их профессионального уровня; средство самооценки;

форма, используемая для достижения индивидуальных целей и желаний, реа­лизации эгоистических интересов.

Важность коммуникационного процесса связана прежце всего с особенностью психики человека как биологического и социального существа.

Организация есть прежде всего объединение людей. Люди же всегда стремятся к определенности и в своем положении, и в своих суждениях, представлениях. При этом, если в его суждениях или представлениях создается определенный разрыв, этот вакуум заполняется его собственными суждениями и выводами, в результате чего у человека может сложиться неверное или даже ложное представ­ление о чем-либо. Менеджер конечно же не может воздействовать на формирова­ние в сознании подчиненного представления о чем-либо, но дать ему возмож­ность использовать объективную (или относительно объективную) информацию для формирования представления — это в его силах. Сам менеджер находится в точно такой же ситуации: при нехватке информации он вынужден формировать также неверное или ложное представление об организации и ее отдельных компо­нентах. Вывод из такого рода рассуждений один — любому человеку в организа­ции должна быть доступна информация, требуемая ему для надлежащего испол­нения им своих должностных обязанностей и позволяющих ему комфортно ощу­щать в рамках организации, если, конечно, он по своим данным и своим особен­ностям подходит для работы в организации и продолжения своей деятельности в ней.

Психическое состояние человека во многом зависит от его внутреннего состо­яния и его окружения, и коммуникации в этом смысле играют во многом опре­деляющую роль: стоит кому-то в чей-то адрес отпустить грубую шутку, как у этого адресата на весь день испорчено настроение, а для кого-то даже не похвала, а лесть выступает стимулирующим фактором...

Однако при всем при этом важность коммуникационного процесса не может ограничиваться только психическими особенностями человека. Важность про­цесса прежде всего в другом: понимает ли действительно человек, чего именно от него хотят и ожидают, что на самом деле он должен делать, — все это как раз и выступает и целью, и следствием, и назначением коммуникационного процесса.

Коммуникационный процесс в менеджменте расценивается как связующий процесс. Именно он действительно увязывает в единое целое все остальные блоки и элементы управленческой деятельности, превращая управление в логически обоснованный и понятный процесс. Ведь можно действительно разработать и при­нять великолепное решение, подготовить действительно эффективную систему критериев оценки результата исполнения такого решения, но если все это не удастся донести в понятной форме до исполнителя, то ожидать высокого эффекта бесполезно. Адонесение всего этого до исполнителя как раз и достигается именно через коммуникационный процесс. Менеджер же, даже если он имеет полное представление о важности этой работы, нередко из-за перегрузок, широкого кру­га полномочий и обязанностей, текучки часто игнорирует соблюдение «коммуни­кационного правила», но сэкономленная при этом минута его рабочего времени оборачивается весьма значительными потерями. Содержание же коммуникацион­

ного правила менеджера простое: менеджер должен в обстоятельной форме довес­ти до исполнителя все то, что тому необходимо сделать, обрисовать как можно в более подробной форме ожидаемый результат (с учетом уровня подготовки к такой работе исполнителя), дать инструкции (если это требуется) по технологии осуществления работы, убедиться в адекватности восприятия исполнителем пере­данной ему информации и непосредственно воздействовать на исполнителя в целях создания у него ясного представления, что он с таким заданием обязатель­но справится.

Коммуникационное правило работника гласит: не приступай к работе, пока не выяснил достоверно, что именно нужно сделать, как это нужно сделать и для чего, какой результат и в какой конкретной форме необходимо получить, и добейся психологической уверенности, что такая работа с таким заданным ре­зультатом может быть тобою действительно выполнена. Однако, поскольку ис­полнитель, как правило, менеджмент не изучал и не изучает, задачей менеджера выступает необходимость воспитания работника в духе такого коммуникацион­ного правила.

Предмет коммуникационного процесса

Предметом коммуникационного процесса всегда выступает информация. Следо­вательно, вступая в коммуникационный процесс, можно или получать информа­цию или передавать ее. Поэтому появляется необходимость сформулировать еще одно коммуникационное правило: вступая в коммуникационный процесс, необ­ходимо знать точно, какую информацию следует передавать или в какого рода информации возникает потребность и желание ее получить. Правда, мы не всегда вступаем в коммуникационный процесс по своей воле, нас могут к этому при­нуждать. Из этого можно заключить, что передающий информацию может выс­тупать в роли инициатора коммуникационного процесса, но при этом он должен точно знать, какую конкретную информацию он хотел бы передать, т.е. точно ее сформулировать. Если же передающий информацию делает это в ответ на запрос, то он должен быть уверен в том, что запрашивается именно эта информация и он передает действительно то, что и следовало бы в таком случае передать. Принима­ющий информацию по принуждению, как правило, оценивает то, что ему навя­зывается, и оценивает, нуждается ли он в такой информации, не ложной ли является эта информация. Принимающий же информацию по запросу, стремится к ее точному восприятию и оценке, так ли информация ему передается, которую он запрашивал.

Для практики управления содержание такого рода рассуждений означает: ме­неджер в любом случае будет выступать в роли передающего информацию, но он в любом случае будет выступать и в роли принимающего информацию. Если менеджер выступает в роли передающего информацию по собственной инициати­ве, то перед вступлением в коммуникационный процесс он должен четко сфор­мулировать содержание информации с тем, чтобы она была воспринята адекватно тем, в чей адрес передается: люди должны четко воспринимать, что действитель­но хотел бы сказать менеджер. Если же менеджер выступает в роли передающего информацию по запросу, то требованием выступает его личная оценка — может ли он передать то, что действительно ожидает от него запрашивающий: люди иногда отвечают на запросы, не будучи к этому готовыми, поэтому передаваемая информация носит ложный характер. Но если запрашивающий будет использовать каким-то образом такую ложную информацию в своей профессиональной дея­тельности, то и результат его деятельности на этом основании будет страдать определенными изъянами.

Менеджер, выступающий в роли принимающего информацию должен преж­де всего осуществлять ее отсеивание: «Это мне нужно, это нет, это действи­тельно так, это совсем не так, а вот это по крайней мере сомнительно». Такая его работа нередко выступает в качестве весьма важного шага, поскольку его могут вынуждать к вступлению в коммуникационный процесс и интриганы, и шантажисты, и льстецы, да и просто неумные люди. Принимая же информацию по запросу (принуждая кого-то, например, к «разговору по душам»), менеджер должен оценить, насколько откровенен и компетентен источник информации по тому информационному блоку, который он передает менеджеру в ответ на запрос.

Характеристика информации как предмета коммуникационного процесса

Под информацией в менеджменте понимают, во-первых, сообщение о чем-либо, а во-вторых, сведения, являющиеся объектом хранения, переработки и передачи. Любой информации свойственно наличие ее источника. Желательно, чтобы ис­точник, который может именоваться как информатор, отличался такой характе­ристикой, как информативность, под которой подразумевают насыщенность со­держанием, т.е. информацией. Если источник является весьма информативным, то это означает, что его информационная насыщенность достаточна для желающего получить конкретную информацию. Информативность информационного источ­ника — характеристика весьма относительная: такого уровня информативности может быть достаточно для разрешения одной проблемы, но совершенно недоста­точно для другой, или — для одного человека уровень может быть достаточен, для другого — явно не хватит.

Следовательно, при возникновении желания получить какую-то информацию следует определить, во-первых, ее требуемый объем и характер, а во-вторых, наиболее предпочтительный из всех возможных источник информации. Под наи­более предпочтительным понимается источник с максимально высоким уровнем насыщенности.

В зависимости от характера и особенностей источника информации или по причине избрания неверного источника информация может быть: достоверной и недостоверной;

достаточной по объему и недостаточной (полной или неполной); устаревшей и подходящей (текущей); своевременной и запаздывающей; случайной или разыскиваемой;

неструктурированной (т.е. не имеющей аналитических «зацепок» или основа­ний для конкретных выводов) и структурированной;

опережающей или эффективной для принятия решения и текущей (менеджеру в этом смысле желательно получение информации с так называемым опережаю­щим эффектом и в достаточно приемлемой — эффективной — форме, т.е. уже готовой к использованию в управленческом процессе); полезной и бесполезной; более ценной и менее ценной; бесплатной и платной.

Менеджеру следует приучить себя к оценке (желательно безошибочной) полу­чаемой или предлагаемой информации. Такой прагматический навык весьма часто позитивно «срабатывает» не только на управление организацией, но и на имидж самого менеджера.

Менеджер: потребность в информации

В условиях информационного вакуума, т.е. без информационной подпитки, без наличия соответствующей информации, менеджер не может не только эффектив­но управлять организацией, но он просто не может осуществлять свои должност­ные обязанности. Ведь основной функцией менеджера выступает принятие реше­ний, к принятию же любого решения его подталкивает импульс, а импульсом и выступают информация и вывод менеджера о характере этой информации в при­ложении к возглавляемой им организации. Нет информации — нет импульса, нет импульса — решение принять невозможно.

Получение менеджером информации с этой точки зрения есть предстартовый к разработке решения этап его профессиональной деятельности. Даже если менед­жер отказывается от принятия решения, это происходит потому, что именно этого, как ему представляется, требует полученная или получаемая им информа­ция.

Как же можно было бы структурировать потребности менеджера в требуемой ему информации? Правило такое: каждому разрабатываемому и принимаемому реше­нию должна соответствовать своя информационная база или же каждому блоку су­щественной информации для организации или самого менеджера должно соответ­ствовать решение, адекватное такой информации и выводам менеджера.

Менеджер прежде всего нуждается в информации обо всем, что происходит во внешней среде и что имеет какое-то отношение к возглавляемой им организации или к нему самому (например, появление новых управленческих приемов — весь­ма эффективных, но незнакомых, а потому еще и не опробованных им). В стрем­лении получить такую информацию менеджер сталкивается с информационным потоком, из которого ему приходится выделять те его блоки, которые ему дей­ствительно необходимы. Как организовать такую работу эффективно, ведь обя­занности менеджера вовсе не сводятся исключительно к работе с информацией? Как сделать так, чтобы и получать требуемую информацию в ее самом полном виде, и не тратить на процесс такого получения львиную долю своего рабочего времени? Эта проблема возникает перед менеджером любого уровня, будь он президентом страны, руководителем коммерческой структуры, большой или ма­ленькой, — острота проблемы от этого не зависит. В тех организациях, где это позволительно, создаются соответствующие подразделения в виде информацион­ных, информационно-аналитических управлений, отделов или же просто назна­чается исполнитель, осуществляющий такую работу через подготовку соответ­ствующих информационных или информационно-аналитических справок, бюл­летеней и т.д.

Вторая потребность в информации связана также с окружающей организацию средой, но уже с иной точки зрения. Менеджера не может не интересовать поло­жение его организации в окружающей среде и ситуация; складывающаяся во внешней среде вокруг организации, возглавляемой менеджером. Все, что связано с рынком, конкуренцией, перспективами осуществляемой организацией теку­щей товарной политикой, — все это подпадает под эту категорию информации. Обычно ответственным за такой информационный блок являются маркетолог или маркетинговый отдел, управление, группа организации.

