* Этот метод именуется еще и как метод оценки и пересмотра планов и методов крити­ческого пути: ПЕРТ—ЦПМ (по первым буквам английских терминов) — см.: Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринима­тельства. — М., 1996. — С180—182.

составляется не только для планирования и контроля работ, но и для оптими­зации планируемого проекта по параметру «время — люди».

Оптимизация связана с изучением графика и поиска конкретных путей сокращения времени критического пути за счет перемещения ресурсов и сокращения — на этой основе — продолжительности отдельных работ. В нашем случае если удастся сократить время на исполнение работы, закоди­рованной через цифру 5 с 1,5 до одного рабочего дня, то и время критичес­кого пути сократится с 8,75 до 8,25 рабочих дней. Принятие такого решения будет означать, что нам удалось оптимизировать сетевой график по парамет­ру «время — люди»*.

Классификация возможных методов планирования

Систематизация возможных для использования практикующим менеджером методов планирования подразумевает прежде всего их деление на методы вер­тикального и горизонтального планирования.

Обратим еще раз внимание на то, что каждый тип методов преследует раз­ные цели: как бы мы ни старались, но те методы, которые мы именуем и относим к группе горизонтальных, не позволят нам осуществить планирование результатов организации в их конкретной форме. Для достижения такой цели мы должны и вынуждены обращаться к использованию методов вертикального планирования. Горизонтальные же методы планирования позволяют лишь спла­нировать или процесс, или его отдельный фрагмент, или какие-то работы, блоки работ, но не более того.

Метод: содержание понятия

М^етод**, как известно, есть приемы, способы или образ действий. Под мето­дом мы понимаем конкретно избираемый способ достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Метод есть совокупность приемов или опера­ций практического или теоретического познания действительности. По анало­гии — метод планирования есть приемы, способы или формы действий, обяза­тельных для осуществления при выполнении менеджером в реальном режиме этой своей рабочей операции, т.е. процедуры подготовки плана в искомой фор­ме. Методы планирования потому и различаются, что менеджер, исполняю­щий такую рабочую операцию, волен применять разные по своему содер­жанию приемы, способы или формы действий, позволяющие ему добиться этой конкретной цели, получить план в той конкретной форме, которая для него расценивается как наиболее приемлемая в каждый отдельный мо­мент, когда он сталкивается с необходимостью осуществить функцию пла­нирования.

•Использование сетевого метода требует дополнительной и более углубленной подготов­ки менеджера. Если действительно возникает потребность в навыке сетевого планирования, то менеджеру целесообразнее пройти дополнительную подготовку, ибо сетевое планирова­ние предполагает умение пользоваться специальными приемами, особенно при проведении необходимых расчетов. Хотя приобретение такого навыка не требует каких-то сверхъесте­ственных условий, он требует определенного времени.

Принцип планирования: содержание понятия

Практикующий менеджер, не имеющий достаточно солидной теоретической подготовки, часто смешивает понятия «принцип планирования» и «метод пла­нирования», хотя потребности практики налаживания в организации эффек­тивного управления предполагают владение менеджером этим инструментари­ем — и методами, и принципами планирования — на высоком профессиональ­ном уровне.

Принцип* есть исходное положение какого-либо учения, мировоззрения, по­зиции. Под принципом планирования понимается убеждение или привычка ме­неджера, определяющие его профессиональное поведение и содержание дей­ствий при выполнении им своих должностных функций по планированию.

Таким образом, если под принципом планирования мы понимаем убежде­ние, представление менеджера о содержании действий, то под методом пони­мается порядок совершения таких действий и приемы, которые позволяют со­вершить эти действия в более эффективной форме.

Принцип планирования

В шутку иногда произносят: «Сколько плановиков, столько и принципов пла­нирования». Действительно, практикующим менеджерам свойственна весьма широкая гамма принципов, которых они придерживаются, которые они испо­ведуют в своей профессиональной деятельности. В настоящем разделе рассмот­рены только основные или наиболее типичные принципы планирования, свой­ственные большинству практикующих менеджеров.

Принцип «планирование от достигнутого»

Этот принцип базируется на тесной взаимосвязи двух временных периодов — настоящего и будущего**. Менеджер при этом рассматривает деятельность орга­низации как действительно воспроизводственный процесс, т.е. повторяющийся из года в год процесс производства. Поэтому менеджер в такой ситуации счита­ет своей основной задачей повторение в этом году всего того, что было свой­ственно организации в прошлом году с учетом, естественно, состоявшихся или ожидаемых изменений. Схема планирования на будущий год*** представ­ляет собой перенос достигнутых в текущем году фактических результатов и действий, позволивших достичь этих фактических результатов, на новый вре­менной период, т.е. на новый год (рис. 30.13).

Второе обязательное действие при обращении менеджера к этому принци­пу, сводится к обязательному учету изменений и внесению адекватных таким

Текущий временной период Будущий временной период

Рис. 30.13. Принцип «планирование от достигнутого»: содержание действий (фрагмент первый)

*«Principium» — начало, основа (лат).

**Этот принцип был рассмотрен нами на одном из примеров в теме «Планирование: роль и место в общей концепции управленческой деятельности*.

***План на любой временной период (10 лет, 5 лет, 1 месяц и т.д.).

Рис. 30.14. Принцип «планирование от достигнутого»: содержание действий (фрагмент второй)

изменениям корректив в фактически достигнутый организацией результат с тем, чтобы этот достигнутый результат трансформировать в состояние ожидае­мого, т.е. планируемого результата, который, по мнению менеджера, вполне достижим, реален для достижения в изменившихся и меняющихся условиях, которые учтены в фиксируемом будущем результате (рис. 30.14).

Менеджер при использовании этого принципа совершает ряд действий: выявляет фактически полученный результат;

сопоставляет условия, в которых был достигнут фактический результат и в которых придется получать ожидаемый (т.е. планируемый) результат; выявляет изменения в этих двух типах условий;

определяет, как выявленные изменения могут воздействовать на форму ре­зультата (позитивно, негативно, нейтрально, т.е. в повышающей, нейтральной или понижающей с позиций фактически полученного результата форме);

находит на основе выявленных конкретных форм изменений форму коррек­ции фактически полученного результата с тем, чтобы трансформировать его в ожидаемый (планируемый) результат.

