В этом случае под стилем управления понимаются формы воздействия на подчиненных в зависимости от уровня квалификации подчиненных или степе­ни сложности решаемых организацией в текущий момент задач.

Четырехполюсная форма классификации возможных стилей управления

Основой классификации возможных стилей управления могут выступать не толь­ко личностные качества самого менеджера или приемы, методы, формы воздей­ствия на подчиненных как на объект управления, но и технология принятия ме­неджером управленческих решений. Менеджер ведь может принимать решения по-

Стиль постановки задач

Менеджер

стиль

Пояснительный-

стиль

разному: или самостоятельно, или же с вовлечением в эту процедуру своих подчи­ненных. Причем вовлечение подчиненных в процедуру принятия управленческих решений также может происходить по-разному. В зависимости от этих фактов клас­сифицируется и стиль управления, свойственный конкретному менеджеру.

Под стилем управления в этом случае понимается технология принятия уп­равленческого решения.

Менеджер может принимать решение исключительно самостоятельно не только без привлечения к этой процедуре своих подчиненных, но даже и без учета их возможного мнения. В таком случае менеджеру свойствен авторитар­ный* стиль управления.

При авторитарном стиле управления менеджер не только не настраивает себя на какие-то формы коллективной выработки управленческих решений, но он и не может вести себя иначе — он выработал у себя стойкую профессио­нальную привычку единоличного принятия таких решений, его личностные, индивидуальные качества и свойства не позволяют ему выйти за рамки при­вычного для него стиля управления.

Правда, в связи с этим необходимо отметить одну особенность, когда обра­щение менеджера к такому стилю носит вынужденный характер, хотя это слу­чается достаточно редко. Речь идет о ситуациях, когда менеджер чувствует слиш­ком большой разрыв между его собственным уровнем профессиональной под­готовки и уровнем, свойственным его подчиненным, и в каких случаях этот разрыв складывается в его пользу. Такой менеджер в первое время пребывания в должности может привлекать своих подчиненных к участию в разработке и принятии управленческих решений, но со временем начинает осознавать, что все его попытки тщетны, бесполезны и представляют собой пустую трату вре­мени, поскольку подчиненные, например, даже не понимают о чем идет речь и чего от них ожидают во время таких процедур. В конце концов менеджер преодо­левает такую ситуацию через обращение к авторитарному стилю управления, т.е. к принципу единоличного принятия управленческих решений.

Часто этот стиль называют еще и автократическим**.

Полной противоположностью авторитарного, или автократического, стиля управления выступает либеральный стиль***. Если авторитарный стиль означа­ет использование менеджером принципа единоличного принятия управленчес­ких решений, то либеральный стиль, как противоположность, означает само­устранение менеджера из процедуры разработки и принятия управленческих решений****. «Надо принимать решение? — вопрошает такой менеджер. — Ну и принимайте», — продолжает он.

Такой менеджер делегирует, по существу, все свои права и властные полно­мочия подчиненным и самоустраняется процесса принятия решений.

На шкале возможных стилей управления мы можем зафиксировать две край­ние точки (рис.13.9).

Использование либерального стиля (хотя и это утверждение весьма сомни­тельно) в какой-то степени оправданно только в одном случае — когда менед-

*«Autoritaire» — властный, основанный на беспрекословном подчинении, диктаторстве, стремлении утвердить свою власть (лат.).

** Автократический — от греч. «aytos* — сам и «krateia» — власть. Под автократической понимают систему управления, при которой одному лицу принадлежит неограниченная вер­ховная власть.

■"Либеральный —

♦♦♦♦Некоторые исследователи происхождение этого термина связывают с выражением

Авторитарный

(автократический) стиль Либеральный стиль

Рис. 13.9. Шкала возможных стилей управления (четырехполюсная классификация —

фрагмент первый)

жер отчетливо понимает, что по уровню своей квалификации он сильно проиг­рывает своим подчиненным, а следовательно, он неспособен принимать эф­фективные решения. Возникновение такой ситуации носит конечно же безра­достный характер, но в управленческой практике (особенно у нас, в России) она иногда случается.

Большее значение для практики имеют срединные (промежуточные) — при­менительно к шкале возможных стилей — управленческие стили (рис. 13.10).

Согласовательный стиль представляет собой стремление менеджера в большей или меньшей степени вовлечь своих подчиненных в процесс разработки и приня­тия управленческого решения и учесть их мнения (если менеджер посчитает это необходимым) при принятии решения. Однако при всем при этом решение при­нимается только самим менеджером, понимающим, что тем самым он принима­ет на себя и всю полноту ответственности за принимаемое решение*.

Согласовательный стиль управления применяется на практике в разных кон­кретизированных формах, основными из которых выступают:

а) согласование путем информирования;

б) согласование путем обсуждения.

Согласование путем информирования означает стремление менеджера про­информировать подчиненных о содержании и характере готовящегося к приня­тию решения. Чаще всего такое информирование осуществляется через вмене­ние в обязанность подчиненных визирования проектов приказов, распоряже­ний, инструкций, исходящих от менеджера. Правда, при этом необходимо учесть, что менеджер настраивает себя не на получение согласия от всех своих подчи­ненных, кому вверяется это право — визировать какие-то документы, а на то, чтобы они были готовы к тому, что такое решение, с проектом которого они знакомятся, может быть принято. Именно к этому сводится целевое устремле­ние менеджера, обращающегося к такой форме согласования готовящегося к принятию управленческого решения.

Согласование путем обсуждения предполагает использование менеджером особой технологии разработки и принятия управленческих решений. Кратко такую технологию можно описать следующим образом:

1. Менеджер изучает информацию, выступающую в качестве импульса для принятия какого-либо управленческого решения;

Авторитарный

(автократический) стиль Либеральный стиль

Согласовательный Демократический

стиль стиль

Рис. 13.10. Шкала возможных стилей управления (четырехполюсная классификация —

фрагмент второй)

*На это обстоятельство следует обращать особое внимание: принятие решения одновре­менно означает и принятие ответственности за последствия такого принимаемого решения тем, кто и принимает решение. Этот тезис должен быть осознанно осмыслен тем, кто готовит себя к профессиональной управленческой деятельности.

2. менеджер готовит проект возможного к принятию управленческого ре­шения;

3. менеджер определяет круг лиц, которые имеют или будут иметь прямое отношение к исполнению в будущем готовящегося к принятию управленческо­го решения;

4. менеджер приглашает на совещание выделенных им подчиненных;

5. на совещании менеджер излагает возникшую проблему и предлагает об­судить возникшую в связи с этим ситуацию, но не излагает подготовленный им проект решения;

6. участники совещания по очереди излагают свои представления о том, какое решение в такой ситуации могло бы быть принято;

7. менеджер по ходу выступлений участников совещания корректирует под­готовленный им ранее проект решения;

8. по окончании выступлений всех участников совещания менеджер объяв­ляет проект возможного решения, которое могло бы быть принято в данной ситуации, — объявляемый проект представляет собой в этом случае скорректи­рованный вариант того проекта, который был подготовлен менеджером еще до совещания;

9. после этого все участники совещания начинают второй круг обсужде­ния — но на этот раз они говорят о тех возможных последствиях (позитивных

и, главное, негативных для организации), которые могут возникнуть, если объявленный проект будет принят в качестве решения;

10. по мере высказываний участников совещания менеджер вновь вносит необходимые коррективы — теперь уже в тот проект, который был им объяв­лен после окончания первого круга обсуждения;

11. по окончании всех выступлений менеджер объявляет решение, которое на сей раз будет представлять собой скорректированный вариант объявленного ранее проекта;

12. после объявления решения все участники совещания расходятся с тем, чтобы приступить к исполнению принятого менеджером с их участием и в их присутствии решения.

При таком стиле менеджер может спровоцировать подчиненных к использо­ванию такой формы поиска эффективного решения, который в менеджменте закрепился под названием «мозговая атака».

Метод «мозговой атаки» представляет собой форму коллективной генерации идей и по своему содержанию выступает как лавинообразный процесс, когда каждая высказываемая идея порождает творческую (т.е. развивающую, детали­зирующую, расширяющую) или же критическую (т.е. основанную на выводе о ее приемлемости или неприемлемости или же на прогнозировании возможных последствий) реакцию участников такого совещания. При этом реакция долж­на быть обязательно позитивной, негативная реакция запрещается во время использования такого метода.