Третья потребность в информации связана с внутренней средой организации и всем, что имеет к ней отношение. При этом всякий раз менеджер структурирует объекты внутренней среды, которые для него в каждый текущий момент должны выступать в качестве источника информации. Структурирование же, т.е. выделе­ние конкретного источника требуемой информации, зависит от того, на решение

Рис. 36.1. Менеджер: источники требуемой информации

каких проблем настроен менеджер в каждый текущий момент. Если в случайно попадаемой ему информации содержится сигнал о необходимости повышения, скажем, производительности труда в цехе заготовок, то он, естественно, запро­сит более подробную информацию о состоянии именно этой проблемы, именно в этой управленческой зоне, помня, что поспешность и принятие решения без достаточной информационной базы — не лучшие «компаньоны» управленца.

Менеджер, таким образом, различает источники информации, поскольку каж­дый конкретный вид информации, поступающий из таких источников или воз­можный для получения из этих источников, служит основой или импульсом для разнопорядковых действий менеджера (рис. 36.1).

Практикующий менеджер всегда решает, в какой конкретной форме для него возможно эффективное взаимодействие с такими информационными источника­ми: как может быть получена требуемая информация, кто конкретно должен будет ее получить, как она должна быть обработана, а также кем, в какой форме эта обработанная информация должна бьггь представлена в его распоряжение.

Менеджер: действия в условиях нехватки информации

Менеджер нередко оказывается в ситуации, когда требуется принять определен­ное решение, но информации для осуществления эффективного выбора явно недостаточно. Менеджер в такой ситуации может поступить Двояко: или отложить момент принятия решения до получения требуемой информации в полном объе­ме, или же принять решение на основе имеющейся, хотя и явно недостаточной, информации. С теоретической точки зрения и тот, и другой вариант поведения менеджера могут быть неоптимальными. В первом варианте при всей его привле­кательности, вполне вероятно, именно временной фактор и может являться кри­тической характеристикой — если сегодня, скажем, решение не принять, то его принятие завтра может оказаться бессмысленным, хотя завтра мы и будем обла­дать достаточной информацией. Образно говоря, у вас может не хватать 5% от общего объема требуемой информации. Решение (какое-то!) надо было принять еще вчера, а вы сидите и ждете, когда к вам поступят эти недостающие проценты. Такие ситуации часто возникают у менеджеров, которые возглавляют организа­ции, для которых фактор времени в принятии решений действительно играет ключевую роль. Например, вам в условиях падения курса акций поступает пред­ложение о покупке имеющегося у вас пакета акций по весьма выгодной приме­нительно к текущему моменту цене... Вам конечно же было бы весьма полезно знать, почему вам сделали такое предложение, как завтра поведет себя курс акций, но времени на размышления и получение соответствующей информации нет...

Конечно, принятие решений в условиях недостаточной информационной базы всегда сопряжено с риском, а потому менеджеру каждый раз в подобных ситуа­циях приходится решать возникающую проблему по-разному. Однотипного под­хода, стереотипа действий для подобных ситуаций быть не может.

Второй возможный вариант поведения менеджера в таких ситуациях также страдает известной ограниченностью практического использования, поскольку именно в недостающем информационном блоке и кроется вероятность эффек­тивного выбора при принятии решения, а фактор времени применительно к разрешаемой проблеме и решению по поводу этой проблемы вовсе не является критическим фактором. Но ведь это надо знать точно, а у менеджера часто такой возможности нет. Принятие решения на основе недостаточной информационной базы, если время не является критическим фактором, — это скорее стремление менеджера избавиться хотя бы еще от одной проблемы, это спешка, что может служить отражением его лишь формального, но никак не высокопрофессио­нального подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Менеджеру следует, очевидно, заранее настроить себя на возможность возникновения по­добных ситуаций и выработать стереотип (нет информации, нет действий) своего отношения к такого рода ситуациям. В рамках такого стереотипа должен срабатывать «внутренний сигнал»: стоп! Ситуация нестандартная... Этот сигнал, позволяющий взять «тайм-аут», сделать паузу, важен, для того чтобы решить применительно именно к этой проблеме, что приоритетнее: фактор времени или же недостающий информационный блок.

Объекты — источники информации

При стремлении менеджера получить конкретную информацию он всегда обра­щается к конкретному объекту — источнику информации, или, называя это по другому, к информатору.

В качестве информатора могут выступать:

печатные издания и средства массовой коммуникации (включая систему «Ин­тернет»);

официальные публикации государственных, общественных и иных органов; текущие публикации справочного характера (например, справки о ценах или справочники типа «Товары и цены») и т.д.;

научные, научно-исследовательские и подобные им учреждения и организа­ции;

правительственные и иные организации и их конкретные действия и планы (например, планы по изменению налоговой системы);

совещания, семинары, инструктажи, выставки (особенно отраслевые); приказы, распоряжения, инструкции вышестоящих организаций и органов власти;

коллеги, менеджеры других организаций; партнеры, как поставщики, так и потребители; родственные организации или посредники; подчиненные;

итоги финансовой, производственной деятельности возглавляемой организа­ции;

конкретные показатели деятельности собственной организации от таких традиционных, как, например, показатель производительности труда, до не­традиционных, например, коэффициент выбытия основных средств производ­ства;

сообщения должностных лиц организации, как плановые, так и неплановые; слухи, сплетни;

мнения «третьих лиц», т.е. людей не работающих в организации, но судящих о ее деятельности по каким-то фактам, явлениям, событиям;

выявляемые мнения потребителей товаров, производимых организацией; ожидания потребителей, как явных, так и потенциально возможных, связан­ные с производимым ими планируемым к производству товаром; результаты опросов, анкетирования и подобных им акций; товар, производимый конкурентом; цена, предлагаемая конкурентом; планы конкурентов и их текущие действия; индекс движения цен на товары, производимые организацией; информация о динамике объема продаж, осуществляемых организацией на разных рынках.

Применительно к конкретной организации возможно выявление и других ин­форматоров, каждый из которых выступает в качестве лишь конкретной, прису­щей ему информации.

Технология коммуникационного процесса (вариант первый)

При организации коммуникационного процесса, когда получателем информа­ции выступает сам менеджер, технология достаточно проста (рис. 36.2).

Из приведенного рис. 36.2 ясно, что при осуществлении коммуникационного процесса на основе такой технологии возникают по меньшей мере две основные трудности — выбор информатора и обеспечение доступности к такому инфор­матору. Разным информаторам соответствует и различная степень доступности — от полной открытости до полной закрытости. В случае если источник требуемой информации обнаружен, но доступ к нему затруднен или закрыт, а информа­ция крайне необходима и другого равноценного источника обнаружить не уда-

Рис. 36.2. Технология коммуникационного процесса (вариант первый)

ется, менеджер опять же решает, какую линию возможного поведения ему це­лесообразнее избрать: или отказаться от попытки получения информации, или же использовать какие-то специфические (нетрадиционные — вплоть до полу­легальных, может быть, даже и нелегальных) методы, воздействия на источ­ник информации с целью обеспечения собственного доступа к такой информа­ции, которая интересует менеджера. Практика деловой активности, накоплен­ная в мире, свидетельствует о том, что менеджеры в определенных ситуациях применяют такие в общем-то запрещенные для использования в открытой форме методы, как:

промышленный шпионаж; подкуп должностных лиц; шантаж, угроза; лоббирование;

образование «личной унии» с правительственными учреждениями или фирма- ми-конкурентами, когда работающие в этих структурах люди (обычно за соответ­ствующую плату) выступают информаторами;

осуществление политики «внедрения агентов», когда на работу в интересую­щие организации органы власти или в фирмы-конкуренты устраивают своих лю­дей;

осуществление политики «склонения к измене» тех людей, которые интере­суют менеджера или его организацию, которые обладают какой-то информаци­ей, но, работающие в других местах и в период своей работы в таких органи­зациях, не могут разглашать информацию — обеспечение доступа к тому, чем они обладают, осуществляется через их «переманивание» на работу в свою организацию.

Вторая трудность, связанная с осуществлением коммуникационного процесса в соответствии с этой технологией, сводится к обработке полученной информа­ции в нужном для организации или же самого менеджера направлении с тем, чтобы можно было получить какие-то значимые выводы. Получаемая информа­ция может носить угрожающий характер — в этом случае необходимо удержать себя от впадения в паническое состояние*.

Любая информация, а уж подобного типа особенно, нуждается в перепровер­ке или дополнительной проверке для получения подтверждения достоверности или недостоверности полученной информации.

Но получаемая информация может носить и ободряющий характер. Конечно же в этом случае следует воздерживаться от излишней эйфории**, по крайней мере до тех пор, пока не наступит убеждение, что радоваться действительно есть чему.

Но и получение информации бесстрастного или нейтрального характера*** также предполагает необходимость перепроверки, если у менеджера существует хоть малейшее сомнение по поводу достоверности полученной информации.

Менеджер при этом не должен забывать о том, что он сам может быть объек­том шантажа, лести, слуха, интриги и других методов воздействия, которые, не­сомненно, могут ввести его в заблуждение. Особое значение содержания этого тези­са имеет для взаимоотношений менеджера с явными интриганами, шантажи-

♦Паника — от имени древнегреческого бога Пана.

**Эйфория — от «ей» — хорошо (греч.) и phero — переношу (греч.) — неоправданное

реальной действительностью благодушное, повышенно-радостное настроение.

****Нейтральный — «neutralis» — не принадлежащий ни тому, ни другому (лат.).

стами, карьеристами, которые не останавливаются обычно ни перед чем в своем желании реализовать эгоистические интересы и задумки.

Менеджер как источник информации

Большое значение с точки зрения общей концепции управленческой деятельно­сти имеет коммуникационный процесс, в рамках которого менеджер выступает также в качестве организующего центра, но являясь уже не получателем, а источ­ником информации, т.е. информатором.

Правда, и в этом случае менеджер может выступать в качестве источника информации не только на инициативной, но и на вынужденной основе (рис. 36.3).

Вместо подчиненного в этой схеме может быть и третье для организации лицо — субъект или объект внешней среды: вышестоящее начальство, государственное, общественное или какое-либо другое институциональное образование. Схема ком­муникационного процесса от этого не меняется.

Таким образом, если менеджера рассматривать не только как информатора, но и как отправителя информации, то получателями такой информации будут два типа субъектов управленческого процесса: те, которые функционируют за пределами организации, и те, которые входят в структуру и состав самой организации, возглавляемой таким менеджером. Само течение коммуникацион­ного процесса в направлении и того, и другого адресата остается неизменным, но поведение менеджера в рамках такого процесса зависит от адресата. Объяс­няется такая разница в его поведении тем, что применительно к внутренней среде он обладает властными полномочиями, за пределами же организации он теряет такие полномочия.