Принцип «планирование по целям»

Этот, принцип условно можно назвать как обратный принципу «планирование от достигнутого». При обращении к этому принципу менеджер абстрагируется от прошлого опыта, он не «привязывает» планируемый результат к уже факти­чески достигнутому результату и не использует этот фактический результат как базис для совершения своих последующих действий, связанных с планирова­нием. Исходным, базовым, элементом для его планирующей деятельности вы­ступает формулируемая им цель, т.е. результат, существующий на уровне его воображения, результат, фиксируемый им в его сознании, тот результат, кото­рого еще нет, но который должен быть достигнут в процессе совершения кон­кретных действий и который, с его точки зрения, вполне реален для достиже­ния. При использовании такого принципа менеджер совершает ряд последова­тельных действий. Вначале он анализирует внешнюю среду и выявляет, как, каким образом можно максимально эффективно с точки зрения интересов орга­низации использовать ситуацию, складывающуюся во внешней среде. На этой основе он формулирует самую эффективную, с его точки зрения, форму взаи­модействия его организации с внешней средой. А раз под формой такого взаи­модействия мы понимаем поставку в эту внешнюю среду результата произво­дительной деятельности организации с целью совершения операции обмена на максимально выгодных для организации условиях, то следующим его шагом является формулирование внутриорганизационной цели, т.е. планирование того, что конкретно должно быть произведено в организации (рис. 30.15).

Формулирование внутриорганизационной цели позволяет менеджеру опре­делить потребности в ресурсах и задачи (т.е. планы) структурных подразделе­ний (рис. 30.16).

Г раница организации

Рис. 30.15. Планирование по целям: содержание действий

Рис. 30.16. Планирование по целям: формулирование внутриорганизационной цели и ее осмысление

При таком подходе к планированию менеджер в качестве следующего шага вынужден осуществлять сопоставления:

выявляемой потребности в ресурсах и наличия такого рода ресурсов в его распоряжении;

планируемых к совершению структурными подразделениями действий и их возможностей к совершению таких действий.

При выявлении расхождений (и при убежденности менеджера в своей пра­воте) менеджер предпринимает конкретные действия по планированию спосо­ба ликвидации таких расхождений через мобилизацию всех имеющихся воз­можностей (например, при нехватке капитала он планирует обращение к воз­можным источникам заемного капитала).

Такой принцип планирования используется только теми менеджерами, ко­торые способны к стратегическому мышлению и которые в случае убежденно­сти в целесообразности способны изменить саму организацию. Опыт прошлого не тяготеет над такими менеджерами.

Принцип «планирование до мельчайших деталей»

Этот принцип планирования исходит из стремления менеджера не обращать принципиального внимания на содержание текущих (в будущем) изменений, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный про­тивостоять всем изменениям. Менеджеры, исповедующие такой принцип, от­личаются известным консерватизмом, неспособностью адекватно реагиро­вать в процессе исполнения своих должностных обязанностей на все возни­кающие изменения. Такого рода менеджеры обычно не выделяются своей амбициозностью, она им мало свойственна, а если и свойственна, то бе­зосновательно.

Принцип «планирование главного»

Менеджеры, использующие такой подход к планированию, исходят из того, что они профессионально действуют действительно в постоянно меняющемся мире и все изменения, которые могут наступить в будущем, заранее предус­мотреть невозможно. Поэтому планировать можно только основные результа­ты — и конечного, и промежуточного характера, абстрагируясь в то же самое время от деталей. Они при этом исходят из того, что будущее покажет, как конкретно нужно будет действовать.

Принцип «агрессивное планирование»

Если все другие принципы, рассмотренные нами до этого, исходили из необ­ходимости подстройки менеджером своей организации и ее деятельности к ус­ловиям окружающей среды, то принцип «агрессивное планирование» исходит не из подстройки к среде, а из необходимости изменения окружающей среды, подстройки, наоборот, этой среды к целям организации и ее потребностям. Агрессивный маркетинг, агрессивная реклама, агрессивное навязывание по­требителю производимого организацией товара, продукта, услуги — вот глав­ные компоненты того комплекса действий, который составляет основу плана при использовании такого принципа.

Менеджер, использующий такой принцип, должен не только быть хорошим стратегом и отличаться стратегическим мышлением, но и выделяться агрессив­ным, наступательным характером и весьма твердой волей.

Принцип как форма проявления индивидуальной идеологии менеджера

Под принципом планирования, следовательно, мы понимаем представление менеджера, закрепленное в его сознании, о том, как вообще должна строиться работа по практическому планированию. Это его индивидуальная идеология, т.е. понимание того, что есть планирование, для чего оно необходимо и как оно должно строиться, осуществляться в реальном режиме.

С этой точки зрения всех практикующих менеджеров подразделяют на четы­ре основные группы:

1. ишкттисты, т.е. менеджеры, действующие по инерции, которые все свои планы базируют на учете в основном настоящего — такие менеджеры весьма осторожны, они считают основной задачей сохранение достигнутого, не строят амбициозных планов, но стремятся удержаться в любых условиях;

2. реактивисты — те, кто все свои планы строит по принципу «у нас всегда так было, мы всегда так делали», эта категория менеджеров не приемлет ново­го и не стремится к освоению нового;

3. практивисты — те менеджеры, которые ориентируются в основном на будущее (не на настоящее или прошлое, как два предыдущих типа, а именно на будущее);

4. интерактивисты — менеджеры, которые стремятся изменить будущее, которые проектируют это будущее через построение идеальных моделей, их планирующая деятельность ориентирована на будущие изменения и их учет.