Согласовательный стиль в нашей учебной литературе именуется иногда как партисипативный, т.е. допускающий участие (participate — англ.) подчинен­ных в разработке и принятии управленческих решений.

Этот стиль хотя и предполагает вовлечение подчиненных в процесс разра­ботки и принятия управленческих решений, тем не менее относится к стилю, тяготеющему к авторитаризму, поскольку принятие решения базируется на принципе единоличного выбора, да и инициатива согласования подготовлен­ного проекта с подчиненными исходит также от самого менеджера.

Демократический же стиль управления тяготеет больше к либеральному, поскольку представляет по сути своей процесс рассеивания ответственности за

принимаемое решение между несколькими или многими людьми. Рассеивание же ответственности связано с тем, что принятие решения носит коллективный характер и основывается на голосовании. Решение считается принятым, когда за него голосует большинство*.

Практика и проводимые исследования показывают, что эффективность фун­кционирования организаций обычно низка там, где применяется либеральный или демократический стиль управления. Кстати, те же самые утверждения ис­ходят и от подчиненных — им больше по душе устраивающие их по многим позициям авторитарный, а еще лучше — согласовательный стили управления.

Авторитарный стиль в чистом его виде сопряжен чаще всего с насилием, абсолютным игнорированием не только мнений, но и подчиненных вообще, а потому не весьма приветствуется теми, кто работает в организациях. Однако в периоды особого обострения ситуации в организации (например, в состоянии предкризисного развития) менеджер вынужден обращаться к использованию именно такого стиля.

Согласовательный стиль управления больше всего устраивает и менеджера, и подчиненных. Обращение же менеджера к этому стилю предполагает наличие у него не только определенной профессиональной квалификации, но и опре­деленного уровня ментальных способностей.

Отдельные менеджеры применяют комбинированные стили управления. К комбинированному стилю обращаются в определенных ситуациях и менедже­ры, которым в целом свойствен конкретный стиль управления. Чаще всего в форме такого комбинированного стиля используется либерально-авторитарный стиль. Его содержание сводится к тому, что менеджер делегирует подчиненно­му право на самостоятельное принятия конкретных решений по определенным управленческим проблемам. При этом менеджер сохраняет за собой право еди­ноличного контроля за содержанием принимаемых подчиненными решений и в случае необходимости вмешивается в деятельность такого подчиненного, от­меняя принятые им решения или корректируя их.

Ролевые функции подчиненных

Подчиненные в зависимости от использования менеджером конкретного сти­ля управления могут исполнять различные роли в управленческом процессе. Эту же мысль можно выразить по-иному: менеджер может и должен восприни­мать своих подчиненных по-разному в разных ситуациях. Какие же ролевые функции выполняет подчиненный? Оказывается, он может выступать и в роли субъекта управленческого процесса, и в роли объекта управления. В связи с этим важно подчеркнуть еще раз — в рамках организации объектом управления для менеджера является производительный процесс. Менеджер должен отчет­ливо себе представлять всю целостную схему такого производительного про­цесса, который организован и функционирует в рамках организации, которую менеджер возглавляет. Подчиненные же, когда они вовлекаются менеджером в процесс разработки и принятия управленческого решения, выступают в роли субъекта, т.е. участника управленческого процесса. Ту же самую ролевую функ­цию они исполняют и тогда, когда принимают решения в рамках своих полно­мочий или когда самостоятельно размышляют над возможностями улучшения функционирующего производительного процесса, когда ищут, находят и пред­

*Решение может приниматься простым большинством, когда за него проголосовали 50% + 1 голос. Решение также может приниматься и квалифицированным большинством, когда за него проголосовали 75% + 1 голос, или 2/3 + 1 голос.

лагают менеджеру собственные способы, методы, приемы и формы, способ­ные оказать эффективное воздействие на организованный производительный процесс.

Такое понимание менеджером ролевой функции подчиненных может играть весьма важную роль в повышении эффективности организации в целом. Более того, менеджеру целесообразно пропагандировать такую их ролевую функцию, поскольку ее осознание самими подчиненными будет воздействовать на утвер­ждение в рамках организации определенной культуры, ценностными компо­нентами которой выступают обеспокоенность каждого работника состоянием дел в организации, их втянутостью в производственный и коммерческий инте­рес организации.

Менеджер же при этом не должен забывать и о том, что в момент принятия решения, подчиненные становятся объектом управления. Их ролевая функция в таком случае сводится к тому, что они представляют собой конкретный объект воздействия, равно как и другие компоненты целостного производительного процесса, хотя объектом и весьма специфическим.

В организациях, где царит жесткий авторитаризм, подчиненные лишены почти всякой возможности выступать в роли субъекта управленческого процесса, что, несомненно, снижает их заинтересованность в делах организации и превращает работу в абсолютно монотонный процесс. И наоборот, там, где менеджером применяется согласовательный стиль управления, подчиненные осознают свою значимость и причастность к делам организации.

Комбинация стилей, свойственная практикующему менеджеру

Поскольку, как мы уже заметили, существуют различные формы классифика­ции стилей управления, то говорить о каком-то одном-единственном стиле, свойственном тому или иному практикующему менеджеру, невозможно. Мож­но фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

Так, менеджеру одновременно может быть свойствен жесткий согласователь­ный стиль с умением различать подчиненных по уровню их профессионализма и способности применять эффективные стили управления применительно к каж­дой структурируемой на этом основании группе своих подчиненных.

При этом следует заметить, что обязательная парность стилей наблюдается далеко не всегда. Необязательно менеджер, которому свойствен жесткий стиль управления, относится к авторитарным управленцам, т.е. ему не всегда одно­временно свойствен и авторитарный стиль управления.

Ролевые функции менеджера

Ролевые функции самого менеджера, которые он может осуществлять в рам­ках организации, также не могут трактоваться однозначно.

Менеджер в рамках организации может выступать или в роли менеджера — формального лидера, или же в роли менеджера — неформального лидера. Каж­дый менеджер может быть отнесен к категории формальных лидеров, но не каждый из них воспринимается как неформальный лидер.

В силу своих должностных обязанностей, полномочий и власти каждый ме­неджер формально несет на себе груз лидера организации. Формальное лидер­ство обеспечивается должностной позицией*.

♦Лидерство, лидер —

Неформальное же лидерство обеспечивается за счет определенных личност­ных качеств и свойств самого менеджера, признаваемых на добровольно осоз­нанной основе подчиненными в качестве таковых и дающих повод для подчи­ненных признавать в менеджере действительно лидера не только в силу его дол­жностной позиции, но и в силу его особых личностных качеств. Если только ме­неджер организации не соответствует такой характеристике, а в организации появляется человек, который выступает в качестве носителя определенных и впол­не конкретных лидерских качеств, то в такой организации может произойти от­деление функции неформального лидера от функции формального лидера — формальным лидером будет оставаться сам менеджер, а функции неформально­го лидера переходят к другому лицу, которым может выступать любой подчинен­ный такого менеджера, причем в любом ранге: то ли это будет заместитель дей­ствующего менеджера, то ли главный инженер, то ли бригадир и т.д.

Ограниченные по своим ментальным способностям, излишне амбициозные или чистые карьеристы (в худшем смысле этого слова)* не только не любят, но и стремятся всеми доступными для них’способами избавиться от появившихся в организации неформальных лидеров, ибо они расценивают их сосуществова­ние в рамках одной организации как угрозу их собственному должностному положению. Такие менеджеры в подобных ситуациях используют действительно все доступные им средства с целью выведения таких лидеров за пределы орга­низации — то они рекомендуют их «на повышение» с обязательным переводом в другую организацию, то ищут «компромат» или другие формы давления с целью заставить их добровольно уйти из организации, или же увольняют таких лидеров по каким-то создаваемым обычно ими самими причинам... В такого рода организациях обычно обнаруживается, что когда возникает необходимость замены менеджера, то достойного кандидата в рамках организации обычно не находится...**

Однако чистый карьеризм строится не на этом желании (реализовать свой­ственные потенции), а на разного рода «обходных маневрах» с целью продви­жения по «карьерной лестнице» — связях, знакомствах, подкупах, устранении¹ с пути мешающих иг.д.