Организация коммуникационного процесса, в рамках которого адресатом вы­ступает внешний субъект деловых отношений, отличается от коммуникационного процесса, проистекающего в рамках организации прежде всего именно настроен­ностью и нацеленностью самого менеджера. Поскольку применительно к внешней среде менеджер вынужден подстраиваться, и он это отлично понимает, то его поведение, если так можно выразиться, отличается вежливостью, смиренностью, кротостью по сравнению с его поведением внутри организации. В пределах орга­низации менеджер стремится нередко к обязательной реализации своих принци-

Рис. 36.3. Менеджер как информатор (два возможных варианта)

Рис. 36.4. Общее правило внутриорганизационных коммуникаций

пов, к доминированию своего мнения, ему в большей или меньшей степени мо­жет быть свойствен эгоцентризм* — всем этим он может поступиться, когда речь идет об участии в процессе, выходящим за пределы организации. И хотя все это свойственно не всем практикующим менеджерам, обратить внимание на это об­стоятельство следует, поскольку, к сожалению время от времени мы можем ус­лышать фразу типа: «Наш директор в отношениях с начальством — сама кро­тость, с подчиненными же — лютый зверь...»

Адресатами внутриорганизационного коммуникационного процесса высту­пают подчиненные.

С точки зрения менеджера, внутриорганизационные коммуникации есть:

а) средство получения необходимой информации для принятия эффективного или оптимального решения;

б) средство доведения принятого решения до исполнителей.

Общее правило, которым руководствуется (должен руководствоваться) при этом менеджер, увязывает между собой понятия коммуникаций, целей, эффек­тивности (рис. 36.4).

Управление коммуникационным процессом — прямая обязанность менеджера, вытекающая из его основной должностной обязанности. Практикующему менед­жеру в связи с этим важно уяснить или выработать приемлемую для себя техно­логию коммуникационного процесса внутри организации.

Технология коммуникационного процесса (вариант второй — внутриорганизационные коммуникации, менеджер-информатор)

При освоении технологии коммуникационного процесса мы конечно же раз­личаем ее направленность на внешнюю или внутреннюю среду.

Технология включает обязательный выбор средств коммуникации. Примени­тельно к ее направленности на внешнюю среду к таким средствам относятся:

отчеты в письменной форме (баланс в налоговую инспекцию, отчеты и сведе­ния в другие органы государственной власти, общественные и иные организа­ции);

доклады в письменной и устной форме вышестоящему начальству (орга­нам), коллегам, представителям общественных организаций;

реклама и рекламные материалы;

* Эгоцентризм — «ego», что означает «я» (лат.). Под эгоцентризмом понимают воззре­ние, ставящее в центр всего мироздания индивидуальное «я» человека, исповедующего та­кую форму воззрения.

Эгоцентризм выступает в качестве крайней формы эгоизма (себялюбие, предпочтение своих личных интересов всем другим интересам и интересам других людей), а также индивидуализма (противопоставление интересов отдельной личности — индивидуума, интересам группы, обще­ства, предпочтение индивидуальных интересов).

Эгоисту свойствен, как правило, эготизм — правило, эготизма — преувеличенное мнение о своей личности, о своих достоинствах, самовлюбленность.

Противоположностью эгоизма является альтруизм — «alter» — другой (лат.).

Под альтруизмом понимают бескорыстную заботу о благе других, готовность жертвовать для других своими личными (индивидуальными) интересами. Людей, придерживающихся таких жизненных позиций, называют альтруистами.

всякого рода инструкции, рекомендации, советы по пользованию производи­мым организацией товаром;

все то, что используется организацией для реализации концепции «паблик рилейшнз»;

ответы на поступающие извне запросы.

Применительно к направленности коммуникационного процесса на внутрен­нюю среду, выделяют такие средства коммуникации, как: совещания; собрания, «летучки»; служебные записки; инструкции; телефонные переговоры; отчеты;

беседы, в том числе неформальные;

запросы в подразделения на получение требуемой информации и ответы на такие запросы (с необходимой обработкой: сведением частей в целое, анализ, обобщающие выводы и т.д.).

Третье правило технологии — выделение конкретного адресата, объекта ком­муникации, что зависит от конкретной ситуации и цели. Такими адресатами мо­гут быть:

отдельный конкретный человек; группа людей (бригада, отдел);

обезличенное сообщество людей (потребители, население и т.д.); другая организация;

властная структура или общественная организация.

Согласно четвертому правилу необходимо иметь в виду, что коммуникаци­онный процесс может иметь или межуровневый, или одноуровневый характер. Так, например, коммуникации, целью которых является согласование и коор­динация действий и которые осуществляют начальники отделов, является од­ноуровневым, а коммуникации главного технолога и слесаря — многоуровне­выми, если общение осуществляется через начальника цеха и бригадира (напри­мер, указания о технологии производства ремонтных работ расположенных в цехе станков).

При этом многоуровневый коммуникационный процесс может характеризо­ваться как вертикальный по нисходящей или вертикальный по восходящей.

Коммуникационный процесс считается эффективным, если обеспечивает ад­ресату понимание передаваемой информатором информации в адекватной форме. .В самой его простой форме коммуникационный процесс — в случае, что инфор­матором, т.е. отправителем информации, выступает менеджер, — включает отпра­вителя и получателя информации, сообщения, т.е. пересылаемую информацию, а также канал, т.е. средство коммуникации (рис. 36.5).

Эта же самая схема действует и тогда, когда отправителем (информатором) выступает подчиненный, а получателем (адресатом) — менеджер.

Рис. 36.5. Составные компоненты коммуникационного процесса

Рис. 36.6. Коммуникационный процесс при инициативной'роли отправителя

Правда, следует различать разные формы коммуникационного процесса с точ­ки зрения функциональных ролей его участников: передавать информацию, как мы уже заметили, можно или на инициативной основе или же на основе вынуж­денности. Получатель также может выступать или в качестве вынужденного или инициативного адресата.

Форма коммуникационного процесса, когда отправитель действует на иници­ативной основе, предполагает наличие цели (рис. 36.6).

Рис. 36.7. Коммуникационный процесс при вынужденности вступления в него отправителя

Когда же информатор вступает в коммуникационный процесс на вынуж­денной (а не инициативной) основе, то структура такого процесса модернизи­руется (рис. 36.7).

Следует еще раз обратить внимание на необходимость выбора наиболее опти­мального канала — из всех возможных, а также — средства передачи информа­ции при организации (и при осуществлении уже организованного) коммуника­ционного процесса. Дело в том, что таково свойство человеческой психики: люди нередко не могут передать другому лицу или другим людям то, что они действи­тельно хотели бы передать. Вместе с тем нередко люди воспринимают то, что им передают совсем не так, как того хотели бы передающие. Вот такой сбой в комму­никационном процессе, который ведет к искажению передаваемой информации или же к ее неадекватному восприятию, называется шумом или шумовым эф­фектом, свойственным коммуникационному процессу. Шумовой эффект в ком­муникационном процессе может являться следствием неверного кодирования пе­редаваемой информации: получатель сообщения может просто не понять, чего от него хотят. Примеров тому масса, в том числе и на весьма высоких уровнях управления: даже президенты не могут четко и ясно выразить то, что хотят. По этой причине весьма важную роль играет осмысление не только содержания, но также и цели самого факта передачи информации, а кроме того, и осмысление особенностей адресата, чтобы потом, позже, отправителю не было нужды оп­равдываться, что его неправильно поняли. Если же несоблюдение таких правил становится традицией, то на сам коммуникационный процесс и получаемую ин­формацию просто перестают обращать внимание, что и происходит почти повсе­местно в государственной бюрократической машине — какой огромный доку­ментооборот ей свойствен и в основе своей — абсолютно бессмысленный, на который мало кто обращает внимание (с этой точки зрения государство, и не только, у нас давно уже превратилось в особый, весьма специфический меха­низм, который функционирует отдельно от общества и почти не касается его реальной жизни и реального функционирования).

В деловой же практике шаги, подобные тому, что совершает государство, и нежелательны, и невозможны — коммерческие структуры не могут осуще­ствлять непроизводительных затрат на организацию бессмысленного комму­никационного процесса, кроме того, его неверная ориентация или неэф­фективная технология незамедлительно сказывается на прибыльности таких коммерческих структур.

Шумы в коммуникационном процессе возникают и по другим причинам, среди которых не менее важное место отводится выбору канала передачи, т.е. средства коммуникации. Вы, например, намеком или полунамеком хотели пере­дать подчиненному, чего от него хотите, а он не понял... Вы подписали грозный приказ, срочно предоставить определенные сведения, а кто-то посчитал, что к нему это не относится...

Шумы в коммуникационном процессе возможны и из-за личности или психо­логических особенностей или образовательного уровня адресата, неучет которых со стороны информатора обрекает коммуникационный процесс на неудачу адресат не поймет того, что ему передали, он может неверно (совсем не так) истолковать сообщение, которое получил...

Проблема обратной связи в коммуникационном процессе

Поскольку в коммуникационном процессе могут возникать шумы — и они нередко действительно возникают — отправитель (информатор) должен точно

диться, что адресат понял его сообщение именно так, как хотел того сам отпра­витель. Информатору важно убедиться, что восприятие адресатом полученного сообщения адекватно смыслу, содержанию, назначению отправленной в его ад­рес информации. Система мер, предпринимаемых информатором для проверки адекватности восприятия адресатом направленной в его адрес информации, име­нуется в менеджменте обратной связью.

Обратная связь, таким образом, — это то, посредством чего отправитель убеж­дается, что адресат, во-первых, получил направленную ему информацию, а во- вторых, что он такую информацию истолковал для себя определенным образом. Со стороны отправителя обратная связь представляется контрольным действием, связанным с проверкой эффективности избранной им, отправителем, техноло­гии коммуникационного процесса. Если результаты такого контроля показывают, что адресат получил направленную ему информацию и истолковал ее для себя именно так, как того хотел отправитель, то информатор считает свою функцию, связанную с участием в коммуникационном процессе выполненной, в против­ном случае приходится предпринимать какие-то дополнительные действия, мо­жет быть, даже осуществить повтор, но необходимо добиться, чтобы коммуника­ционный процесс «сработал».

Обратная связь осуществляется всякий раз в конкретной форме. Иногда {как в начальной и средней школе) достаточно, чтобы адресат воспроизвел полученную информацию в форме его индивидуального восприятия («...понял? Ну тогда по­втори...»). Хотя это самая простая, но одновременно и слишком уж примитивная до унижения адресата форма. Да и ее использование не всегда возможно, ведь не будет же директор крупного предприятия опрашивать каждого работника, как его поняли.

По существу, коммуникационный процесс, с точки зрения информатора, пред­ставляет собой параллельное осуществление двух линий поведения: информиро­вания адресата и контроля результатов такого информирования.

При этом отправитель может проконтролировать действенность коммуникаци­онного процесса через конкретную форму реагирования адресата на полученную им информацию или сообщение.

Следовательно, при моделировании схемы коммуникационного процесса зада­чей отправителя выступает, наряду с его другими действиями, и стремление вынудить адресата прореагировать на полученную им информацию в какой-то вполне конкретной форме, но прореагировать так, чтобы отправитель был в состоянии судить об эффективности смоделированного и осуществленного им коммуникационного процесса. Форма реагирования адресата на полученную им информацию с доступностью ее понимания отправителем именуется откликом (рис. 36.8).