Метод как практические действия по реализации присущей менеджеру индивидуальной идеологии

Если принцип планирования выступает в качестве индивидуальной идеологии менеджера, т.е. его воззрения на этот конкретный аспект целостной концепции

управленческой деятельности, то метод планирования выступает в ином каче­стве. Метод планирования представляет собой способ реализации в реальном режиме существующего на уровне сознания менеджера конкретного представ­ления о содержании этого аспекта практической деятельности. Другими слова­ми: принцип — это то, носителем чего является менеджер, метод же — адек­ватные принципу действия, которые должны быть осуществлены только в ре­альном режиме.

Метод есть технология планирования, т.е. способы, формы, приемы, ис­пользуемые при совершении действий по достижению цели (в данном слу­чае -- для получения плана в искомой форме).

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Метод планирования Принцип планирования Индивидуальная идеология менеджера Планирование от достигнутого Планирование по целям Инактивное планирование Реактивное планирование Преактивное планирование Интерактивное планирование Методы вертикального планирования Методы горизонтального планирования Планирование «сверху вниз» Планирование «снизу вверх» Планирование результата Планирование работ Сетевое планирование Перечень работ

Кодирование работ при сетевом планиро­вании

Сетевой график

Время критического пути при сетевом пла­нировании

Оптимизация сетевого графика

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Как вы сами для себя понимаете ту разницу, которая существует между таки­ми управленческими категориями, как «принцип планирования», «метод планиро­вания»?

2. Что индивидуально необходимо предпринять будущему менеджеру для ов­ладения определенными принципами и методами планирования?

3. Что выступает в качестве объекта при использовании вертикальных методов пла­нирования? Какие цели обычно ставит пе­ред собой менеджер, если он обращается к горизонтальным методам планирования?

4. Как вы можете охарактеризовать (описать) двух менеджеров, один из кото­рых использует метод планирования

«сверху вниз», а второй — планирование «снизу вверх»?

5. В чем смысл метода сетевого плани­рования? В каких конкретных ситуациях це­лесообразно обращение к этому методу?

6. Какие конкретные действия, пред­принимаемые менеджером, подразумева­ются при использовании метода сетевого планирования?

7. Что означает время критического пути при сетевом планировании? Как мож­но оптимизировать критический путь? Ка­кие параметры подвергаются изменению при такой оптимизации?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Алексеева М. М. Планирование деятель­ности фирмы. — М., 1998. — С. 35—43.

Новицкий Н.И. Основы менеджмента: Организация и планирование производ­ства. Задачи и лабораторные работы. — М., 1998. —С. 95—104.

Ховард Кен, Коротков Эдуард. Принци­пы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М., 1996. —С. 180—186.

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Ознакомьтесь с приложениями к теме (№ 1—6) и подготовьте смету затрат по проведению Международной студенческой конференции, базируя расчеты на произ­вольных (самостоятельно отобранных дан­ных) и текущих ценах.

2. Тренинг по отработке навыков организационного планирования

Задается ситуация:

Менеджер АО «Рябина» приступает к подготовке планов на 2000 год.

Фирма занимается производством и реализацией изделий из натуральной

Договоры, заключенные с поставщика­ми исходного материала, свидетельствуют

о подорожании используемого сырья на 15%. Менеджер убежден, что в 2000 году придется увеличить заработную плату как минимум на 10%.

Менеджер планирует закупить в 2000 году два новых станка по ориентировочной цене 500 рублей каждый. Менеджер также хотел бы включить в свои планы приобре­тение акций соседнего предприятия на об­щую сумму в 5000 рублей.

Кроме того, по решению местных влас­тей вводится новый налог — налог с про­даж в размере 4% от уровня цены реализа­ции.

Задание

По аналогии с заданием, прилагае­мым к теме 28, разработайте на основе представленной информации систему планов:

• предварительный отчет по прибыли

• план по прибыли

• план по сбыту

• план по производству

• план по материально-техническому снабжению

• план по труду и заработной плате

• инвестиционный план

• финансовый план

—1850 штук

кие действия функционирующего менед­жера строятся на принципе рационально­го мышления. Это означает, что на практи­ке вполне возможно нарушение логических принципов, соблюдаемых теорией, а поря­док действий на практике может выглядеть иначе, чем он описан в теории. Изучающий менеджмент как специфический тип про­фессиональной деятельности должен су­меть справиться и с этой трудностью.

К примеру, теория (принцип жесткого логического мышления) гласит: вначале менеджер принимает решение, а уж толь­ко после этого приступает к планированию. Но практикующий менеджер может столк­нуться и с иной ситуацией — стой, которая описана ниже, например.

Алгоритм действий менеджера, осу­ществляющего разработку организацион­ного плана (плана деятельности организа­ции) на предстоящий год (период) на осно­ве принципов: «планирование от достигну­того», «планирование «сверху вниз».

Приступая к такой работе, менеджер должен иметь представление о порядке и содержании совершаемых с этой целью действий.

Первое. Менеджер фиксирует текущее состояние организации. Другими словами

• менеджер подводит итоги: чего органи­зации уже удалось добиться, какими факти­ческими результатами она уже обладает.

При этом менеджер фиксирует вначале обобщающий итог — итог в денежной фор­ме (...мы получили вот какой доход,... нам удалось получить вот какую прибыль) — и те внутриорганизационные действия, со­вершение которых позволило добиться та­кого результата (включая и тот случай, ког­да организации свойствен убыток). После этого менеджер фиксирует те резервы, ко­торые удалось сформировать в прошед­шем периоде, но отдача от которых еще не получена и будет получена только в буду­щем периоде. К примеру, в закончившем­ся году вы уже четыре раза побывали в Ом­ске, нашли там пять партнеров — дилеров, которые согласны заниматься реализаци­ей производимого товара, вы вместе с ними уже осуществили рыночный экспери­мент — т.е. поставили пробные партии то­варов, товар разошелся хорошо, да еще и по более высокой, чем на традиционном для вас рынке, цене. Начиная с 1 февраля предстоящего года, скажем, вы планируе­те регулярные поставки такого товара в Омск. Отдачи от таких действий пока еще нет, но действия совершены, это ваш ре­зерв на следующий год.