Что же вообще понимается под этой категорией, даже без разделения ее на формальное и неформальное лидерство?

Лидерство есть способность оказывать результативное воздействие на людей.

Менеджмент — понятие более широкое, чем то, что именуется лидерством. Менеджмент представляет собой прежде всего концептуальную версию оказа­ния целенаправленного воздействия на профессиональной основе на целост­ный производительный процесс, организованный и функционирующий в рам­ках организации. Воздействие оказывается на все компоненты такого целостно­го производительного процесса, включая и людей, т.е. исполнителей или под­чиненных. -г

Лидерство, однако, не имеет такого же прямого отношения к самому про­изводительному процессу, как менеджмент. Лидерство напрямую связано толь­

*СтремлеНие выстроить свою профессиональную карьеру самым эффективным образом есть естественное желание любого профессионала, который имеет желание при этом макси­мально реализовать присущие ему потенциальные возможности.

‘♦Проблема эта действительно имеет весьма важное значение. И не только для коммер­ческих организаций, но и для государственных структур, политических партий и движений да и страны в целом. Руководитель, не подготовивший себе достойного преемника, должен вызывать подозрение, хотя этот тезис и не бесспорен, поскольку в силу формальных требо­ваний руководитель, видимо, не обязан этого делать. Но все же...

ко с одним аспектом производительного процесса, т.е. с людьми, участвующи­ми в этом производительном процессе.

Менеджер — формальный лидер расценивает окружающих его в организа­ции людей или как подчиненных, или как исполнителей. Он при этом исходит из понимания, что они обязаны ему подчиняться или исполнять то, что исхо­дит от менеджера, в силу такого-то их служебного (должностного) положения: «Я начальник, ты подчиненный, а раз так, то я приказываю, ты исполняешь». (Конечно же это весьма примитивное по форме отражение возможного мыш­ления, но по своему содержанию такая форма — действительно формальное мышление такого формального лидера.)

Неформальный же лидер (если абстрагироваться от возможности совмеще­ния таких его функций с функциями менеджера — формального лидера) бази­рует свое мышление на иных посылках. Неформальный лццер может стать тако­вым только в случае признания его компетентности и ценности со стороны окружающих.

Ученые давно уже пытаются выделить личностные качества лидера. В резуль­тате появился ряд теорий, объясняющих такой феномен*. Однако, общеприня­той теории так и не появилось да и не могло появиться, поскольку проблема лидерства охватывает не только и не столько самого лидера, но также и ожида­ния окружающих лидера людей и соответствие его действий таким ожиданиям, а также конкретный характер ситуации, которая вызывает потребность в лиде­ре. Однако если личностные качества лидера еще можно каким-то образом си­стематизировать и составить более-менее законченное представление, то два других компонента (или составляющие проблемы лидерства) подобной систе­матизации не поддаются. Применительно к конкретным ожиданиям и конкрет­ной ситуации проблема лидерства имеет свои специфические особенности и требует отдельного изучения. А раз так, то теория лидерства может носить лишь весьма приблизительный характер**.

Тем не менее следует заметить, что все исследователи проблем лидерства выделяют такие личностные качества, как:

интеллектуальный потенциал, и особенно конкретное мышление лидера, т.е. его способность использовать свои возможности чаще всего для нетрадици­онного решения проблем, а также такие производные от этого качества инди­видуальные черты и свойства, как рассудительность, проницательность, инту­иция, способность к прогнозированию, оригинальность и концептуальность мышления;

глубокое и детальное значение дела, т.е. высокий уровень профессионализ­ма, владение профессиональными приемами и навыками на достаточно высо­ком уровне;

владение основами речевой культуры, риторики, другими принципами эф­фективных речевых коммуникаций: аргументированностью высказываний, уве­ренностью в правоте провозглашаемых тезисов, убежденностью в себе, своих знаниях и суждениях;

*Можно выделить пятифакгорную теорию Р.Стокдилла (1948 г., американский исследова­тель), четырехфакторную теорию У.Бенниса (1984 г., также американский исследователь). На­ряду с этими существуют и другие логически обоснованные версии, т.е. теории лидерства — подробнее см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М., 1996. — С. 336—415. Правда, в этой работе упор сделан на теории 40—80-х годов без учета последнего — десятилетия.

**Конечно же особо интересующиеся этой проблемой могут выбрать для себя специаль­ный курс «Лидерство» или изучить эту проблему самостоятельно, используя имеющуюся достаточно обширную литературу.

способность к восприятию всего нового (в том числе способность к постоян­ному приращению знаний), а также умение подстроиться под меняющиеся условия жизни и меняющиеся ожидания окружающих людей;

достаточная амбициозность, личная целеустремленность, самостоятельность и умение наладить нужные связи и контакты, известная доля агрессивности в поведении (особенно в профессиональном), умение проявить и перехватить инициативу, энергичность и гибкость поведения ит.д.;

умение самоорганизоваться и организоваться, кооперироваться с другими, брать на себя ответственность и воспринимать риск, разбираться в людях рг.д.

Перечень таких личностных качеств можно продолжать весьма долго. Глав­ная проблема и главная опасность при этом сводятся к тому, что неизбежно происходит смешение требований, предъявляемых как к формальному, так и к неформальному лидеру, и разгруппировать эти качества на те, которые долж­ны быть свойственны только формальному, и те, которые должны быть прису­щи лишь неформальному лидеру, невозможно. Да и не только невозможно, но никому и не удастся даже в будущем.

При осмыслении этой проблемы целесообразнее исходить из того, что лю­бому менеджеру* свойственны оба этих начала — и формального, и нефор­мального лидера (рис. 13.11).

При таком понимании проблемы мы исходим из признания того, что любо­му менеджеру свойственны два типа (с позиций рассматриваемой нами про­блемы) личностных качеств:

один тип позволяет ему действовать в реальной жизни в качестве формаль­ного лидера;

другой же тип дает возможность ему выступать одновременно и в качестве неформального лидера.

При этом сочетание этих двух типов может складываться по-разному. Что же касается каждого конкретного практикующего менеджера, то наличие способ­ностей быть формальным лидером не может быть нулевым (хотя бы даже уже потому, что он стал менеджером). А вот задатки неформального лидера приме­нительно к тому же менеджеру (чисто абстрактно) могут быть и нулевыми, хотя вряд ли они таковыми будут (ведь хоть что-то, относящееся к категории неформального лидерства, под силу почти каждому функционирующему ме­неджеру). Другое дело, что задатков таких может быть недостаточно, чтобы люди, окружающие менеджера в организации признали его как единственного (фор­мального и неформального) лидера.

Для более отчетливого представления этого тезиса трансформируем рис.13.11 так, чтобы можно было понять именно возможные формы сочетания личност­ных качеств менеджера (рис. 13.12).

Личностный потенциал менеджера

а •

Наличие способностей Задатки неформального

быть формальным лидером лидера

Рис. 13.11. Сочетание личностных качеств менеджера, позволяющих ему выступать в роли лидера

* А мы рассматриваем эту проблему именно в привязке к менеджеру. Если бы проблема лидерства рассматривалась нами абстрактно, т.е. без привязки к менеджеру, то и суждения и выводы были бы иными. В целостной и законченной ее форме формулирование концепции лидерства возможно, если задачу при этом формулировать не так, как формулируем ее мы в курсе менеджмента, т.е. опять же без всякой привязки к менеджеру.

Наличие способностей Задатки неформального

быть формальным лидером 100% / лидера

ft———»———W——ш——^^

Личностный потенциал менеджера

Рис. 13.12. Сочетание личностных качеств менеджера, позволяющих ему выступать в качестве лидера (трансформированная форма рис. 13.11).

70% ^100% 70%

# ' ’"'О'"' ■nHPiTn.itri г nnm,f" ш цп Л1 ■ шиш- llli-u > Д

0 Наличие способностей Задатки неформального 0

быть формальным лидером лидера

Рис. 13.13. Сочетание личностных качеств менеджера, позволяющих ему выступать

в качестве лидера (пример первый)

При таком понимании проблемы сочетание этих двух типов личностных ха­рактеристик менеджера может быть таким, как это указано на рис.13.13.