Рис. 36.8. Коммуникационный процесс с обратной связью

Необходимо только помнить о том, чтобы отклик был выражением истин­ной, честной реакции адресата, не так по крайней мере, как это было в совет­ский период нашей страны, когда отклики на «исторические решения ЦК КПСС» готовились в том же ЦК КПСС, а подписывались доярками из села Грязюкино, слесарями из города Зарайска и т.д. и якобы по их инициативе направлялись в ЦК КПСС.

Коммуникационный процесс:

система кодирования и декодирования сообщений (информации)

Кодирование информации или сообщений, которые направляются в адрес по­лучателя, представляет собой преобразование сообщений в код, т.е. систему сим­волов, применяемых для передачи сообщений по каналам связи. Кодированию, по существу, подвергаются мысли отправителя, которые он хотел бы кому-то передать, кого-то ознакомить с ними. Работу по кодированию осуществляет, ес­тественно, отправитель, информатор. Передача же мыслей может осуществлять­ся в словесной форме. В этом случае мы говорим, что и кодирование означает преобразование мыслей (желаний) в слова. Словесное кодирование или словес­ная форма кодирования чаще всего используется в управлении. В словесной фор­ме менеджер передает подчиненным команды, приказы, распоряжения. В словес­ной же форме к нему поступают доклады, отчеты, запросы и ответы на запросы.

Адресат (получатель) информации по ее получению подвергает сообщения так называемому процессу декодирования, т.е. обратному преобразованию ис­пользуемых отправителем символов в мысли (рис. 36.9).

Кроме словесной формы используются и другие системы кодирования. Для менеджмента они не имеют особого значения, но стоят упоминания, для того чтобы более понятной была сама терминология и все то, что кроется за ней. В общечеловеческой практике используются также:

визуальная форма кодирования*, т.е. преобразование конкретных мыслей (на­пример, разрешение или запрещение что-то делать) в форму, удобную для зрительного восприятия. Если вы, например, изучали когда-то правила движе­ния, то вам такая форма кодирования известна — все дорожные знаки, ис­пользуемые для регулирования движения автотранспорта и пешеходов, есть результат кодирования в визуальной форме.

Рис. 36.9. Коммуникационный процесс: кодирование и декодирование ♦Визуальный — «visualis» — зрительный (лат).

На морском транспорте так называемая флаговая сигнализация представля­ет собой также форму визуального кодирования, еще в более усложненной форме: для передачи мыслей используются не только определенные флаги, но и специфическая форма манипулирования такими флагами. Кто-то, наблюдая за работой такого сигнальщика, сразу же преобразует его движения в м'ысли;

звуковая (ми аудио*) форма кодирования предполагает передачу мыслей с помощью звуковых средств. Так, с помощью звуковых сигналов извещают о военной тревоге. Звуковая сигнализация используется также для фиксации точно­го времени. Когда-то с помощью сигналов возвещали о начале и окончании рабо­чей смены на предприятиях. В настоящее время церковь с помощью звуковых сигналов извещает о начале и окончании службы;

специфические формы кодирования, т.е. такие, которые предполагают ис­пользование условных сигналов, о значении и содержании которых знает только узкий круг людей (например, «...ты войдешь в комнату, когда я кашляну...» или «...ты меня сразу узнаешь, я буду держать газету «Правда» в правой руке...» и т.д.).

Кстати, именно эти формы кодирования используются чаще всего в разведке и шпионаже.

Аудиовизуальные формы кодирования используются в экономическом и про­изводительном процессе крайне редко. Например, при осуществлении такелаж­ных* работ, т.е. при использовании технических приспособлений в погрузоразг- рузочных работах, вы можете столкнуться с примерами визуального кодирова­ния, когда наблюдающий с помощью манипулирования руками подает опреде­ленные сигналы управляющему такими механическими средствами, с помощью которых осуществляется погрузка, разгрузка или просто перемещение грузов. Прав­да, эта форма кодирования может сопровождаться и словесным кодированием (например: «майне», т.е. «ко мне», «вире», т.е. «к тебе»).

При обращении к использованию аудио- и визуальных форм кодирования люди договариваются о значении используемых символов и форм или добро­вольно присоединяются к тому сообществу людей, которые используют такие системы кодирования, и к самим таким системам. Вы, например, добровольно присоединяетесь к той группе людей, которые используют систему особого символизма при вождении автомобиля (правда, ваша добровольность при этом носит весьма сомнительный характер: если вы приобрели автомобиль, то вам некуда деваться, вы вынуждены присоединяться к этой группе людей, подвер­гая себя при этом быть наказанным в любой момент инспектором дорожного движения...).

Однако и при использовании словесной формы кодирования люди также, по существу, договариваются об используемой системе кодирования. Формой такой договоренности прежде всего является согласие профессионала использовать про­фессиональную терминологию (профессиональный язык) в организации и в те­чении своей профессиональной деятельности. Такая договоренность при этом но­сит конечно же весьма сомнительный характер — о чем договариваться, когда существует такая система, такие правила — им просто надо подчиняться: но при фиксации договоренности не вы лично имелись в виду, а все сообщество профес­сионалов — профессиональные термины и их закрепление в структуре професси­онального языка имеют весьма длительную историю. В течение такого длительно­

• Аудио — «audire» — слышать (лат.).

*Такелаж — «takelage» — первоначальное значение: все снасти на морском судне, служа­щие для укрепления рангоута (мачт для крепления парусов) и управления парусами (гол.).

го исторического периода какие-то термины не сумели закрепиться, какие-то остались... Кстати, одной из важных и первостепенных задач, которые поставило перед собой Европейское сообщество (Европейской союз), — это унификация профессиональных терминов, поскольку многие из них в разных странах означали разное, несли разную смысловую нагрузку.

Профессиональная же терминология (профессиональный язык) представляет собой разновидность кодирования мыслей в словесной форме. Наиболее ярким примером такого кодирования выступает использование латыни в меди­цине.

В сфере деловой практики эта форма кодирования также широко распростра­нена. Если, например, вы не знаете, что означает выражение «базисные условия поставки», вам будет достаточно сложно судить, если ваш партнер по перегово­рам предлагает использовать условия, скажем, фоб.

Менеджер, таким образом, для приведения себя в состояние готовности всту­пить в коммуникационный процесс должен прежде всего освоить профессио­нальный язык, уметь им пользоваться, быть готовым расширять словарный и терминологический запас такого языка.

Важность определенной линии поведения в коммуникационном процессе не ограничивается только умением оперировать профессионализмами. Самые обыч­ные слова, используемые для кодирования, имеют также весьма важное значение как для формы восприятия адресатом получаемой информации, так и для формы выражения передаваемой мысли. Самое простое правило в этом отношении сво­дится к необходимости избегать по возможности тех слов, которые имеют нео­днозначную форму толкования, например, омонимов, т.е. слов, имеющих одина­ковое звучание, но различное значение*. Если, например, кто-то вам выдает такую рекомендацию: «Необходимо усилить значение маркетинга в организации деятельности фирмы...» — Вы поймете, о чем конкретно идет речь, что конкрет­но следует сделать? Ведь в понятие «маркетинг» каждый может вкладывать свой смысл. Следует избегать и так называемых общизмов — общих, ничего конкретно не означающих слов, которые только засоряют кодируемый строй и затрудняют восприятие передаваемой мысли.

Еще более сложной проблемой выступает формулирование менеджером ис­пользуемых сочетаний слов и их порядка, т.е. логика речевой коммуникации. Ассоциативное восприятие окружающей действительности, а именно ассоциа­ции лежат в основе восприятия, выступают как строго индивидуальная харак­теристика. По этой причине при кодировании мысли в словесную, речевую коммуникационную форму следует подстраиваться под индивидуальные осо­бенности адресата.

Это требование становится наиболее понятным, если принять во внимание, что речевая коммуникация может осуществляться и в устной, и в письменной форме и что каждая из этих форм есть суть не одного и того же жанра. Жанр письменной речевой коммуникации может следовать твердо установленным в организации, в отрасли, стране и даже в межстрановых отношениях стандартам. Для устного же жанра речевой коммуникации таких стандартов не существует и не может существовать. Существуют лишь приемы, которые можно использовать или к использованию которых, несмотря на факт их существования, прибегать

*Мы полагаем, что конечно же изучающий этот учебный курс расширит свои знания и навыки коммуникаций через параллельное или последующее освоение таких курсов, как «Дело­вое общение», «Социальные коммуникации», «Риторика» рг.д.

не стоит. Законы жанра речевой коммуникации зависят от способностей, обучен­ности, степени мастерства информатора, передающего информацию и ряд других сопутствующих факторов — его эмоционального состояния, скажем, в момент передачи информации, персонифицированного отношения информатора к адре­сату и его личности. Но законы этого жанра настолько же зависят и от личности адресата, его индивидуальных особенностей, его душевного (эмоциального) со­стояния и т.д. Кто-то любит лесть, кто-то ее просто терпеть не может, кто-то воспринимает все только тогда, когда передача ему сообщений осуществляется в вежливой форме, кто-то же понимает только язык грубости и откровенного хам­ства...

Неучет всех этих моментов (законов жанра) превращает коммуникационный процесс в нечто аморфное, неэффективное, недостигающее своих целей — ме­неджер по этой причине всякий раз должен решать, в каком конкретно комму­никационном процессе он заинтересован и как лучше, эффективнее, оптималь­нее его смоделировать.

При кодировании важное значение приобретают весьма примитивные, как кто-то, возможно, их охарактеризует, правила, типа:

«не начинайте говорить, не начав думать» (ибо все попытки в этом случае заканчиваются неудачей, например, людям, сильно обеспокоенным чем-то дру­гим, не рекомендуется вступать в коммуникационный процесс противоположной направленности: в условиях сильного стресса вы, положим, ни о чем, кроме причины такого стресса, не можете думать, а вам предлагают и вы соглашаетесь участвовать в продолжении весьма тяжелых переговоров...);

«не воспринимайте адресата в качестве ребенка», т.е. не вкладывайте в инфор­мацию сильный элемент критицизма или поучительства («не перебарщивайте»);

«иногда стоит использовать не один, а два и более каналов» — в некоторых случаях устное сообщение целесообразнее подкрепить письменным;

«восприятие адресата часто может срабатывать избирательно», т.е. адресат мо­жет «ухватить» (услышать или обратить внимание в тексте) только то, что хотел бы воспринять, не обращая при этом на другие информационные блоки, если это действительно так, то информацию следует повторить или воспользоваться эф­фективной обратной связью;

«отправитель должен иметь представление о степени доверия к нему со сторо­ны адресата» — это знание может помочь в выборе эффективного канала доведе­ния информации до адресата (может быть, в этом случае придется прибегать к использованию посредника, который адресатом характеризуется однозначно как «источник, заслуживающий доверия»);

«при выявлении коммуникационных барьеров или преград восприятия сле­дует принять меры к их устранению» — если, например, между людьми суще­ствует вражда, а общаться необходимо, то вначале усилия необходимо сконцен­трировать не на эффективности коммуникационного процесса, а на устранении или хотя бы снижении уровня вражды, характеризующей взаимоотношения таких людей;

«если известно, что адресату свойственны весьма специфические социальные установки типа «я никому не верю», «я этому начальству не доверяю», то коммуникационный процесс необходимо сопровождать определенными воспи­тательными мерами или же вообще от него отказаться». Действительно в таких условиях надеяться на адекватное восприятие передаваемой такому адресату информации бесполезно, климат взаимоотношений, к сожалению или к счас­тью, имеет весьма важное значение для эффективности коммуникационного процесса;

«не культивируй* привычки к анонимности** информаторов» — в бизнесе действительно источник информации играет весьма важную роль, а его ано­нимность (неизвестность) может создавать особенно для менеджера дополни­тельные трудности;

«фильтруй информацию» — фильтрация есть форма изменения информации ввиду необходимости ее суммирования или упрощения при движении информа­ции сверху снизу или при одноуровневой коммуникации;

«не допускай (или хотя бы стремись к этому) информационных перегрузок», ибо излишек информации ведет к подавлению способности реагировать адекват­но на содержание получаемой информации.