Другой пример по резерву: вы знаете, что с 1 февраля планируемого года ваш традиционный товар придется, к сожале­нию, выводить с рынка. Но в течение пос­ледних 7 месяцев ваше ОКБ (опытно-кон­структорское бюро) работало над новой модификацией товара. Работа закончена, документация готова, эксперименталь­ное производство показало хороший ре­зультат. Опять же — отдачи от таких со­вершенных действий нет, но действия со­вершены, ресурсы потрачены, прибыль могла бы быть выше, если бы не эти зат­раты — это также итог в форме создан­ного резерва: с 1 февраля ваша органи­зация плавно перейдет на производство нового товара.

Еще пример: к 1 декабря — фиксируете вы — 60% всех работников прошли через курсы повышения квалификации. Провер­ка показала, что в результате этого произ­водительность сотрудников повысилась на 30%. Следовательно, вы вправе полагать­ся на то, что ресурсы были потрачены не зря, вы обладаете резервом, который так­же позитивно скажется на результате в бу­дущем году.

Второе. Менеджер пытается понять, в какой конкретной окружающей среде (ка­кой ситуации вовне) организации удалось получить тот фактический результат, кото­рый ей и свойствен. «...Мы сумели получить такой результат, поскольку ситуация на рынке развивалась вот каким образом..., — говорит как бы при этом менеджер. — А кроме того, — добавляет он, — вот еще ка­кие факторы повлияли на получение нами такого результата (к примеру, — нам уда­лось вовремя подменить увеличение спро­са на нашу продукцию и адекватно на это реагировать, или — кроме всего прочего нам удалось пробить «госзаказ», или — наши конкуренты временно приостанови­ли свою деятельность на нашем рынке, а нам удалось этим воспользоваться...»

При этом логика рассуждений менедже­ра довольно незатейлива: нам удалось до­биться вот чего, поскольку мы действова­ли вот в каком конкретном окружении... Понимание такой логики играет весьма важную роль, поскольку на ней базируют­ся последующие шаги.

Третье. Поскольку при выполнении ра­боты, составляющей предмет нашего ана­лиза, менеджер как бы пытается «переме­стить себя в будущий временной период», следующим его шагом выступает стремле­ние понять, а каким образом изменится внешняя среда на протяжении вот этого

временного отрезка: от момента начала планирования до момента окончания сро­ка действия такого плана. Что конкретно изменится, в каком конкретном окружении придется действовать организации? Необ­ходимость поиска ответов на эти и подоб­ные им вопросы лежат в основе его дей­ствий по структурированию и анализу фак­торов внешней среды через их экстраполя­цию или интерполяцию*.

Четвертое. Раз внешняя среда изме­нится вот каким образом, размышляет при этом менеджер, то в такой си туации орга­низация могла бы добиться вот чего... По существу, такое действие представляет со­бой попытку сформулировать первый вари­ант внеорганизационной цели. Это дей­ствительно первый вариант, поскольку при совершении последующих шагов, вполне вероятно, придется формулировать и дру­гой (другие) варианты. '

Вместе с этим менеджер сразу же и прикидывает, а что необходимо сделать самой организации, чтобы суметь достичь такой цели, т.е. формулируетвнутриорга- низационную цель.

Пятое. Менеджер при фиксации того, чего можно было бы добиться во внешней среде с такими ее прогнозируемыми харак­теристиками, пытается понять — а можно ли и нужно ли воздействовать на измене­ние внешней среды, т.е. ее более органич­ную подстройку под цели организации? К примеру, нужно ли обращаться к массиро­ванной рекламе, лоббизму, воздействию на конкурентов и т. д.?

Если менеджер при этом приходит к вы­воду о том, что воздействие ка внешнюю среду возможно и целесообразно, то он корректирует цели, вне- и внутриорганиза- ционную.

Шестое. Формулирование понятных ему целей в понятной для него будущей си­туации с ее конкретными характеристика­ми дают ему возможность разработать подробный перечень действий, соверше­ние которых в реальном режиме — с его точки зрения — позволит организации до­биться сформулированных целей. Соб­ственно говоря, именно эти действия и со­ставляют суть планирования, которые, правда, невозможно совершить как без

* Интерполяция — от латинского inierpolatio, изменение, искажение. Под интерполяцией по­нимаются действия, связанные с нахождением промежуточных значений рассматриваемого фактора внешней среды (в отличие от экстрапо­ляции).

предшествующих, так и без последующих действий.

При этом менеджеру приходится разра­батывать систему планов, т.е. продумывать несколько блоков конкретных действий:

• план по сбыту,

• план по производству,

• план по формированию производ­ственных запасов,

• финансовый план,

• маркетинговый план,

• план переподготовки работников и т.

Д.

Седьмое. Закончив осуществление всех предшествующих действий, менеджер проводит экспертную оценку, т.е. оценива­ет все запланированные действия с точки зрения реалистичности их исполнения для него самого и возглавляемой им организа­ции. Экспертная оценка представляет со­бой попытку совместить требования, зало­женные в планируемом действии, и воз­можности, которыми для этого обладают менеджер и организация. Цель экспертной оценки ответить на вопрос, все ли плани­руемые действия возможны для их дей­ствительного совершения. При получе­нии негативного ответа менеджер вынуж­ден дублировать все предшествующие действия до тех пор, пока экспертная оцен­ка не будет носить позитивный характер.

Восьмое. При получении позитивного вывода на этапе экспертной оценки менед­жер принимает решение. Менеджер как бы соглашается с тем, что в такой их фор­ме цели и перечни разработанных им дей­ствий (система планов) носят вполне реа­листичный характер, они вполне достижи­мы и возможны для совершения в реаль­ном режиме. Конечно, вполне возможно, что придется впоследствии вносить опре­деленные коррективы и в цели, и в планы, но на этом этапе решение принимается на осознанном уровне.