Менеджер может на 70% соответствовать идеальному представлению (если таковое может быть составлено) о требованиях по наличию у него способнос­тей быть формальным лидером (остальные 30% — нехватка, например, про­фессионального мастерства). При этом такой менеджер может всего лишь на 30% соответствовать (а может, это будет 0, 10, 20% и\д.) идеальному пред­ставлению о наличии задатков, позволяющих менеджеру стать неформальным лидером.

Возможен конечно же и иной вариант (рис. 13.14).

Если у менеджера задатки неформального лидера сформированы на уровне 70% от объема идеальных требований, то такой менеджер может объединить в себе эти два начала — стать одновременно и формальным, и неформальным лидером. Но даже при такой ситуации менеджер может надеяться на это только тогда, когда в организации действительно будет отсутствовать человек, облада­ющий большими (скажем, на 90%) задатками неформального лидера).

В целом же необходимо заметить, что подходить к осмыслению этой пробле­мы (а тем более «примерять» ее на себя) следует весьма осторожно, поскольку весьма сложно разделить присущие каждому индивидуальные характеристики, свойства, качества и особенности на такие два их типа, о которых шла речь выше. Главное для практикующего менеджера сводится, может быть (в рамках этой проблемы), к тому, чтобы не преувеличивать значения этой проблемы для себя. Хотя и ее недооценка также нежелательна, поскольку менеджер в силу его должностных функций, а также карьеристских устремлений не может не стре­миться к завоеванию позиций неформального лидера в своей организации. Ис­ходя из этого ему необходимо составить (сформировать) собственное представ­ление о концепции неформального лидерства.

В ходе осуществления своих профессиональных (или должностных) обязан­ностей менеджер выполняет различные ролевые функции не только в зависи-

70% ^100% 70%

в Д ' " fe* а «дЭ¹ "■ — 9 " — 9

0 Наличие способностей Задатки неформального 0

быть формальным лидером лидера

Рис. 13.14. Сочетание личностных качеств менеджера, позволяющих ему выступать в качестве лидера (пример второй)

мость от своих должностных обязанностей, не только в зависимости от его личностных качеств, но и в зависимости от той ситуации, в рамках который ему приходится функционировать в каждый конкретный временной период или же в зависимости от тех задач, которые он ставит перед собой.

Менеджер как администратор

Выполняя такую ролевую функцию — функцию администратора, менеджер выступает как распорядитель. Он может быть хорошим организатором, но не более того. Энергичный, придерживающийся строгих правил и установленных процедур, он стремится к наведению и сохранению порядка, дисциплины, поскольку наиболее сильной его стороной является исполнение функций кон­троля. Ценность такого менеджера резко падает, когда необходимо— в силу объективно складывающихся условий— исполнять другие ролевые функции (аналитика, принятия решений, плановика и т.д.).

Тем не менее некоторые собственники производительных структур стремят­ся к поиску именно такого рода менеджеров, поскольку основные бразды прав­ления такие собственники удерживают в своих руках и инициативный, вдумчи­вый менеджер может ущемить такие их права.

Однако даже если конкретный менеджер и не относится к типу администра­торов, тем не менее на отдельных этапах выполнения своих должностных обя­занностей он выступает именно в роли администратора, когда требуется про­явление жесткой воли по распоряжению порядком осуществления каких-то процедур или порядком поведения подчиненных. Административные навыки у менеджера конечно же должны быть развиты.

Менеджер как руководитель

Менеджер же, чувствующий себя руководителем и понимающий свои долж­ностные обязанности именно через необходимость руководства, ощущает себя носителем властных полномочий. В представлении такого менеджера управлять — значит руководить, т.е. направлять действия своих подчиненных в нужное рус­ло, что означает: подчиненные должны делать именно то и именно так, как это представляется самому менеджеру.

Такой менеджер весьма сильно печется о своем реноме, престиже. Обычно он не терпит возражений, если сам не настраивает себя на возможность выра­жения подчиненными отличных от его собственного мнений.

Следует вновь заметить, что навыки руководства, т.е. способности проявить себя в качестве носителя властных полномочий и заставить работников на этом основании подчиняться исходящим от менеджера указаниям, да и вообще вос­принимать его действительно в качестве руководителя, требуются любому ме­неджеру, независимо от его убеждений или склонностей выглядеть каким-то определенным типажом.

Роль «мозгового центра»

Менеджер, основной функцией которого выступает необходимость принятия решений, воспринимается подчиненными как «мозговой центр» — думающий, анализирующий, осуществляющий выводы и т.д. Подчиненные к такой роли менеджера могут относиться по-разному, как позитивно, так и негативно. Ес­тественно, менеджер будет всегда стремиться к тому, чтобы его подчиненные не употребляли в разговорах между собой ироничных фраз типа: «Наш-то ги­гант мысли...»

Рольнервного центра

Поскольку менеджер представляет собой (или олицетворяет) центр принятия решений, то оказывает тем самым прямое воздействие на микроклимат организа­ции. От содержания и направленности принимаемых решений, от формы их при­нятия и доведения до исполнителей, до привлечения к выполнению решений одних подчиненных и игнорирования других — все это может вызывать ненужное нервное возбуждение в коллективе. Причем, в этом случае речь не может не идти о мелочах: забыл кош-то поздравить с важным событием в его жизни, «ущемил» (как это ему представляется) кого-то при распределении премии, поговорил с кем-то не в том тоне— все это может быть причиной недовольства подчиненных, их негативного реагирования, пересудов и сплетен.

При этом эмоциональное состояние самого менеджера в каждый временной момент, т.е. его настроение, также нередко воздействует на общую ситуацию в коллективе.

Роль диспетчера

1У1енеджер занимается действительно и чисто диспетчерской работой: распре­деляет задания, интеллектуальный и физический потенциал коллектива (если так можно выразиться), ресурсы, рабочее время. При этом, естественно, он стремится к тому, чтобы исполнение им таких его функций вело к достижению оптимальных результатов.

Роль термостата

Постоянно оценивая окружающую среду, анализируя ее, менеджер делает все возможное, чтобы самым эффективным образом подстроить деятельность сво­ей организации под требования такой окружающей среды.

Представительские функции

Менеджер в силу своего должностного положения выполняет представитель­ские функции, т.е. действует в определенных ситуациях в роли представителя: он представляет свою организацию. Эта его ролевая функция нередко бывает и обременительной— как, например, участие в нудных совещаниях и собраниях, отсутствие на которых никоим образом не сказалось бы на эффективности ра­боты его организации.

Эта его роль диктует также и выполнение определенных ритуальных и цере­мониальных обязанностей, сопряженных с руководящей должностью,— от по­здравлений с днем рождения до председательства в разных комитетах и комис­сиях. Поскольку подчиненные ожидают от своего начальника выполнения та­ких функций, игнорировать их невозможно.

Менеджер как судья

Менеджер, выступающий фактически в качестве судьи, — довольно-таки редко встречающийся тип, тяготеющий к типу руководителя. Он, так же как и руко­водитель, ощущает себя в качестве носителя властных полномочий, но не стре­мится обременять себя возможностью воспользоваться ими. Свои полномочия в весьма значительном объеме он делегирует нижестоящим управленческим зве­ньям, но сохраняет за собой право в любой момент вмешаться в управленчес­кий процесс, равно как и в права арбитра*.

* Арбитр — от французского <rarbitre», посредник, третейский судья.

В определенных ситуациях любой менеджер действительно вынужден высту­пать (и он должен быть к этому готов) в качестве судьи при возникновении каких-либо конфликтов, споров, разногласий.

Менеджер как консультант

Однако, к какому бы конкретному типу ни относился менеджер, он в любом случае в процессе своей деятельности вынужден постоянно менять свои роле­вые функции.

Практикующий менеджер не может не выполнять функций консультанта. Поручая кому-то что-то сделать, он по своей просьбе или же по просьбе под­чиненного может дать соответствующие консультации, как сделать то или иное дело, к чему конкретно может привести ненадлежащее исполнение подчинен­ным его служебных обязанностей.

Менеджер как инструктор

Весьма часто — и не всегда по своей воле — менеджер вынужден действовать как инструктор*. Помимо функций по прямому инструктажу — как и что сде­лать, к какому сроку, в какой конкретной форме необходимо получить резуль­тат, менеджер выступает в качестве такового и в совсем неожиданных на пер­вых взгляд ситуациях. Разговор с подчиненным по результатам проверки его деятельности есть также форма инструктажа, рассказ об опыте передового ра­ботника — то же самое...