При неадекватном восприятии информации, т.е. при искаженном декодирова­нии сообщений отправителю было бы целесообразно понять или разгадать: иска­жение информации в этом конкретном случае носит преднамеренный или не­преднамеренный характер. Последующие действия отправителя связываются именно с результатами такого вывода.

Выбор коммуникационного канала

Под каналом в теории информации понимают всякое устройство для переда­чи информации или конкретный способ доведения до адресата сообщения в закодированной (в словесной, например) форме.

Выбирая канал, информатор, по существу, решает как, посредством чего можно довести на этот раз (именно на этот раз) до адресата необходимую информацию, необходимое сообщение.

Несмотря на усложненный (так некоторым может это показаться) характер формулируемой проблемы, выбор коммуникационного канала может ограничи­ваться принятием решения вызвать адресата к себе в кабинет и сказать ему то, что сформировалось в сознании менеджера как настоятельная необходимость передать накопившуюся информацию конкретному лицу под воздействием кон­кретных факторов, например под воздействием регистрации фактов небрежного отношения к работе такого адресата или под воздействием ознакомления с новыми приемами осуществления рабочей операции, которые зародились на родственном предприятии, а менеджер хотел бы внедрить такие приемы в деятельность возглавляемой им организации. В другой раз менеджер может ре­шить подготовить какой-то приказ и ознакомить с ним под расписку кого-то из сотрудников, т.е. конкретного адресата информации, оформленной в виде письменного приказа.

Выбор канала зависит, конечно, от типа коммуникационного процесса и адре­сата или характера передаваемой информации (сообщения).

Типология коммуникационного процесса достаточно широка. Различают сле­дующие виды коммуникаций: формальные и неформальные;

межличностные и должностные (или иерархические); с открытой целью и с замаскированной целью; массовые и личностные (индивидуализированные).

В зависимости от типа коммуникаций различают и каналы, которые можно систематизировать через такое их группирование:

*«Cultus» — возделывание, обрабатывание (лат.).

•♦Аноним —

индивидуальная беседа на формализованных началах (может быть, даже под протокол);

индивидуальная беседа на неформализованных началах с обеспечением усло­вий конфиденциальности* или же без обеспечения таковых;

беседа «в условиях случайной встречи» (как преднамеренной, так и вынужден­ной, не планируемой); переговоры;

совещание или собрание (в том числе в неформальной обстановке (на отды­хе — за спортивной игрой, в турпоходе, в бане, ресторане и т.д.);

«запуск» слуха, сплетни, оговора, лжи, неправды и т.д. (при этом менеджер должен учитывать, что чаще всего слухи касаются сокращений, якобы готовя­щихся наказаний, реорганизации, перемещений и повышений, споров в руко­водстве, интимной жизни сотрудников организации, особенно руководства);

приказ, инструкция, объявление, распоряжение, указание в письменной фор­ме;

договор, заключаемый в письменной форме, официально утверждаемые доку­менты наподобие Типовых правил поведения; анонимные письма, записки, звонки;

беседы с использованием телефонной, селекторной, радио- и электронных средств связи.

При этом случайная или запланированная утечки информации также может рассматриваться как коммуникационные каналы.

Поскольку коммуникационные процессы могут классифицироваться еще и как плановые, внеплановые, а также как «взрывные», то выбор соответствующе­го канала предопределяется и такой типологией процесса. В этой классификации конечно же особого внимания заслуживают «взрывные» коммуникационные про­цессы, которые носят характер: оперативности;

предполагаемой формы немедленного реагирования;

отсутствия времени на поиск наиболее эффективных и продуманных шагов (решений);

финансового излишества (срочно — значит дорого) при их осуществлении. «Взрывные» коммуникационные процессы характерны или для чрезвычайных ситуаций (например, ошибочная поставка в торговую сеть непригодного к упот­реблению или даже опасного для здоровья товара) или для специально разрабо­танной стратегии достижения необоснованной цели через создание «шумового эффекта» или «агрессивной рекламы» (вспомните пример с «МММ», «Чарой» и т.д. — всеми теми организациями, которые стремились как можно более быстры­ми темпами «сорвать куш» — завладеть чужими деньгами).

Возможные способы совершенствования коммуникаций в организации

Любая организация заинтересована почти в любой текущий момент в совер­шенствовании коммуникационных процессов. Такая ее заинтересованность объяс­няется стремлением к моделированию в рамках организации как можно более конструктивной, т.е. созидательной, атмосферы, сплочению персонала орга­низации вокруг организационных целей, сокращению разрыва между аппара­том управления и коллективом работающих в организации.

♦Конфиденциальный —

30—5388

Проблемы совершенствования сопряжены почти всегда с волей первого долж­ностного лица организации. В силу этого совершенствование возможно только в том случае, если менеджер действительно осознал необходимость таких преобра­зований, а осознать можно лишь на основе детального анализа используемой технологии коммуникаций и видении разрывов, несостыковок или провалов в организованном процессе.

Почти для всех организаций регулирование информационных потоков остается достаточно проблематичным явлением: информация не всегда попадает именно к тому лицу, к которому она должна попасть, а если и к тому, то не всегда своевременно, а если своевременно, то это лицо может не знать, как поступить с такой информацией.

Кроме того, в ряде организаций существует проблема неравномерной инфор­мационной нагрузки: кто-то страдает от ее избытка, а кто-то испытывает «ин­формационный голод». Управление информационными потоками, разработка схем информационных потоков в рамках рассматриваемой проблемы может являться для многих организаций весьма актуальной задачей. За этими громкими названи­ями терминов иногда может скрываться весьма простая вещь — своевременное извещение соответствующих подразделений о происходящих событиях. Например, если руководитель заключил договор о поставке партии товара в адрес партнера, то он должен знать и помнить о том, что в таком случае он действительно должен вступить в коммуникационный процесс в соответствии с разработанной для та­ких случаев схемой коммуникаций (рис. 36.10).

Вторым весьма важным и наиболее часто используемым направлением в со­вершенствовании коммуникационного процесса выступает оптимизация системы обратной связи, преследующая сокращение разрыва между менеджером й подчи­ненными. Для этого многие организации наряду с другими методами практикуют перемещение работников из одного подразделения в другое, что позволяет пере­мещаемому «свежим взглядом» оценить ситуацию в подразделении, где он вы­нужден продолжать свою производственную деятельность.

Ряд менеджеров для облегчения поступления информации «снизу вверх» изоб­ретают нетрадиционные системы сбора предложений, которые оказывают суще­ственную помощь в генерировании идей. Специальные ящики для предложений в

Японии, прямая телефонная связь в США (так называемые горячие линии) — все это служит подтверждением такого стремления менеджеров. У нас в России, кстати, ряд предприятий (а точнее, менеджеров) практикуют подобные мероп­риятия.

Использование информационных бюллетеней или многотиражных газет, ис­пользование современных информационных технологий также укладываются в рамки рассматриваемой проблемы и служат основой совершенствования иерархи­ческих коммуникаций в организации.

Что касается межличностных коммуникаций, то доминирующим направлени­ем их совершенствования продолжает оставаться стремление к достаточно полной информированности всего персонала о ситуации в организации и положении в ее руководстве, а также конкретные мероприятия, нацеленные на сплоченность кол­лектива и на лучшее понимание личности руководителя — проведение нефор­мальных встреч, вечеров отдыха, коллективных выездов и т.д.

Своевременное пресечение — слухов и нежелательных разговоров, ведущих к дезинтеграции коллектива, связывается обычно с выявлением источника такой информации и принятия адекватных ситуации решений (вплоть до увольнения, вынуждения к увольнению или добровольному уходу) по поводу источников такого рода информации.

Однако каждой организации свойственна своя «коммуникационная ситуация», требующая, естественно, применения специфических методов, возможных для использования только в такой ситуации и только в приложении к этой организа­ции с таким его коллективом.

Необходимый комментарий

Мы (особенно действительно мы, россияне) живем в весьма парадоксальном со многих точек зрения мире. Вдруг ни с того, ни с сего начинает муссировать­ся*, т.е. распространяться, явно преувеличивая ее значение, какая-то идея, какой-то проект без всякого основания для такой их пропаганды. То, нас убеж­дали разного рода инициативные группы о важности маркетинга, распростра­няя тезисы типа «...Ну, вот освоите принципы маркетинга, бизнес пойдет как по маслу...» Или же — в условиях всеобщей хозяйственной разрухи начинают убеждать о первостепенной важности PR-функции, т.е. деятельности по связям с общественностью, деятельности по формированию в сознании окружающих определенного (привлекательного, естественного) образа организации. Вновь раздаются утверждения типа: «Дела у вас идут неважно, потому что вы не осво­или законы PR-деятельности...» Даже создали всероссийскую ассоциацию...

Практикующему менеджеру важно осознать, что есть дело, должно быть дело, чем можно заниматься в рамках организации, и оно должно быть в какой-то степени перспективным. Если есть дело, то возникает естественное желание делать это дело лучше — вот тогда и возникает необходимость в использовании каких-то специфических приемов инфраструктурного толка: все то, что относится к тем же маркетингу, PR-деятельности — все это конечно же инфраструктурное оформление или сопровождение дела, бизнеса, но еще не само дело, не сам бизнес.

Важность этого тезиса вот в чем: и применительно к коммуникациям необхо­димо избегать как неоправданно преуменьшенного, так и неоправданно преуве­личенного внимания — каждый практикующий менеджер сам лично должен оп­

*Муссировать — «mousser» — пениться (франц.).

ределить и роль, и место коммуникаций в общей концепции его управленческой деятельности.

Правда, практикующий менеджер может всю свою профессиональную жизнь прожить, даже не подозревая, что существуют такие понятия, как коммуникаци­онный процесс или эффективность коммуникационного процесса. Но с точки зрения теории возможное существование подобной ситуации ничего не значит — есть ведь и такие менеджеры, которым неизвестно, что существуют, например, разные методики (и методы) разработки управленческих решений (и типы таких решений), но это ведь вовсе не значит, что этой проблемы в теории менеджмента не существует.