Девятое. После принятия такого реше­ния менеджер формулирует подцели, т.е. задания структурным подразделениям организации: кто, что, как, к какому сро­ку должен сделать и продумывает форму доведения таких заданий до структурных подразделений. Сама по себе такая рабо­та менеджера представляет также плани­рование (кто, как и т. д.) и принятие ре­шений (действительно так и будем де­лать. ..) как по порядку совершения предпо­лагаемых действий, так и действительно по форме доведения заданий до подразделе­ний (через совещание с руководителями подразделений или через письменное рас-

поряжение с ознакомлением под расписку каждого руководителя...). Менеджер при этом как бы проигрывает на уровне вооб­ражения самую — с его точки зрения — эффективную форму доведения заданий и убеждает самого себя в справедливости избранной формы.

Общий вывод. На основе такого рода рассуждений мы пришли к выводу о том, что в отличие от принципа жесткой логики практика действий менеджера может про­истекать в другой очередности с позиций совершаемых действий — вначале плани­руем, а потом принимаем решение. Прав­да, при желании можно утверждать, что планирование в данном случае выступает в качестве процедуры разработки реше­ния. Действительно, это может так и пред­ставляться, но ментальная эквилибристи­ка в данном случае не может играть опре­деляющий роли. Каждый практикующий менеджер сам для себя составляет пред­ставление о характере и содержании каж­дого компонента управленческой деятель­ности

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ

РАЗМЫШЛЕНИЙ

Продумайте содержание приведенных ниже терминов, дайте им свое расширен­ное толкование и приведите конкретные примеры возможного обращения практи­кующих менеджеров к действиям, обозна­ченным через эти термины:

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Планирование есть форма распреде­ления менеджером находящихся в его ве­дении или доступных для него ограничен­ных ресурсов:

производственных (технологических, научно-технических, сырьевых, материаль­ных);

финансовых;

трудовых;

управленческих.

Планирование — стремление обеспе­чить соблюдение требуемых (оптималь­ных) пропорций.

Экономическое программирова­ние — составление определенной после­довательности действий, выявление огра­ничительных рамок, нахождение экстрему­ма, т.е. минимального и максимального значений объекта планирования.

Прогнозирование есть предвидение, предсказание о развитии чего-либо на ос­нове тщательно отобранных данных.

Футурология — комплексная наука о будущем, о развитии человечества, обще­ства, отдельных сторон и значимых фактов общественной жизни.

Баланс — система показателей, харак­теризующих какое-либо явление путем со­поставления или противопоставления от­дельных его сторон.

Принцип холизма при осуществлении планирования — принцип подчинения ча­сти целого такому целому.

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. С точки зрения менеджера принятие решений есть...

2. Сохранение организации, ее качественное и количественное приращение, выве­дение в лидеры с позиций менеджмента есть...

3. Назовите две основные характеристики объекта управления:

4. Содержание рационального метода принятия решения сводится к следующим ша­гам (блокам действий) менеджера:

5. Альтернатива — в качестве управленческой категории — представляет собой.

Принятый план как основа действий в реальном режиме ♦ Двенадцать основных шагов, связанных с исполнением функции по управлению процедурой реализации плана ♦ Организующие функции менеджера ♦ Схемы осуществления рабочих операций ♦ Схема простого процесса ♦ Схема сложного процесса ♦ Методы усовершенствования процессов ♦ Проектирование работ (рабочих операций) ♦ Перепроектирование работ (рабочих операций) ♦ Функции исполнителя Ф Функции конкретного исполнителя как показатель степени его втянутости в процесс кооперирования с другими исполнителями ♦ Технология осуществления исполнителями своих функций ♦ Ротация функций ♦ Сложность работ (как качественный параметр требуемых для выполнения задач навыков исполнителей) ♦ Масштаб работ (количество выполняемых задач) ♦ Исполнитель в процессе кооперирования как контролер ♦ Полномочия исполнителя ♦ Расширение участка обслуживания

Принятый план как основа действий в реальном режиме

Планирование — пусть самое эффективное, план — пусть самый великолеп- ный, так и остаются пожеланиями, не более того, если они не подкрепляются столь же эффективными и столь же результативными действиями. Разработав план, менеджер должен суметь реализовать его в реальном режиме. Более того, уже в момент разработки плана менеджер должен иметь представление о его реализуемости и даже процедуре его реализации. Применительно к каждому проекту, каждой идее, каждой проблеме управленческого толка реализация плана есть третья (по очередности) функция менеджера (рис. 31.1).

Относительно любой управленческой проблемы менеджер совершает ряд последовательных действий: вначале он принимает решение, затем планирует, как можно достичь результата, сформулированного в момент принятия реше- ния, а после этого осуществляет управление процедурой достижения такого результата, но уже в реальном режиме, на основе того плана, который он сумел разработать или который созрел у него, когда он обдумывал, как обеспе- чить достижение желаем результата.

Эту функцию менеджера, о которой мы ведем речь, можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, любой разрабатываемый менеджером план «должен прожить свою жизнь, пройти свой жизненный путь до конца», иначе — зачем было его разрабатывать, даже на уровне сознания, а не в формализованной форме (т.е. не в форме документа). Таким образом, с этой точки зрения функ- ция менеджера, связанная с управлением процедурой реализации плана, есть естественное и единственно разумное продолжение его предыдущих управлен- ческих шагов, т.е. исполнения им других функций на предшествующих этапах.

Во-вторых, эту функцию можно также рассматривать и как управление про- цессом достижения в реальном режиме результата в осязаемой форме. Если вы

Функция № 1 Функция N9 2 Функция № 3

-►I Планирование

Принятие решения

Реализация плана

Рис. 31.1. Место управления процедурой реализации плана в общей концепции управленческих функций

управляете процедурой реализации плана, то это означает, что вы одновремен­но управляете и процедурой продвижения к результату, процедурой получения результата в той форме, в которой вы и запланировали его получение.