Конечно, выступать в качестве эффективного инструктора непросто: необ­ходимо иметь достаточный авторитет и/или достаточный опыт по поводу той работы, в отношении которой осуществляется инструктаж.

Менеджер как воспитатель

Менеджер через свое поведение, коммуникации, отношение к организаци­онной культуре да и через отношение к самой организации, которую он воз­главляет или в рамках которой он функционирует, воздействует на своих под­чиненных в качестве воспитателя. При этом самому менеджеру даже и не надо стараться принимать вид воспитателя, если он сам не стремится к этому: на людей он все равно будет воздействовать — пусть в большей, пусть в меньшей мере, как воспитатель. Менеджер своими действиями может позитивно или негативно воздействовать на уже сложившуюся или еще только формирующу­юся организационную культуру. Так, если вы, к примеру, поощряете доноси­тельство, то вы воздействуете одновременно и на поведение подчиненных, и на организационную культуру в целом. Таких частных случаев проявления этой функции менеджера можно привести много.

Мы упомянули здесь всего лишь малую толику всего того разнообразия ро­левых функций.

Более полное представление о совокупности таких ролевых функций менед­жера можно получить, внимательно ознакомившись с темами 39 и 40 настоя­щего учебника.

*От латинского «instructor», организатор, устроитель. Должностное лицо, обучающее пра­вильной постановке какого-либо дела. Инструкция — свод правил, порядок и способ выпол­нения, осуществления чего-либо.

О других применяемых на практике стилях управления

Классификация стилей управления как определенного набора приемов, спо­собов, форм воздействия на подчиненных, весьма широка. Выбор стиля прак­тикующим менеджером зависит от степени его индивидуальной подготовки, особенностей подчиненных, а также специфики ситуации, в рамках которой осуществляется выбор стиля управления.

При этом ведь сам практикующей менеджер и не задумывается о том, как называется (классифицируется) избираемый стиль управления (и даже не име­нует это стилем управления) — ему необходимо оказать на подчиненного целе­направленное воздействие. Классификация же используемых на практике сти­лей управления — задача аналитиков.

Воздействие на подчиненного сводится к тому, чтобы в результате конкрет­ных действий вынудить (заставить) подчиненного вести себя так, как это пред­ставляется верным самому менеджеру. Если подчиненный, например, не жела­ет работать, его необходимо заставить (а как?). Если подчиненный работает некачественно или непроизводительно, его необходимо вынудить, чтобы он работал качественно и производительно (а как?). Все эти вопросы в скобках «а как?» и вынуждают менеджера осуществлять выбор конкретных действий, т.е. форм воздействия на подчиненного с явно осознаваемой менеджером целью. Именно такие действия, т.е. формы воздействия, и именуются (с этих пози­ций) стилем управления.

Наряду с уже рассмотренными здесь стилями управления в учебных издани­ях и исследованиях авторы еще ссылаются и на такие возможные стили, как: указывающий (хотя вернее, может быть, было бы: указующий?); убеждающий; участвующий; делегирующий.

Все эти стили выступают в качестве частных форм проявления уже рассмот­ренных нами стилей (об этом подробнее см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. - С. 393-395).

Тип менеджера и воздействие на процесс формирования профессиональной идеологии

Сам по себе менеджер для сторонних наблюдателей нередко может представ­лять фигуру загадочную. А раз так, то люди стремятся разгадать такую «загадку» с тем, чтобы приспособиться к сотрудничеству, кооперации, взаимодействию с таким конкретным менеджером.

Каждый менеджер— естественно, фигура уникальная (как и любой другой человек), со своими специфическими особенностями. Но это обстоятельство, однако, не мешает осуществить классификацию типажей— тех действительных типов менеджеров, которые встречаются в нашей реальной жизни. Есть страте­ги и есть тактики. «Вы ему только задачу поставьте, а уж он ее точно выполнит, можете не сомневаться»,— говорят про кого-то.

Такой человек действительно, видимо, не обладает способностью к страте­гическому управлению, но он может быть отнесен к категории незаменимых тактиков или оперативников, ему надо работать в составе какой-то управлен­ческой команды, но не возглавлять такую команду, которую должен вести за собой действительный стратег... О разных типах встречающихся на практике менеджеров мы уже упоминали по ходу наших рассуждений в контексте учеб­ного курса и еще будем об этом рассуждать. Однако одна из возможных класси­

фикаций таких типов требует особого к ней отношения, поскольку весьма сильно воздействует на процесс формирования менеджером своей профессиональной идеологии.

Менеджер -«ищейка»

Менеджер, подпадающий под характеристику этого типа, стремится к полу­чению всей полноты информации о том, что происходит в возглавляемой им организации.

Ему не дает покоя мысль о том, что он не знает чего-то важного, что проис­ходит в его организации. Со временем эта обеспокоенность переходит в само­цель, времени на исполнение своих прямых должностных обязанностей остает­ся все меньше и меньше. «Выяснение отношений», сплетни, обвинения «в нео­патриотизме» (критика состояния дел в организации или же деятельности ме­неджера) становятся правилом поведения такого менеджера, который с этой целью приближает к себе подчиненных, склонных к доносительству, подслу­шиванию и тд.

Фигура такого менеджера вредна для организации, а сам он бесполезно ра­страчивает рабочее время.

Менеджер, «застегнутый на все пуговицы пиджака»

Противоположностью фигуре менеджера-«идейки» выступает образ менедже­ра, «застегнутого на все пуговицы пиджака». Под такой фигурой понимается менеджер, отмахивающийся от любой информации, не желающий знать о том, что действительно происходит в организации, о чем действительно думают и говорят сотрудники, чем они недовольны, что хотели бы изменить... Такой менеджер существует как бы в воображаемом мире: он воспринимает организа­цию в той форме, в которой она закрепилась у него в сознании.

Такой образ менеджера также не работает на пользу организации: управле­ние строится формально, без учета проистекающих событий, без опоры на потенциально свойственные подчиненным способности и возможности. Взаи­мопонимание начальства и подчиненных затруднено. Подчиненные разочаро­вываются со временем и в организации, и в самой работе, выполняемой ими.

Сбалансированный образ менеджера

Информационное обеспечение управленческой деятельности играет весьма важ­ную роль в общей концепции менеджмента. Только обладание полной и доста­точной информацией позволяет менеджеру принимать эффективные решения. Однако стремление к обладанию такой информацией должно носить сбаланси­рованный характер: информация должна поступать к менеджеру вовремя и в удобной для него форме, но в то же самое время сама процедура обеспечения информацией должна предусматривать ее сортировку, «отсекать» ненужные блоки. То же требование относится и к подчиненным. Их мнения, суждения, выводы, предложения и прочее менеджер вынужден воспринимать критичес­ки, с достаточной осторожностью, чтобы не «впасть в заблуждение» через на­вязывание ему необъективного мнения. Если внимательно оглядеться вокруг, то мы заметим, что менеджеров, способных попасть под воздействие чуждой воли, немало. Кто-то на кого-то «возвел напраслину», а менеджер поверил, кто-то втянул менеджера в интригу, и менеджер позволил это сделать... Про­блема эта слишком серьезна и по отношению к ней каждому менеджеру необ-

ходимо выработать свое отношение или хотя бы протестировать себя с этой точки зрения.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПОТЕМЕ

Стиль управления Жесткий стиль Мягкий стиль Пояснительный стиль Согласовательный стиль Стиль, базирующийся на постановке задач Авторитарный стиль Автократический стиль Согласовательный стиль Демократический стиль Либерально-авторитарный стиль Ролевая функция в менеджменте Ролевые функции подчиненного Подчиненный как субъект управленческо­го процесса

Подчиненный как объект управления Менеджер как формальный лидер Менеджер как неформальный лидер Лидерство

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ

1. Что вы понимаете под стилем управ­ления? Какие факторы могут лежать в ос­нове определения конкретного стиля уп­равления, свойственного тому или иному практикующему менеджеру?

2. Приведите пример из общедоступ­ной управленческой практики, когда ме­неджеру был бы свойствен жесткий стиль управления. Какими конкретными факто­рами характеризуется жесткий стиль уп­равления?