Кстати, именно такие менеджеры по большей части провоцируют создание конфликтных ситуаций в организации, доводя их до уровня предельного обо­стрения в форме «или я, или он». В результате — хотя при этом никто может и не помнить, из-за чего разгорелся конфликт — кто-то должен менять сложившийся стереотип жизни, т.е. вынужден уходить из организации.

Менеджер конечно же должен владеть хотя бы элементарными навыками и приемами организации коммуникационного процесса в организации и предуп­реждать или устранять конфликтные ситуации*.

Однако и удержаться от слишком преувеличенного значения этого направле­ния в управленческой деятельности менеджеру конечно же стоит. С точки зрения разумного подхода в этой проблеме, ее содержании, сопровождающих ее приемах ничего необычного нет. Все мы в обьщенной жизни вступаем, не можем не всту­пать в коммуникационный процесс. И по-разному складываются наши отноше­ния с разными людьми, которых мы встречаем в жизни. Нередко даже в соб­ственной семье не можем нормально общаться, т.е. осуществлять коммуникации на приемлемом, должном уровне... Практикующий менеджер стремится конечно же овладеть навыками организационных коммуникаций на профессиональном уровне, а потому профессиональное описание такого процесса пестрит такими (может быть, не совсем обычными на первый взгляд) терминами, как кодирова­ние, декодирование, канал и т.д., которые могут быть расценены как способ усложнения проблемы. Но иного способа описания просто не существует, а пото­му изучающего такую проблему все это не должно смущать. Каждый из нас по своей природе, по накопленным жизненным наблюдениям способен вступать по­чти в любые коммуникации, только необходимо это делать лучше, эффективнее, результативнее... Именно такое стремление, которое свойственно любому профес­сионально ориентированному менеджеру, и вынуждает его совершенствовать сте­пень своей умелости через ознакомление с тем опытом, который в этом смысле накоплен в мире.

Ключевые понятия Получатель информации

и термин^! по теме Коммуникационный канал

Кодирование в коммуникации Коммуникация Декодирование

Коммуникационный процесс _ Искажения в коммуникационном процес-

Организация коммуникационного процес- се

с а Информация в коммуникационном процес-

Отправитель информации се

Информатор Восприятие и его роль в коммуникацион-

Адресат коммуникационного процесса ном процессе

♦Например, через изучение такого курса, как «Конфликтология», который конечно же необ­ходим в рамках концепции по подготовке профессионально ориентированных менеджеров.

Шум, шумовой эффект в коммуникации Обратная связь в коммуникации Технология коммуникационного процесса Роль, место, значение коммуникаций в об­щей концепции управленческой деятель­ности

Менеджер как получатель информации Менеджер как источник информации

Вопросы по теме

1. Как бы вы оценили роль, место и зна­чение коммуникационного процесса в об­щей концепции управленческой деятель­ности?

Аргументируйте вашу позицию.

2. Как вы оцениваете коммуникацион­ный процесс в организации, в которой вы вынуждены находиться?

3. Попробуйте дать зарисовку идеаль­ного, с вашей точки зрения, коммуникаци­онного процесса. Почему эта идеальная модель представляется вам именно такой?

4. Какие типы коммуникаций Вам изве­стны? Можно ли разработать достаточно понятную и объяснимую систему приори­тетов всей совокупности коммуникаций, осуществляемых в рамках организации?

5. В чем смысл и назначение обратной связи в коммуникациях? Можете ли вы на­звать те мероприятия или средства, ис­пользование которых в практике управле­ния могут обеспечить эффективную обрат­ную связь?

6. Как менеджер может повлиять на со­стояние межличностных коммуникаций в организации? Полностью ли они подконт­рольны ему ? А если неподконтрольны?

7. Как вам видятся основные направле­ния совершенствования организационных коммуникаций на нашем, российским, предприятии, учитывая и сегодняшнюю ситуацию в России, и особенности нашего российского менталитета?

Дополнительная литература, рекомендуемая по теме

Зарецкая Е.Н. Логика речи для менед­жера. — М., 1997. — С. 120—260.

Зарецкая Е.Н. Риторика. Теория и прак­тика речевой коммуникации. — М., 1998.

• С. 15—45, 405—469.

Молл £ Г. Менеджмент: организацион­ное поведение. — М., 1998. — С. 18—60.

«...свободная игра экономических факторов и законов возможна только в обществе мертвом и разлагающемся, а в живом и имеющем будущность хозяйственные элементы связаны и определены целями нравственными и провозглашать здесь «laissez-faire» значит говорить обществу: умри и разлагайся».

Владимир Сергеевич Соловьев (1853—1900), выдающийся русский философ.

Подходы к управлению, базирующиеся на личных качествах менеджера ♦ Управленческая модель: общая характеристика ♦ Теория производства — объединительная основа всех управленческих моделей ♦ Множественность функций менеджера: необходимость их приоритетного исполнения ♦ Целевые управленческие модели ♦ Модель обеспечения условий для самовыжнвания организации ♦ Модель качественного и/или количественного приращения организации ♦ Модель выведения организации в лидеры ♦ Управление по целям как управленческая модель ♦ Управление «по слабым сигналам» и адекватный ему метод принятия решений ♦ Экономические модели управления ♦ Модель максимизации темпов самовозрастания функционирующего капитала ♦ Модель концентрации функционирующего капитала ♦ Модель вывода из кризисного состояния ♦ Модель вывода из бесприбыльного состояния ♦ Управленческие модели обеспечения конкурентоспособности организации ♦ Модель фирмы-лидера ♦ Модель «преследования» ♦ Модель нахождения в равноправном конкурентном ряду ♦ Поведенческие модели управления ♦ Модель власти и реализации властных полномочий ♦ Модель полезности менеджера ♦ Администрирование как управленческая модель ♦ Модель жесткого администрирования или директивная управленческая модель ♦ Модель демократического администрирования ♦ Модель либерального администрирования ♦ Внутрифирменное предпринимательство как управленческая модель ♦ Бюджетирование как конкретная форма модели внутрифирменного предпринимательства ♦ Система участий как управленческая модель ♦ Модель мягкого администрирования ♦ Модель самоуправляющейся фирмы

• Текущий опыт практикующего менеджера — комбинация управленческих моделей

Подходы к управлению, базирующиеся на личностных качествах менеджера

Менеджер, как и любой другой профессионал, обременен индивидуальной профессиональной идеологией, под которой понимается его сформированная на уровне сознания картина окружающего мира и используемое менеджером объяснение, почему этот мир функционирует именно так, как это видится самому менеджеру, а не иначе.

В рамках такого складывающегося представления индивидуальная идеология есть и формирование целостного представления о содержании управленческой деятельности как специфического типа профессиональной активности. Менеджер в условиях, скажем, ожидания назначения на должность (т.е. в условиях отсут­ствия возможности действовать профессионально) на уровне сознания имеет кон­кретное представление о содержании управленческой деятельности: он не может рассказать о деталях (поскольку для него неизвестен в данный момент конкрет­ный облик объекта управления), но изложить целостную концепцию управле­ния, как она ему лично представляется, он в состоянии. Именно такое его свой­ство мы и именуем индивидуальной профессиональной идеологией. Более того, сам носитель такой идеологии не в состоянии точно определить, какая конкрет-

Рис. 37.1. Индивидуальные качества и свойства менеджера, приоритетно

востребуемые при осуществлении профессиональных функций

ная форма идеологических воззрений ему действительно свойственна в соответ­ствии с общепринятой классификацией таких форм. Конкретная форма профес­сиональной идеологии в приложении к конкретному практикующему менедже­ру, а точнее фиксация действительного использования практикующим менедже­ром той или иной формы профессиональной идеологии, чаще всего выступает как заключение стороннего наблюдателя или аналитика. При этом определенная профессиональная идеология принимает форму конкретного подхода менеджера к управлению, т.е. к исполнению им своих профессиональных обязанностей. В этом случае про менеджера говорят: «Вот какие конкретные принципы, методы, навыки и приемы он (обычно) использует в своей профессиональной деятельно­сти». Конечно, по мере накопления опыта менеджер сам может классифицировать свой подход к управлению в соответствии с общепринятой шкалой.

Если содержание этого тезиса проиллюстрировать в более простой форме, то вырисовывается следующая картина: менеджер, предположим, поясняет, как он понимает процедуру управления, аналитики же, слушая его, делают заклю­чение — «такая концепция соответствует такому-то подходу в соответствии с общепринятой шкалой классификации, а эта концепция — такому-то подходу и т.д.». Та же самая работа осуществляется аналитиком, когда он не слушает, а наблюдает за деятельностью такого менеджера. Какие же подходы в таком случае (т.е. с позиций личностных, индивидуальных особенностей самого прак­тикующего менеджера) возможны? Для ответа на этот вопрос проанализируем рис. 37.1.

Что касается волевых качеств, то они остаются востребованными при любом подходе, поскольку воля требуется при реализации любого решения, принимае­мого менеджером. Мы же сосредоточили внимание на ментальных способностях менеджера, а точнее на его способностях к профессиональному мышлению.

Прежде всего, что значит «мыслить стратегически»? Под стратегическим мыш­лением понимается умение менеджера одномоментно удерживать в сознании всю целостную систему отдельных компонентов, образующих в совокупности модель объекта управления, встроенную в окружающую среду, но модель в динамике, а не в статике, т.е. в движении (рис. 37.2).

Рис. 37.2. Составные компоненты стратегического мышления

При стратегическом мышлении менеджер прежде всего выявляет характер ок­ружения, в рамках которого функционирует объект управления. При этом под внешней средой менеджер понимает совокупность возможностей и угроз. «С пози­ций организации (объекта управления) и ее интересов во внешнем окружении существуют такие-то возможности и такие-то угрозы», — рассуждает менеджер. Это обстоятельство весьма важно, поскольку менеджер при этом исходит из необходимости сопоставить возможности внешнего окружения с возможностями, которыми обладает объект управления (организация), принять решение об ис­пользовании таких возможностей внешнего окружения или об отказе от их ис­пользования, а также предусмотреть те действия, совершение которых, по мне­нию менеджера, действительно позволят ему уберечь организацию от существую­щих угроз. Под возможностями понимается все то, использование чего может или могло бы позволить организации (или объекту управления) реализовать действи­тельно присущие объекту управления интересы. Под угрозами же понимается все то, игнорирование чего не позволит реализовать или реализовать не в полной мере интересы объекта управления или даже привести к прекращению существо­вания такого объекта.

Следующим ментальным действием менеджера при стратегическом мышлении выступает фиксация сознания на возможностях самого объекта управления и вы­деления из всей совокупности таких возможностей стратегической ценности орга­низации.

Под стратегической ценностью организации понимаются те ее качественные или количественные характеристики, которые позволяют организации обеспе­чить достижение своих целей независимо от любых изменений, которые происхо­дят или могут происходить во внешней среде. Стратегическая ценность есть то, что позволяет обеспечить выживание организации в любой меняющейся среде или же дает надежду на такое выживание.