Менеджер на этой стадии своей деятельности (или при исполнении этой свой функции) организует в реальном режиме (в реально проистекающем про­изводительном процессе) совершение тех действий (мероприятий), которые были им предварительно спланированы для достижения результата, видение которого и с качественной, и с количественной точек зрения сложилось в его сознании в момент принятия решения. План с этих позиций выступает для менеджера программой, основой действий, которые обязательно должны быть

Рис. 31.2. Блок менеджерских действий, обеспечивающих исполнение функции по реализации плана

совершены, исполнены для получения ожидаемого результата. Если это так, то на данном этапе своей деятельности, поскольку в его подчинении находятся исполнители, менеджер должен назначить тех, кто будет исполнять каждое из запланированных действий, довести до него, что он должен сделать, как это целесообразнее сделать и что он, исполнитель, должен получить в результате совершения им таких действий. Но, поскольку к исполнению одного действия, содержащегося в плане, могут привлекаться несколько подчиненных, менед­жер предварительно должен разбить (разложить) это действие на отдельные рабочие операции и выполнение каждой рабочей операции или же блока таких операций поручить отдельному исполнителю. Именно поэтому практикующие менеджеры утверждают, чем подробнее разработан план, тем легче его реали­зовывать, т.е. тем больше облегчаются те действия, которые менеджер вынуж­ден осуществлять на стадии управления процедурой реализации предваритель­но разработанного плана.

Менеджер при исполнении этой функции осуществляет блок профессиональ­ных действий (рис. 31.2).

Двенадцать основных шагов, связанных с исполнением функции по управлению процедурой реализации плана

План, как известно, включает ряд мероприятий или действий конкретного толка. Однако их конкретное содержание носит относительный характер, тре­бующий дальнейшей детализации.

Кто? Как? Зачем? Именно на эти три вопроса пытается найти ответ менед­жер, приступая к реализации того или иного мероприятия, содержащегося в плане. Кто будет осуществлять мероприятие или совершать действия, обозна­ченные в плане? Как исполнитель или исполнители должны в реальном режи­ме осуществлять эти действия или мероприятия? Зачем, с какой целью, с ори­ентацией на какой результат эти действия или мероприятия должны быть осу­ществлены?

Так или примерно так в их более развернутой форме формулирует свои дей­ствия менеджер.

Предлагаемый ниже пошаговый анализ действий менеджера с точки зрения их последовательности и содержания, связанных с исполнением им функции по управлению процедурой реализации плана, базируется на модели действий менеджера, представленной на рис. 29.2.

Шаг первый. Менеджер прежде всего осмысливает то, как лучше было бы осуществить мероприятия или действия, которые содержатся в плане и к реа­лизации которых следует приступить. Поскольку менеджеру в силу его должно­стных обязанностей и специфики профессии свойственно достаточно развитое воображение, то при осуществлении такого своего действия он формирует на уровне своего сознания целостную процедуру осуществления планового ме­роприятия или действия, а также фиксирует тот результат, который должен быть получен в ходе, а самое главное — по завершении исполнения в реальном режиме такого мероприятия или действия.

Шаг второй. Менеджер, достаточно хорошо знающий технологию производ­ства, а также имеющий полное представление о содержании действия или ме­роприятия, к реализации которого следует приступить, решает: это действие или мероприятие представляет собой одну рабочую операцию или же опреде­ленный блок рабочих операций, а если блок, то рабочие операции при этом должны осуществляться в последовательности, в параллели или же в опреде­ленной последовательности, но с условием, что ряд из фиксируемых рабочих

26—5388

б) параллельная процедура

в) параллельно-последовательная процедура

Рис. 31.3. Процедура выполнения рабочих операций: возможные варианты (цифрами обозначены номера рабочих операций)

операций будет осуществляться в параллели. В практике возможны все эти три варианта (рис. 31.3).

Этот шаг менеджера означает, по существу, моделирование или проектиро­вание менеджером рабочих операций, исполнение которых будет означать вы­полнение планового мероприятия или планового действия. С процессной точки зрения этот шаг есть трансформация менеджером планового мероприятия или действия в рабочие операции.

Например, в плане может содержаться такой пункт — увеличить объем про­изводства на 10%. Менеджер, приступая к выполнению этого мероприятия мо­делирует рабочие операции, осуществление которых приведет к изменению в организации:

приобрести два дополнительных станка;

установить эти два станка на свободных площадях в цехе № 3;

осуществить пробный пуск станков;

принять на работу дополнительно двух токарей, которые будут обслуживать эти станки и выполнять дополнительные плановые задания по производству деталей;

надлежащим образом оборудовать рабочие места для двух дополнительных работников (токарей);

договориться с партнером о поставке сырья на 10% больше текущего объема поставок;

обеспечить реализацию дополнительно производимых 10% изделий; осуществить финансовое обеспечение действительных закупок; увеличить фонд оплаты труда и внести соответствующие изменения в учет­ные и налоговые бухгалтерские документы;

внести соответствующие изменения в штатное расписание; внести соответствующие изменения в должностные инструкции начальника цеха № 3 и мастера участка № 1 цеха № 3, в подчинении которых будут рабо­тать дополнительно принимаемые на работу токари;

изменить соответствующим образом плановые задания и планы по снабже­нию, утвержденные цеху № 3, а также отделу сбыта.

Как видно из этого примера, только одно плановое мероприятие при его трансформации в реальный режим диктует необходимость исполнения блока

рабочих операций, часть из которых будет осуществляться на основе парал­лельной процедуры, хотя определяющей будет последовательная процедура.

Этот шаг менеджера означает, по существу, как это ни парадоксально зву­чит, планирование процедуры выполнения планового действия или мероприя­тия.

Шаг третий. Каждую фиксируемую рабочую операцию менеджер трансфор­мирует в плановое задание.

Плановое задание есть предписание руководства, адресованное исполните­лю, связанное с обязательным выполнением определенного объема работ с указанием способа или технологии их осуществления, сроков исполнения, опи­санием ожидаемого результата, качественных характеристик такого результата, с указанием стандарта или разрешенных допусков. Под допуском понимается разрешаемое отклонение от указанных в задании параметров работы и качества результата— например, толщина втулки должна быть 10 мм (±1 мм). Информа­ция, указываемая в скобках, — ±1 мм, есть допуск, т.е. толщина втулки может колебаться от 9 до 11 мм и не может выходить за эти пределы. Выход же за указанные пределы переводит изделие в категорию брака.