3. В чем разница и сходство, если сопо­ставить авторитарный (автократический) и согласовательный стили управления? Что лежит в основе этой формы классификации стилей управления?

4. Какие стили управления вы лично бы стали использовать, если знаете, что ваши подчиненные представляют собой группу людей с резкой разницей в уровне профес­сиональной квалификации?

5. Что такое ролевая функция в концеп­ции менеджмента?

6. Какие ролевые функции может вы­полнять менеджер в ходе осуществления им своих должностных обязанностей?

7. Что означают такие выражения, как:

подчиненный как субъект управленчес­кого процесса;

подчиненный как объект управленчес­кого процесса?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менедж­мент.—М., 1996. —Гл. 11, —С. 366—413.

Карданская Н.Л. Основы принятия уп­равленческих решений. — М., 1998. — С. 148—150.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — С. 488—515.

Ховард Кен, Коротков Эдуард. Принци­пы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М., 1996. —С. 85-87.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Как вы понимаете такой термин, как «блок-схема организации»?

2. Определение инжиниринга:

4. Бизнес-процесс есть

5. Разница между такими понятиями, как «функция» и «рабочая операция», заклю­чается в следующем:

ЗАДАНИЕ

ДЛЯ СЕМИНАРСКОГО ЗАНЯТИЯ

Задается ситуация.

Вновь назначенный руководитель фир­мы, осуществляющей выпуск продукции десяти наименований, господин X. оказал­ся в довольно затруднительной ситуации:

1. Сбыт продукции имеет хаотичный ха­рактер, склады на 85% «забиты» готовой продукцией, 40% поставляемой потреби­телям продукции «навязываются» партне­рам, т.е. поставляется в кредит. Все это привело к тому, что работникам вот уже три месяца не выплачивается зарплата;

2. Два заместителя директора (бывшие военные) занимают свои должности на про­тяжении полутора лет;

3. Отдел маркетинга, по существу, пред­ставляет собой ранее существовавший от­дел сбыта, переименованный в соответ­ствии с распространяемой тенденцией;

4. Учет на фирме оказался в довольно запущенном состоянии. В первую очередь это связано с тем, что главный бухгалтер в течение трех последних месяцев (после скандального развода с мужем) находится в стрессовом состоянии;

5. Выяснилось, что в коллективе суще­ствует неформальный лидер, который был в оппозиции к прежнему директору, во мно­гом способствовал его уходу с поста и меч­тал занять его место;

6. Информацию о наличии в коллективе такого лидера новый директор получил от главного инженера, который постоянно на­вязывал вновь пришедшему директору свое «видение» ситуации на фирме. Кста­ти, выяснилось также, что сам главный ин­женер добивался от прежнего руководства

получения безвозвратного кредита на по­купку квартиры для своей семьи;

7. Выяснилась еще одна деталь: из всего управленческого персонала толь­ко двое — главный инженер и главный бухгалтер — имеют специальное образо­вание.

8. Текучесть кадров на фирме за истек­ший год составила 40%.

9. Кредиторская задолженность фирмы 1,5 млрд руб. (в том числе просроченная) дебиторская — 2,5 млрд руб. (1,5 млрд просроченная).

Проанализируйте каждый фрагмент ситуации с точки зрения эффективно­сти стиля управления.

Стиль управления:

жесткий;

мягкий;

авторитарный (автократичный); эксплуататорско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; либеральный; демократический;

консультативно-демократический; основанный на участии; согласовательный; рациональный;

эмоциональный (спонтанный); стиль, основанный на принципе форми­рования «волчьей стаи»;

сосредоточение на работе (структуре, технологическом процессе);

сосредоточение на людях (работниках, исполнителях);

страх перед бедностью; дом отдыха;

авторитет — подчинение; организация;

команда; лояльный стиль;

конфликтный стиль (интрига как стиль управления);

принцип выявления рейтинга по НПК (наименее предпочтительный коллега).

План подготовки к коллоквиуму по кни­ге Питера Вейлла «Искусство менедж­мента» (гл. 8)

1. Как вы понимаете фразу автора: «Од­ной из главных проблем современной орга­низации стал подход к работе менеджера с точки зрения перечня его функциональ­ных обязанностей»?

2. Автор упоминает понятие норматив­ной модели организации. В чем суть, со­держание этой модели? В какой форме и в

каких конкретных случаях вы можете ис­пользовать такую модель?

3. Как с профессиональной точки зре­ния можно трактовать выражение «менед­жмент как исполнительское искусство»?

4. Базируя свои представления о ме­неджменте как исполнительском искусст­ве автор выделяет такие понятийные кате­гории, как

процесс достижения качества;

значение формы;

способность участников получать удо­вольствие от работы;

специфичность;

разнообразие;

контекстуальность.

Как вы поясните содержание каждой из этих категорий?

TI

II

АА 14 основная ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

ОБЯЗАННОСТЬ МЕНЕДЖЕРА И УСЛОВИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫПОЛНЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОМ ТАКОЙ ОБЯЗАННОСТИ

ТОМА 1 С ЦЕНТРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ItlWA IIО и УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗОНЫ

ТЕМА 1 ё> РАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕТОД ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ: СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ

Тема 17 менеджер: обращение к другим

МЕТОДАМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

| р ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

^U НАУЧНЫЙ МЕТОД

Ц ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

КАК МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ МЕНЕДЖЕРА И КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ЕГО ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

П) 11 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

И ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ТЕМА Ш результативность

“ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ

_V/\А Щ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ

Тема ш типология принимаемых решений и стиль управления

«Желание есть суть человека» Бенедикт Спиноза, нидерландский философ-материалист (1632—1677)

Основная должностная обязанность и основное функциональное назначение менеджера ♦ Направленность принимаемых менеджером решений ♦ Сценарий как сфера принятия решений ♦ Глобальные проблемы, воздействующие на процедуру принятия менеджером управленческих решений

Основная должностная обязанность и основное функциональное назначение менеджера

Под основным назначением менеджера или под его основной функциональ­ной обязанностью мы понимаем фиксацию того основного действия, ради со­вершения которого возникает необходимость наличия в организации опреде­ленного должностного лица — в нашем случае менеджера. Какая же функция, какое конкретное действие закрепляется за менеджером, которое определяет направленность и содержание всех других действий?

Прежде всего следует различать две однотипные категории:

основная должностная обязанность менеджера;

основная функция (или функциональная обязанность) менеджера.

Под основной должностной обязанностью менеджера мы понимаем необхо­димость сохранения им организации. Именно на выполнение этой задачи на­правлена вся его деятельность и все совершаемые им действия. Но менеджер совершает множество управленческих действий, какое же из этого множества действий выступает в качестве базисного, основного? Под управлением мы понимаем воздействие или реагирование на что-либо (реагирование есть также воздействие). Но воздействие, т.е. совершение конкретного целенаправленного действия или блока действий применительно к менеджеру, всегда носит осоз­нанный характер, а процесс осознания на основе выбора каких-то необходи­мых действий есть процедура принятия решения. Именно принятие решения пред­шествует всем совершаемым действиям и определяет направленность и харак­тер всех совершаемых в дальнейшем действий. Принятие же решений менедже­ром объясняется его стремлением сохранить организацию в конкретной форме (неизменной, приростной, лидирующей гг.д.). Именно принятие решения вы­ступает в качестве основной должностной обязанности менеджера. Понимание этого (часто на осознанном уровне) свойственно и самому менеджеру, и его подчиненным. «Это вы тут, именно вы принимаете решение...», — могут про­изнести подчиненные в адрес менеджера. Подтекст может быть различный — от иронии до укора (...Видите, какие решения вы напринимали, видите к чему мы пришли...) И сам менеджер в минуты отчаяния или ярости может восклик­нуть: «Это я тут решения принимаю, понятно!» — передавая тем самым мысль, что именно его надо слушать и подчиняться его указаниям. Более того, именно принятие решения выступает для менеджера в качестве его основного (а может быть, даже единственного) профессионального инструментария, которым он

должен научиться владеть виртуозно, если стремится быть причисленным к когорте профессионалов высокого уровня.

Принятие решения и обладание этим правом отражают и наличие у менед­жера властных полномочий, объем которых определяется сферой охвата или распространения решений, принимаемых менеджером: решение генерального директора охватывает, воздействует, например, на 10ыс. работников, а реше­ние бригадира обязательно, скажем, лишь для семи человек.