Стратегической ценностью организации может быть качество производимого товара, гибкое и адекватное реагирование организации на изменение потребнос­тей покупателя, послепродажное обслуживание товара, гарантийный срок по ре­монту или замене приобретаемого товара и т.д.

Однако при наличии разных подходов к осуществлению практикующими ме­неджерами своих должностных обязанностей они обращаются и к использованию различных управленческих моделей.

Управленческая модель: общая характеристика

Под управленческой моделью понимается набор способов, методов и форм воз­действия в их системообразующей взаимоувязанное™, позволяющий менеджеру осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления, полный образ которой в сознании менеджера прочно увязан с характером окру­жающей среды и его собственными целевыми устремлениями с ориентацией на достижение делового успеха в его конкретной вариации.

Таким образом, составными компонентами управленческой модели являются: менеджер и его целевые устремления;

системообразующий набор способов, методов и форм воздействия на органи­зацию — объект управления;

текущий образ организации, сложившийся в сознании менеджера; оценка характера окружающей среды;

конкретная вариация делового успеха, удовлетворяющая амбиции менеджера (рис. 37.3).

С точки зрения своего структурного содержания управленческая модель как некая композиция ничего нового по сравнению с уже изложенным нами матери­алом не представляет. Да и что может быть нового? — Управлять необходимо всегда хотя бы уже потому, что организация создана и существует. Характер и тенденции внешней среды учитывать необходимо в любом случае. Так почему же все-таки приходится говорить о множестве или некоей совокупности управлен­ческих моделей? И чем они, эти модели, могут отличаться одна от другой?

Внимательный читатель, видимо, обратил внимание на одну особенность ранее не упоминавшейся формулировки по отношению к одной из структурных частей, или структурных компонентов, управленческой модели, когда мы в самом начале нашего раздела пытались дать формулировку того, что представ­ляет собой управленческая модель вообще, что мы понимаем, когда произно­сим это словосочетание. Эта специфическая формулировка гласит: «...набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимоувязан­ное™, позволяющей осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления...» Именно это и представляет сердцевину любой модели, именно по причине различных компоновок способов, методов и форм воздей-

Рис. 37.3. Управленческая модель: общее композиционное строение

ствия на такие компоновки, которые обязательно бы находились в состоянии системообразующей взаимоувязанности, и отличают одну модель от другой. Словосочетание «системообразующая взаимоувязанность» несет особую смысло­вую нагрузку. Во-первых, используемые, или применяемые, менеджером спо­собы, методы и формы воздействия должны отличаться взаимной совместимо­стью: если менеджер вдруг решится применить (или же случайно обратится к использованию) взаимоисключающие управленческие приемы, то результа­тивного управления не получится и менеджер не сможет этого не осознать. В конце концов от каких-то из этих приемов он откажется. Во-вторых, все используемые одновременно (т.е. в каждый текущий момент) управленческие приемы обязательно должны образовывать систему. Взаимно дополнять друг друга, усиливать воздействие одного из них за счет применения другого (или других), при этом использование каждого такого приема (способа, метода, формы воздействия) в отдельности не дает или же никакого результата вооб­ще, или же того оптимального, получение которого возможно лишь через комплексное воздействие всей совокупности таких приемов.

Следовательно, управленческие модели отличаются друг от друга только тем, что каждой из них соответствует собственная логически обоснованная и опреде­ленным образом взаимоувязанная система управленческих приемов — способов, методов и форм воздействия на объект управления. Применительно к таким взаи­моувязанным системам в рамках одной из них приоритетное значение придается одним управленческим приемам, в рамках же другой — другим: это означает, что в первом случае управленческая модель нетождественна второй модели управле­ния.

Вместе с тем под моделью управления понимается прежде всего представление менеджера (именно его представление) о наиболее эффективных, с его точки зрения, для складывающейся в организации и вокруг нее ситуации формах, способах и методах достижения им профессионального успеха.

Концепция модели управления, таким образом, включает в качестве состав­ных компонентов:

а) фиксацию текущего состояния организации и имеющегося эффекта ее вза­имодействия с внешней средой;

б) осознанное представление менеджера о конкретной форме, конкретных характеристиках (т.е. о «наполняемости») понятия профессионального успеха, которое могло бы быть зафиксировано им как конкретная стратегическая, такти­ческая или оперативная цель (если, напомним, под целью понимается результат, который существует пока лишь на уровне воображения, которого пока еще нет в реальной действительности, но которого можно было бы достичь);

в) конкретное представление менеджера (и представление о том, как ими можно было бы воспользоваться в ходе осуществления им своих профессио­нальных обязанностей) о возможных для него и наиболее эффективных фор­мах, способах, методах, которые позволяют ему надеяться на перевод (транс­формацию) организации из ее текущего состояния в качественно новое, кото­рое включало бы все те характеристики, которые фиксируются менеджером применительно к его индивидуальному представлению о профессиональном успехе.

Например, вас назначают менеджером убыточно функционирующей органи­зации. Вы конечно же избираете модель вывода организации на уровень безубыточ­ности.

Может быть, кому-то из читателей покажется весьма усложненным приведен­ное выше описание управленческой модели, ее общей характеристики, но сделать

это как-то иначе, в более облегченном варианте не представляется возможным. Именно по этой причине так называемая теория управленческих моделей остает­ся, может быть, самой малоразработанной проблемой в менеджменте.

Большинство авторов просто избегают этой проблемы, хотя сами модели (по крайней мере, их основная часть) достаточно подробно описаны в миро­вой литературе по проблемам менеджмента.

Теория производства — объединительная основа всех управленческих моделей

Теория производства описывает процесс превращения (трансформации) про­изводственных ресурсов в товар в искомой форме. Предметом теории выступает соотношение количества используемых ресурсов и объема выпуска.

С чисто экономической точки зрения производство есть способ комбинирова­ния вовлекаемых в процесс ресурсов, под которыми понимается все то, что вовлекается или может быть вовлечено или целесообразно для вовлечения в про­цесс такого комбинирования.

При этом различают типы ресурсов, вовлекаемых (подлежащих вовлечению) в такой процесс комбинирования. К ним относятся:

ресурсы, природные или сырьевые вместо которых в зависимости от места производителя в процессе кооперирования (в рамках проистекающего в масшта­бах общества производительного процесса) могут использоваться комплектую­щие, полуфабрикаты, заготовки и т.д., т.е. результат прошлого труда (уже кто-то затратил свой труд для создания исходного для данной организации и функцио­нирующего в ее рамках производительного процесса материала;

ресурсы капитальные или просто капитал в требуемой для производства форме (денежной, производительной);

ресурсы пространственно-производительные, т.е. площади, на которых может бьггь организован производительный процесс;

ресурсы технические, технологические, научные и научно-технические, соот­ветствующие избранной технологии или же, наоборот, позволяющие организо­вать конкретный технологически-производительный процесс;

ресурсы людские, т.е. трудовые;

ресурсы управленческие или организационно-управленческие.

Теория производства в ее экономической трактовке призвана осуществлять поиск наиболее эффективных методов комбинирования ресурсов — как тех, ко­торые в данный момент вовлекаются в процесс производства, так и тех, которые должны быть вовлечены, и тех, которые было бы целесообразно вовлечь в такой процесс.

Под эффективностью понимают повышающийся результат организованного производительного процесса.

Результат, а следовательно, и его эффект выражаются через количественные и качественные параметры. При этом:

Кол_т = f (Кол_пр) + f (Кач_пр), (1)

где Кол_т — количество товара;

Кол_пр — количество вовлекаемых в .процесс производства природных ресурсов;

Кач_пр — качество природных ресурсов.

Количественная характеристика результата есть функция* количества вов­лекаемых в процесс производства природных ресурсов, а также их качества.

*«Functio» — функция, исполнение (лат.). Здесь: зависимая переменная величина, т.е. величина, изменяющаяся по мере изменения другой величины, называемой аргументом.

Следовательно, менеджер с этой только точки зрения может оказывать непос­редственное воздействие на результат производства через манипулирование коли­чеством и качеством вовлекаемых в организуемый производительный процесс ресурсов: их увеличение или их улучшение качества, или же комбинирование того и другого прямо воздействуют (при наличии других сопровождающих усло­вий — достаточности капитала, например) на повышение результата, т.е. на рост эффективности производительного процесса:

ДКол_т = f Д(Кол_пр) + f Д(Кач_пр), (1)

где Кол_т — количество труда;

Кол^ — количество природных ресурсов;

Кач_лр — качество природных ресурсов.

Таким образом, прирост результата труда есть функция прироста количества и/или качества природных ресурсов.

Количественная характеристика результата труда есть также функция количе­ства вовлекаемого в производительный процесс, а потому именуемого функцио­нирующим капиталом, а также формы, в которой такой функционирующий капитал находится в распоряжении организатора производства: если капитал не­обходим в текущий момент в денежной форме, а он есть, но только в производи­тельной (например, в виде сырьевых запасов) форме, то его целевое использова­ние весьма затруднено.

Кол_т = f (Кол_к) + f (Фор_к), (2)

где Кол_т — количественная характеристика результата труда;

Кол* — количество вовлекаемого в производительный процесс капитала;

Фор_к — форма функционирующего капитала.

Менеджер, таким образом, может оказывать прямое воздействие на результат посредством манипулирования объемом (количеством) вовлекаемого в произво­дительный процесс капитала в нужной для целей производства форме (отсюда стремление менеджера располагать капиталом в наиболее ликвидной, т.е. денеж­ной или легко обращаемой в денежную форме).

Кроме того, результат производства есть функция используемого производи­тельного пространства:

Кол_т — f (П — П_пр), (3)

где П_пр — производительное пространство,

а также достаточности такого производственного пространства [Д (П — П_пр)].

В то же самое время количественный показатель результата не может не быть функцией используемой технологии производства, научно-технического ресур­са, а также показателя конкурентоспособности такой применяемой технологии производства. Понятно, что чем выше конкурентоспособность технологии, тем больший результат производства можно ожидать, а использование неконкурен­тной технологии может свести все остальные усилия (и факторы производства) на нет.

Кол_т = f (Тех_р) + f [К(Тех_р)]> (4)

где Тех — используемая технология производства научно-технического ресурса;

К(Тех_р) — показатель конкурентоспособности применяемой технологии произвол -

ства.

Результат есть в то же самое время, естественно, функция и используемого в процессе производства количества рабочей силы, а также уровня ее квалифика­ции: для увеличения объема производства необходимо (при неизменности прочих условий) увеличить количество рабочей силы или использовать более квалифи­цированную рабочую силу, а еще лучше в ряде случаев использовать комбина­цию и того, и другого.

Кол_т = f (KxwJ + f (Укрс), (5)

где Кол_рс — количество рабочей силы;

Укрс — уровень квалификации рабочей силы.

В то же самое время на показатель результата в его количественной форме оказывает свое воздействие выработка используемой рабочей силы, т.е. ее произ­водительность:

Кол_т = f (Пр_т), (6)

где Пр_т — производительность труда.

Количество производимых товаров есть функция производительности труда. Производительность же труда в свою очередь также выступает в качестве зависи­мой величины:

Пр_т = f (Укрс) + f (О_п) + f (В/_ок), (7)

где О_п — организация производства;

В/_ок — внутриорганизационная культура.