К плановому заданию прилагается рабочая документация (подетальные ра­бочие чертежи, техническое описание, стандартные требования, характерис­тика материала, из которого должно быть изготовлено то, на что готовится плановое задание, инструкция по организации работы с указанием порядка выполнения рабочих операций, их последовательности, список инструментов и приспособлений, необходимых для проведения работ, и т.д.).

Шаг четвертый. Плановое задание должно быть оформлено в соответствии с процедурами, установленными в организации. Сама процедура зависит от типа организации, ее профиля, уровня исполнителя и его квалификации, а также в зависимости от частоты исполнения подобных заданий предполагаемым ис­полнителем. Так, в организации, которой свойственно серийное производство, плановое задание будет описываться не с такими подробностями и детализаци­ей, как в организации, специализирующейся на единичном или мелкосерий­ном производстве.

Шаг пятый. Законченная форма планового задания требует окончательной экспертной оценки, в процессе которой менеджер сосредоточивает внимание на четком и ясном описании следующих процессов:

работ (что нужно сделать);

процедуры осуществления работ (как нужно сделать);

ожидаемого результата (какой результат нужно получить).

По окончании такой экспертной оценки плановое задание считается гото­вым для его передачи предполагаемому исполнителю.

При этом менеджер должен быть готов (если это необходимо) сделать спе­циальную приписку — может ли исполнитель отклоняться от предписания? Важность этой приписки объясняется тем, что исполнитель очень часто мнит себя более грамотным работником в пределах исполняемой им работы, чем менеджер, готовящий такое предписание. Такой работник будет настраивать себя на лучшее, как ему это может казаться, исполнение задания. Однако толь­ко менеджер, который в силу своей должностной обязанности может рассуж­дать шире, чем каждый отдельный исполнитель, может решить, возможно ли внесение каких-либо изменений в плановое задание или нет. Объясняется это тем, что менеджер планирует исполнение всего цикла работ, а отдельный ис­полнитель выполняет только фрагмент такого цикла, а если кто-то выбьется из общего режима работ, то целостного результата, получаемого в процессе коо-

перирования рада исполнителей, может не получиться. В российских условиях такое требование должно особо распространяться на обязательность соблюде­ния технологических требований, поскольку культура труда еще недостаточно высока. Наш работник по собственной инициативе может внести изменения и в технологию производства, и в проектный режим работы оборудования. Образ­но говоря, может что-то подкрутить, подвертеть в станке, в результате этого станок начинает функционировать производительно, выработка повышается, заработок такого работника растет, а продукция получается с браком, в том числе и со скрытыми дефектами. Вот и сходят с конвейера автомобили с не- прикрученными гайками, мебель с отваливающимися ножками и т.д.

Шаг шестой. Важность замечания, сделанного в описании предыдущего шага требует от менеджера соотнесения заданий с нормативами. Если нам заранее известно, что в соответствии с применяемой технологией норматив на выпол­нение такой работы требует как минимум 4 мин., то за час работы при любой квалификации работника невозможно осуществить более 15 однотипных опера­ций — их большее фактическое количество не может не вызывать подозрений менеджера о нарушении исполнителем технологии производства.

Соответственно, в плановом задании, если менеджер посчитает это возмож­ным, желательно в какой-то форме указать требования к технологии производ­ства предписанных работ.

Шаг седьмой. В плановом задании желательно также указать место предпола­гаемого исполнителя в общей цепочке кооперационных связей всех исполните­лей работ по производству товара, продукта или услуги. Такое указание позво­лит предполагаемому исполнителю осознать свою роль в общем производствен­ном процессе, почувствовать свою причастность к общему делу. Особенно дан­ное указание важно в организации, которая функционирует на основе концеп­ции инжиниринга, т.е. на основе фиксации в рамках организации отдельных бизнес-процессов, когда результат деятельности каждого участника такого биз­нес-процесса оценивается по общему результату, а не на основе индивидуаль­ного вклада.

Шаг восьмой. При указании места предполагаемого исполнителя фиксирует­ся его так называемое срединное положение, т.е. обозначаются его партнеры слева и справа (рис. 31.4).

Фиксация срединного положения позволит предполагаемому исполнителю увидеть, от кого он получит то, в отношении чего он должен осуществить свою долю работ и кому направить результат и его труда, и труда предшествующих исполнителей.

Шаг девятый. Фиксация срединного положения предполагаемого исполни­теля позволяет ему более отчетливо осознать его функции — что он должен ожидать от партнера слева и какими правами по отношению к этому партнеру он обладает: оказаться от приема некачественного полуфабриката, предназна­ченного для последующей его обработки таким предполагаемым исполните­лем, потребовать необходимый доработки, устранения брака или неисправно­стей и т.д. Одновременно предполагаемый исполнитель осознает свою персо-

Партнер слева ► 8»- Партнер справа

ф ф 8 Ф

Предполагаемый

исполнитель

Рис. 31.4. Фиксация срединного положения предполагаемого исполнителя

кальную ответственность и перед партнером справа: он ответствен перед парт­нером справа не только за качество своей работы, но и за качество работы всех предыдущих исполнителей.

Шаг десятый. В ситуации, когда плановое задание на проведение конкрет­ных работ завершено и оформлено соответствующим образом, менеджер дол­жен принять решение, кому конкретно поручить его исполнение. При возмож­ности осуществить выбор из числа возможных исполнителей менеджер решает, кому целесообразнее передать такое плановое задание: если у него в подчине­нии имеется всего лишь один исполнитель, такого вопроса не может возникать. Правда, для решения того, кому целесообразнее поручить исполнение плано­вого задания, менеджер должен хорошо знать своих подчиненных (возможных исполнителей), их индивидуальные особенности — только на этой основе можно сделать выбор.