Итак, основной должностной функцией менеджера или его должностной обязанностью является принятие решения: ему вменяется в обязанность при­нимать решения во всех требующих этого ситуациях, от него ожидают приня­тия эффективных, качественных решений. Практикующий менеджер или тот, кто готовится к профессиональной управленческой деятельности (просто в силу той работы, исходя из обязанностей, соответствующих занимаемой должнос­ти), научится принимать решения, причем не просто решения, а эффективные решения, не просто эффективные, а самые эффективные из всех возможных вариантов*.

Направленность принимаемых менеджером решений

По оценке наиболее профессиональных экспертов, 99% всех специалистов работают на процесс, а не на результат, и только 1% в качестве своего ориен­тира расценивают именно результат, подстраивая процесс под достижение фик­сируемого результата. Может быть, в такой оценке и содержится некоторое преувеличение, но вывод по своему содержанию верен и бесспорен. Относится этот вывод и к управленцам причем независимо от уровня управления. Возьми­те любого нашего государственного деятеля — все они без исключения входят именно в число 99%. И президент, и премьер-министр, и другие наши полити­ки управляют именно процессом, а не результатом: они там, наверху, почти безостановочно «бодаются» друг с другом, захватывают места, должности, при­нимают решения, а мы здесь, внизу, живем все хуже или без всяких видимых признаков улучшения. Мировая экономическая мысль уже давно в лице Вильф- редо Парето высказала свое мнение по этому поводу, до которого политикам, особенно нашим, нет никакого дела по причине того, что они не могут этого понять, равно как и по причине своей необразованности — кто из них и когда серьезно изучал менеджмент, хотя они и пытаются именно профессионально заниматься управлением? А В.Парето констатировал: любое действие считается эффективным, если в результате его совершения происходит улучшение поло­жения хотя бы одного человека без ухудшения положения всех других, все остальные действия считаются неэффективными.

Работа на процесс означает сосредоточение внимания менеджера на необ­ходимости соблюдения всех формальных требований к организуемому произ­водительному процессу и получению результата, выступающего в качестве след­ствия рационально организованного (с точки зрения соблюдения всех фор­мальностей, т.е. инструкций, распоряжений, установок и т.д.) производитель­ного процесса. Менеджер, ориентирующийся на такую работу, подвергает струк-

* Каждый из нас ежедневно вынужден принимать решения: пойти в кино или посидеть дома, купить сыр или колбасу, или то и другое и т.д. Но в нашей обыденной жизни мы — в отличие от профессионального менеджера — чаще всего принимаем решения исходя из лич­ных позиций или для достижения определенного комфорта своего существования, или же в целях органичного взаимодействия с окружающим нас миром. Менеджер же принимает ре­шения от имени организации и в интересах организации, что и отличает его от нас.

- Выявление эффекта от ранее принятых решений

1 г Выход (результат)

турному анализу все компоненты организуемого производительного процесса, а результат выступает в качестве множества управленческих решений, прини­маемых по поводу рационального осуществления всех блоков действий в рам­ках производительного процесса. Графически это можно выразить в такой фор­ме, как это показано на рис. 14.1.

Работа на результат предполагает иную логику действий менеджера и иную логическую последовательность принимаемых менеджером решений. При ис­пользовании такой управленческой концепции менеджер, ориентированный на результат, в первую очередь фиксирует, т.е. принимает решение о качествен­ных и количественных характеристиках результата, который организация дол­жна получить на выходе, т.е. в результате функционирования производительно­го процесса в рамках организации. Менеджер в данной ситуации принимает решение о формировании цели. По этой причине такая управленческая кон­цепция именуется еще и как управление по целям.

Сформулированная цель, или (что есть то же самое) фиксируемый резуль­тат, который должен быть получен на выходе, служит основанием, базисом для принятия менеджером решений по подстройке самого производительного процесса и всех его компонентов под достижение фиксируемого результата. При этом несовпадение фактического результата с планируемым расценивается как следствие управленческой ошибки — неверно принятого решения (или при фиксации результата на выходе или подстройке производительного процесса под фиксируемый результат). Выявление управленческой ошибки служит осно­ванием для внесения соответствующих корректив (рис. 14.2).

Бесспорно, что наиболее рациональной схемой менеджмента выступает кон­цепция управления по целям. Однако вряд ли рациональным будет насиль­ственное использование в управленческой практике этой концепции: такую схему управления и принятия управленческих решений целесообразно исполь­зовать тогда, когда она становится органически присуща менеджеру, но обу­чить менеджера именно этому методу можно. Менеджер может и самостоятель­но — на основе самообразования — освоить такой метод и убедить самого себя в способности применять на практике все, что связано с этой формой управле­ния,'и особенно принятием решений.

Менеджер _:

Зависимые от основного решения j ^ Решение № 1 Решение № 2 Решение № 3

Производительный процесс (его отдельные компоненты ^! или структурные образования, подразделения организации)

Рис. 14.2. Работа менеджера на результат

Основное

решение

Выход (результат) 1»

Менеджер

\ f Решение № 1

Решение № 2

\ г Решение № 3

Производительный процесс (его отдельные компоненты или структурные образования, подразделения организации)

Рис. 14.1. Работа менеджера на процесс

Эффективность управленческих решений зависит не только от характера, со­держания и качества самих принимаемых решений, но и от выбора объекта, на который направлено принимаемое решение. Концепция управления по целям пред­полагает выбор результата на выходе в качестве такого объекта. Все же другие решения, связанные с этим основным, принимаются в целях развития такого основного решения и нацелены на подстройку всех компонентов производитель­ного процесса под те обязательные требования, которые сопровождают принима­емое основное решение или обусловливают его реализацию.

При первой же схеме — работе на процесс — основного решения, которое бы выступало в качестве доминанты, не существует. Его место занимает множе­ство решений, никак не взаимосвязанных между собой, каждое из них нацеле­но на конкретную функцию или структурное подразделение (компонент) це­лостного производительного процесса, а результат на выходе выступает лишь как следствие принятия такого множества решений.

При работе на результат, таким образом, принимается так называемое реше ние-доминанта и ряд взаимосвязанных с ним и вытекающих из его содержания зависимых решений.

Сценарий как среда принятия решения

1У1ногие менеджеры в практической деятельности используют такую форму, как разработка возможных сценариев развития ситуации или событий во внешней среде.

Под сценарием понимается авторитетное (т.е. такое, которому можно дей­ствительно доверять) описание возможного развития событий в будущем как вероятная трансформация текущей ситуации под воздействием конкретных факторов.

Такие сценарии могут быть — с точки зрения менеджера и интересов воз­главляемой им организации — оптимистическими, пессимистическими или нормальными. Сценарии, таким образом, могут базироваться на следующих посылках:

а) нормальное развитие окружающей среды;

б) улучшение конъюнктуры;

в) ухудшение конъюнктуры.

Если менеджер исходит из того, что будущему временному периоду, с кото­рым связано принимаемое решение, будет свойственно нормальное — без рез­ких всплесков и рывков, скачков — развитие внешней (окружающей) среды, то это означает, что из всех возможных альтернативных вариантов он избирает нормальный сценарий.

Если же менеджер при осмыслении характера будущего временного периода исходит из того, что произойдет ухудшение конъюнктуры внешней среды (ры­ночной конъюнктуры), то этот факт свидетельствует об избраний им из всех возможных (а их всего три) альтернатив пессимистического сценария.

Если же менеджер ориентируется на улучшение конъюнктуры внешней сре­ды по сравнению с текущим периодом, то его выбор базируется на оптимисти­ческом сценарии.