Производительность труда выступает в качестве функции уровня квалифика­ции рабочей силы, а также определенной формы организации производства (тех­нологии производительного процесса) и определенной внутриорганизационной культуры, стимулирующей или же, наоборот, отбивающей охоту у работника к повышению индивидуальной и коллективной выработки, или же оставляющей работника безучастным по отношению к этой проблеме.

Кол_т = f (У_п) + f [С_к(У_п)], (8)

где У_п — управленческий персонал;

С(У_п) — степень квалификации управленческого персонала.

И конечно же результат производства всякий раз есть функция управления, т.е. производная от принимаемых решений, технологии реализации таких реше­ний, процедуры планирования, мотивации, контроля, стиля управления, свой­ственного аппарату управления и первому должностному лицу в организации, а также степени квалификации управленческого персонала, включая первое лицо.

Однако при всем при этом объектом интереса выступает не только количе­ственная, но и качественная характеристика результата производства.

Качество результата также является показателем зависимым.

Кач_т = f (Кач_р/п), (9)

где Кач_т — качество результатов труда;

Кач_р/П — качество используемых ресурсов, вовлекаемых в производство.

Качество результата труда засисит от качества используемых ресурсов тех, которые вовлекаются в производство или планируются к вовлечению.

Кач_т = f (Кач_с),

(9.1)

где Кач_с — качество производимого товара в зависимости от качества сырья и материа­лов.

Естественно, на качество производимого товара оказывает свое воздействие качество сырья, а также тех материалов, заготовок, полуфабрикатов, комплекту­ющих, которые для данного производства выступают в качестве исходных ком­понентов процесса производства.

Кач_т = f (Кач_р/с), (9.2)

где Кач_р/с — качество рабочей силы.

Прежде всего качество результата труда зависит от качества используемых ресурсов тех, которые вовлекаются в производство или планируются к вовлече­нию.

В то же самое время на качестве производимого результата, товара не может отражаться и качество рабочей силы, т.е. степень умелости, прочность рабочих навыков, достаточная оперативность, нетерпимость брака и т.д. — все то, что включается в понятие квалификации рабочей силы.

Кач_т = f (Д_к), (10)

где Д_к — достаточность вовлекаемого в процесс производства капитала.

В то же самое время качество во многих случаях выступает и в виде функции достаточности вовлекаемого в процесс производства капитала.

Кач_т = f (Техн_п) + f (KJ, (11)

где Техн_п — технология производства;

К_ст — конкурентоспособность используемой технологии производства.

Но качество результата есть производная от технологии производства, а точнее в основном от конкурентоспособности используемой технологии производства. Если вы, управляя производством, не обращаете внимания на конкурентоспособ­ность используемой вами технологии, то подвергаете тем самым риску будущ­ность своей организации.

Кач_т = f (Ож_п), (12)

где Ож_п — ожидания потребителя.

Но качество производимого товара, продукта, услуги не может не испытывать на себе воздействия ожиданий потребителя — во многом качество товаров опреде­ляется именно такими ожиданиями. Одновременно на качество результата не мо­жет не оказывать и воздействие качественных характеристик одноименного или аналогичного товара, производимого конкурентами (Кач_к):

Кач_т = f (Кач_к), (13)

где Кач_к — качество аналогичного товара, производимого конкурентами.

В то же самое время качество есть результат оптимальности организованного процесса кооперирования работников в рамках используемой технологии:

Кач_т = f (О_пп), (14)

где О_пп — организованный процесс производства.

Повышения качества результата можно добиться и через новую организацию или реорганизацию процесса производства.

Качество результата одновременно выступает и как следствие качества и ха­рактера принимаемых в организации управленческих решений (Кач_№):

Кач_т = f (Ка_Чур), (15)

где Кач_№ — качество управленческих решений.

Более того, технология управления в целом не может не воздействовать на качество производимого товара (Упр_о)

Кач_т = f (Упр_о), (16)

где Упр_о — технология управления.

Внутриорганизационная культура также оказывает воздействие на качество результата производительной деятельности организации:

Кач_т = f (В_ок), (17)

где В_ок — внутриорганизационная культура.

При этом любой производитель осознает, что качество производимой им про­дукции есть следствие той предельно допустимой (с точки зрения покупателя, потребителя, рынка) цены, которая может быть установлена на товар в момент его продажи:

Кач_т = f (Пред_ц), (18)

где ПреДц — предельно допустимая цена.

Поскольку ресурсы поступают в организацию (для их поступающего ввода в производственный процесс, организованный в ее рамках), то качество результата

(товара) не может не зависеть от состояния и качества партнерских связей, на

основе которых осуществляются поставки таких ресурсов (Кач_п/с):

Кач_т, Кол_т = f (Кач_п/с), . .. (19)

где Кач_п/о — качество партнерских связей. :

От состояния и качества партнерских связей, кстати, зависит не только каче­ственный, но и количественный результат производительного процесса, органи­зованного и функционирующего в рамках организации (Кач_т, Кол_т).

Кроме того, оба этих показателя результативности есть функция качества и степени освоенности рынков сбыта:

Кач_т, Кол_т = f (Кач_р) + f (О_р), (20)

где Кач_р — качество освоенности рынков сбыта;

О_р — степень освоения рынков сбыта.

Стабильность самой организации как качественный показатель текущего ре­зультата ее функционирования есть следствие (или функция) эффективного уп­равления организацией, перспективной товарной политикой, сформулированной управленческим центром организации, степенью закрепленности организации на соответствующем товарном рынке, подстройкой под проистекающий конкурент­ный процесс:

^Стаб„ол ^{= f} (^ЭФФ_У) + f (Перс_т/п) + f (Закр_р) + f (Под_к/п), (21)

где Стаб_пол — стабильность положения организации;

Эфф_у — эффективность управления организацией;

Перс_т/п — перспективная товарная политика;

Закр_р — закрепленность организации на соответствующем товарном рынке;

ПоДкд, ^— подстройка под проистекающий конкурентный процесс.

Стабильность организации как качественный показатель процесса ее функци­онирования обеспечивается за счет ряда других показателей. Особое значение в рамках этой проблемы имеет финансовое состояние фирмы и прочность такого ее состояния (Прочн_ф/<;):

^Стаб„_м “ ^f (Прочн_ф/с), (22)

где Г1рочн_ф/с — прочность финансового состояния организации.

Сам эффект управления не может не выступать следствием стратегической линии, которой придерживаются собственники организации (или акционеры): менеджер не может в своей деятельности не учитывать этого фактора:

Эфф_р = f (Стр_соб), (23)

где Эфф_р — эффективность результата;

Стр_со6 — стратегическая линия собственников организации.

Нельзя не учитывать в деятельности организации и интереса самого менедже­ра: ему могут быть свойственны (и они ему, как правило, свойственны) эгоисти­ческие интересы (Эго_нен):

Эфф_р = f (Эго_мен), (24)

где Эго_мсн — эгоистические интересы менеджера.

Эффект деятельности конечно же часто выступает как следствие тех макро­экономических факторов, воздействия которых организация избежать не может:

Эфф_р = f (Макро^), (25)

где Макро_фак — макроэкономические факторы.

Менеджер (или организатор производства) при этом понимает, что техноло­гия организации производительного процесса (из всех возможных) будет счи­таться эффективнее, если она предполагает использование хотя бы одного ресурса в меньшем количестве, а всех остальных ресурсов — не в большем объеме.

Следовательно, эффективный результат (Эфф_р) есть функция минимизации используемых для достижения такого результата ресурсов:

Эффр = f (Ми_Нрес), (26)

где Мин_ргс — минимизация ресурсов.

Эффективность результата в его обобщенной форме (т.е. учитывающей как качественную, так и количественную его характеристики) может выражаться также неоднозначно или через:

достигнутый уровень нормы прибыли;

фиксацию объема массы получаемой прибыли;

фиксацию рыночной доли, завоеванной организацией через поставку на ры­нок производимого ею товара.

Приведем эти функциональные зависимости:

Эфф_р = f (У_нп), (27)

где У_нп — уровень нормы прибыли.

ЭФФр = f (О_мп),

(28)

^где °„п ^— объем массы прибыли.

Эфф_р = f (Р_д)

(29)

где Р_д — рыночная доля.

Менеджер понимает, что если при одних и тех же ресурсах один способ их комбинирования ведет к получению более эффективного (лучшего) результата, то он предпочтительнее всех других способов. Эффективность результата, таким образом, есть следствие (функция) способа комбинирования:

где С_ком6 — способ комбинирования.

Но эффективность результата зависит и от эмоционального настроения персо­нала, его ориентации и предрасположенности к творчеству, инициативе, само­стоятельности и другим желательным линиям их позитивного профессионального поведения (с точки зрения руководства и организации в целом):

где Пов_пср1. — поведение персонала.

Множественность функций менеджера: необходимость их приоритетного исполнения

Из рассуждений, предпринятых нами в предыдущем разделе, видно, сколь значительную совокупность связей должен учитывать менеджер в организации своей профессиональной деятельности. Однако кроме подобных связей, вытекаю­щих из характера требований теории производства (только таких связей мы выя­вили 31, а нами приведен не полный их перечень), существуют еще и прямые должностные функции, которые менеджер не может не исполнять, занимая эту должность.

Целостная концепция управленческой деятельности достаточно объемна даже независимо от размера и масштабов деятельности руководимой фирмы. Структу­рирование такой целостной концепции дает возможность (может быть, только весьма фрагментарную) хотя бы приблизительно представить такой объем управ­ленческой деятельности.

Действительно, не ориентируясь на полноту охвата, выделим наиболее важ­ные направления ежедневной деятельности менеджера. В приводимом ниже фраг­менте слева указаны управленческие функции, справа — возможный объем дей­ствий или предполагаемый уровень необходимых знаний, требующихся для ис­полнения менеджером такой функции в реальном режиме (рис. 37.4).

Весь этот объемный материал (и, видимо, достаточно скучный для читателя) был приведен нами только для того, чтобы показать, что:

любой практикующий менеджер, если он действительно занимает эту долж­ность и осуществляет обычно возлагаемые на это должностное лицо функции, выполняет по характеру и содержанию действий ту же самую работу, что и любой другой его коллега, возглавляющий совсем другую организацию незави­симо от придерживающейся конкретным менеджером индивидуальной управлен­ческой идеологии, независимо от размера возглавляемой менеджером организа­ции и ее профиля, независимо от региона (и даже страны), независимо от уровня его образования, подготовленности к этой работе, обученности;

ЭФФ_Р = f (С_кон6),

(30)

ЭФФ^ - f (Пов_пчк),

(31)

УПРАВЛЕНИЕ

1. Запасами ресурсов

2. Производством

3. Людьми

4. Запасами —I готовой продукции

4. Управление логистикой

5. Управление качеством

8. Управление ассортиментом

Э. Управление —

ценой

10. Управление —

издержками

10. Управление —

прибылью

10. Управление произ; водительностью

11. Управление —

инновациями

10. Управление — инвестициями