Шаг одиннадцатый. Если у менеджера действительно имеется возможность выбора, то на основе сопоставления индивидуальных особенностей каждого из возможных исполнителей, с одной стороны, и требований, которые свойственны плановому заданию, — с другой менеджер принижает окончательное решение о том, кому следует передать такое задание, т.е. кому следует поручить выпол­нение какой-то операции или блока операций.

При оценке индивидуальных особенностей возможных исполнителей ме­неджер обращает внимание конечно же на уровень квалификации (профессио­нализма), степень овладения профессиональными навыками, а также, если это требуется, на личностные качества и особенности — ответственность за пору­ченное дело, исполнительскую дисциплину и т.д. в зависимости от содержания планового задания. Если, например, плановое задание предполагает контакты с партнерами, то менеджер при выборе исполнителя может посчитать необхо­димым обратить внимание на такие его качества, как коммуникативность, уме­ние вести деловые переговоры, нацеленность на отстаивание интересов орга­низации и т.д.

Шаг двенадцатый. Если менеджер осуществил выбор исполнителя, т.е. при­нял решение о передаче планового задания конкретному исполнителю, то ему остается выбрать форму доведения до исполнителя планового задания. Б распо­ряжении менеджера имеется достаточно широкий выбор таких форм — от ин­дивидуального собеседования и персонального поручения до издания соответ­ствующего приказа или распоряжения. На выборе формы сказываются и тради­ции, и организационная культура, и личностные особенности исполнителя, и ряд других факторов, которые не могут не учитываться конкретным менедже­ром в конкретной ситуации.

Основное требование, на которое обращают внимание практикующие ме­неджеры, сводится к тому, чтобы избираемая ими форма позволяла довести задание до исполнителя в ясной и понятной форме и не допускала возможно­сти неоднозначной трактовки им такого полученного задания.

Организующие функции менеджера

Если ранее мы утверждали, что менеджмент есть прежде всего ментальная деятельность, т.е. работа ума, то на стадии реализации плана основные требо­вания к менеджеру фокусируются на его организаторских способностях: необ­ходимо умело, четко, эффективно и в строго очерченные сроки организовать (именно организовать) исполнение определенных действий, содержащихся в плане или подразумевающихся через фиксацию в плане конкретных целей,

задач, ориентаций. Более того, основная фунхция менеджера на этом этапе сводится к мобилизации его подчиненных и совершении ими тех действий, которые по замыслу менеджера должны быть обязательно предприняты, при­чем эти действия должны быть совершены подчиненными именно так, как это представляется менеджеру, или же таким образом, против которого у менедже­ра не может быть возражений (хотя сомнения при этом оставаться могут). Этот тезис поясняет возможные ситуации, с которыми сталкивается практикующий менеджер на этой стадии своей профессиональной деятельности: технология осуществления действия может исходить от менеджера, но она может исходить и от самого исполнителя, если менеджер не имеет достаточно четкого пред­ставления о том, как лучше осуществить какое-то действие или как решить какую-то задачу, проблему, добиться какой-то цели, а вариант осуществления или решения предлагается исполнителем. При неопределенном исходе менед­жер может не возражать против предложенной исполнителем технологии, хотя сомнения у него относительно такой технологии (поскольку результат со 100%- ной вероятностью непредсказуем) остаются.

Мобилизация* есть приведение в состояние готовности.

Менеджер, следовательно, должен привести подчиненных в состояние го­товности или к совершению какого-либо конкретного действия, или к реше­нию какой-то проблемы, или к достижению какой-то цели, т.е. к получению (достижению) конкретного результата с его конкретными характеристиками (рис. 31.5).

Известно, что любой план подразумевает организацию какого-либо процес­са, нацеленного на получение ожидаемого результата. Однако результат можно получить через использование разных процедур, одни из них могут характери­зоваться как более, другие — как менее оптимальные или более или менее экономичные. Задачей менеджера на стадии реализации плана выступает необ­ходимость выбора наиболее эффективных процедур достижения ожидаемого результата.

Следовательно, основное внимание менеджера на этой стадии его деятельнос­ти концентрируется на выборе технологии получения результата, который опи­сывается или предполагается реализуемым планом.

План

Трансформация плана в предполагае- мое действие

То

Описание действия и технологии совершения действия

МЕНЕДЖЕР

Описание ожидаемого результата, на получе­ние которого нацелено действие

о

©

з_

Выбор исполнителя i©

Мобилизация исполнителя к совершению действия

Снабжение исполнителя всем необходимым для совершения действия

Рис. 31.5. Организующая функция менеджера *«Mobilise — подвижный (лат).

i<S>

Совершение действия исполнителем

Поиск эффективной технологии получения результата есть проектирование рабочих операций в их оптимальном режиме.

Схемы осуществления рабочих операций

Процесс осуществления взаимосвязанных рабочих операций в рамках орга­низации может быть простым, включающим две-три рабочие операции или их большее число, но осуществляемые в рамках одного структурного под­разделения организации. Но такие процессы могут характеризоваться и как сложные, если подразумевается осуществление множества рабочих опера­ций или вовлечение в такой процесс разных структурных подразделений организации.

Менеджер, таким образом, сталкивается с необходимостью разработки схе­мы простого или же схемы сложного процесса осуществления рабочих опера­ций.

Схема простого процесса

При осмыслении процедуры реализации конкретного пункта плана менеджер разрабатывает схему алгоритма осуществления ряда взаимозависимых рабочих операций. Алгоритмическая схема позволяет менеджеру зримо представить це­лостный процесс достижения результата, оценить его, скорректировать в слу­чае необходимости и мобилизовать подчиненных на действия в соответствии с такой схемой. Например, вы приступаете к реализации одного из пунктов ва­шего плана, в соответствии с которым вам необходимо осуществить перевод

Рис. 31.6. Алгоритм перевода бригады токарей на изготовление новой детали

Рис. 31.7. Алгоритм действий менеджера Условные обозначения:

1. — поручить