Например, мы констатируем сегодня факт появления на рынке нового кон­курента. Нам необходимо определенным образом реагировать на этот факт, т.е. на факт его появления на рынке (во внешней среде). Реагировать означает при­нять решение. С чем должно быть связано принимаемое нами решение, какова должна быть его направленность? Конечно же наше решение будет (и должно быть) связано с выбором конкретной линии поведения нашей организации в

этих новых условиях, которые моделируются во внешней среде в связи с вступ­лением в нее нового конкурента. При этом наши рассуждения о том, как нам вести себя в таких условиях, будут связаны с осознанием обострения (с точки зрения интересов нашей организации) ситуации во внешней среде, т.е. свои рас­суждения о нашем поведении в такой ситуации мы связываем с пессимистичес­ким сценарием. Выбор же конкретной линии нашего поведения означает осуще­ствление нами конкретных дополнительных действий или тех же самых, ставших для нас уже привычными, но видоизмененных действий. Прежде всего мы выби­раем возможные варианты новой линии нашего поведения, т.е. альтернативы. Та­кие альтернативы могут сводиться к осуществлению одного, двух или сразу всех трех действий из перечня, который мы составляем с этой целью:

снижение цены;

увеличение расходов на рекламу;

расширение ассортимента производимых товаров с включением дешевых компонентов.

Рассмотрение таких альтернатив связано с необходимостью принятия нами конкретного решения, т.е. с выбором определенной альтернативы.

Трудность при принятии такого решения связана с тем, что принимающий решение как бы перемещает себя (в момент разработки и принятия решения) в иную среду. Ее, этой иной среды, в реальной действительности еще нет, она существует для менеджера только в образе сценария, который разрабатывается им же самим. Принимая решение, менеджер полагается на те конкретные фак­ты, которые свойственны только сценарию, но никак не текущей в данный момент реальности. Если, например — в развитие взятого нами примера, — ме­неджер принимает решение о снижении цены на производимый его организацией и поставляемый во внешнюю среду товар, то менеджер такое решение базирует на фиксации того факта, что конкурент, вступивший на рынок, будет делать все возможное и зависящее от него, чтобы привязать к своему товару как можно больше потребителей, в том числе и за счет «переманивания» к себе тех потреби­телей, которые в данный, текущий, момент относятся к категории клиентов организации, с позиций которой менеджер, принимающий решение, осуществ­ляет свой анализ. В реальной действительности факта «переманивания» клиентов таким новым конкурентом еще нет, но, принимая решение, менеджер исходит из признания того, что если не принять данное решение, то этот факт может стать реальностью в будущем временном периоде. Решение принимается им для предот­вращения наступления в реальной действительности того факта, который содер­жится в сценарии, на котором он базирует свой анализ, строит свои размышле­ния.

Сценарий, таким образом, представляет собой возможный вариант транс­формации сегодняшней ситуации в ситуацию завтрашнего дня и изменение положения возглавляемой им организации в ситуации завтрашнего дня, если организация и менеджер как ее глава не предпринимают никаких дополнитель­ных действий, связанных с влиянием организации на сам ход такой трансфор­мации и, естественно, положением организации в процессе такой трансфор­мации. Сценарий отражает возможный и представляемый лишь на уровне вооб­ражения ход естественного развития ситуации во внешней среде, когда органи­зация — опять же лишь на уровне воображения — остается безучастной к тако­му проистекающему процессу. Менеджер же при этом исходит из того, что если в условиях безучастности организации ее положение в ходе такой трансформации может ухудшиться, а за счет совершения конкретных мер по воздействию со стороны организации можно было бы улучшить ее положение по сравнению с

15—5388

Рис. 14.3. Менеджер: процедура принятия решений, связанных с функционированием организации в условиях меняющейся внешней среды

безучастным к этому процессу отношением организации, то менеджер и прини­мает соответствующее решение. Решение при этом связано с определенными дей­ствиями, направленными на:

предотвращение ухудшения положения организации в ходе трансформации ситуации во внешней среде из ее текущего состояния прообраза, закрепляемо­го в сценарии;

занятие во внешней среде еще более сильных позиций, чем в условиях транс­формации, проистекающей при нейтральном отношении к ней со стороны организации.

Сценарий, таким образом, служит для менеджера сферой принятия реше­ний: он принимает решение сегодня, но факты, определяющие направлен­ность и содержание такого решения, относятся к ситуации завтрашнего дня. При этом логика его действий сводится к поочередному, последовательному совершению блока конкретных управленческих операций (рис. 14.3).

При принятии решений этого типа в подобных условиях менеджер исходит из соблюдения менеджером правила «минимакс», которое гласит:

Выбирай альтернативу, которая в наихудшей ситуации приводит к относи­тельно лучшему результату.

Глобальные проблемы, воздействующие на процедуру принятия менеджером управленческих решений

Проблемы, с которыми сталкивается менеджер при принятии им управленчес­ких решений, носят не только локальный, текущий или временный характер. При принятии решений менеджер находится под сильным воздействием проблем глобального характера, которые он не может не учитывать и не принимать во внимание. Что касается каждой отдельной страны или конкретного переживаемо­го в мире временного периода, значение и роль одних глобальных проблем могут возрастать, других — уменьшаться, но их наличие носит постоянный характер. С позиций практикующих менеджеров к таким глобальным проблемам обычно от­носят те факторы, свойственные окружающему миру, которые не только воздей­ствуют на процедуру принятия решения, но и затрудняют в ряде случаев приня­тие эффективных решений. Менеджер в ходе осуществления своих профессио­нальных функций сталкивается со следующими проблемами: уменьшения ресурсов; сокращения рынков; все более жесткой конкуренции;

постоянной угрозы безработицы, подавляющей инициативу как самих менед­жеров, так и его подчиненных;

затруднения деловой активности — результат тех или иных решений по­литиков.

В нашей стране пока многое зависит именно от действий политиков, кото­рые часто, по мнению практикующих менеджеров, являются иррациональны­ми или непрофессиональными. Абсолютно неоправданная с точки зрения ра­циональности зависимость характера деловой среды, условий, определяющих ее развитие, от политических «шараханий» в стране, выпячивания ложных го­сударственных интересов, генетически свойственного политикам неумения и неспособности управлять общественной жизнью и обращения в связи с этим к насильственным методам воздействия на экономику и проистекающий эконо­мический процесс, а также патологического стремления многих политиков к личному обогащению — все это сильно сокращает сферу маневрирования для выбора организациями эффективной линии поведения. И конечно же не может не воздействовать на профессиональную деятельность менеджера и процедуру принятия им управленческих решений. К этому добавляется еще и низкий про­фессиональный уровень основной массы российских менеджеров. В такой ситу­ации даже самые высокопрофессиональные менеджеры не могут полагаться на оптимальные действия и решения, поскольку деловая активность означает прежде всего кооперирование с малопонимающим человеком, а в такой ситуации оп­тимума достичь весьма сложно.

В свое время Чарльз Дарвин весьма подробно и аргументированно описал, как, каким образом определенные виды организмов преуспевают просто из-за лучшей приспособленности (приспособляемости) к окружающей среде.

Менеджер должен исходить из необходимости постоянного и эффективного приспособления организации к существующим условиям окружающей среды. Именно приспособление, приспособляемость*, служит в этом смысле основ­ной характеристикой делового человека, поскольку борьба против таких усло­вий превращает его из делового человека в политика, а политика — совсем иная сфера профессиональной активности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Основная должностная обязанность ме­неджера

Основное функциональное назначение ме­неджера

Управленческое решение Процедура принятия решения Управленческий инструментарий Властные полномочия менеджера и форма их реализации _;

Управленческая концепция «работа на про­цесс»'.

Управленческая концепция «работа на ре­зультат»

Сценарий развития окружающей среды Нормальный, оптимистический, пессими­стический сценарий

Правило «минимакс»

Глобальные проблемы, свойственные ок­ружающей среде

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Как вы могли бы увязать между собой такие понятия, как «основная должностная обязанность менеджера» и «основное фун­кциональное назначение менеджера»?

2. Почему именно принятие решения выступает (в рамках целостной концепции управленческой деятельности) в качестве основной его функциональной обязаннос­ти или основного функционального пред­назначения менеджера?

3. Как вообще вы понимаете содержа­ние такой управленческой категории, как функциональное предназначение или фун-

*В данном случае мы не концентрируем внимание на способах приспособления, кото­рые, как известно, могут носить легальный или нелегальный характер.

функциональное предназначение или фун­кциональная обязанность?

4. В чем различия между концепциями «работа на процесс» и «работа на резуль­тат» и к чему сводится специфика принятия решения в том и другом случае?

5. Сценарий развития внешней среды — свойственна ли всем менеджерам не­обходимость в его разработке и каково его предназначение в рамках концепции про­фессиональной управленческой деятель­ности?

6. Как осуществляется разработка сце­нария и к учету какого управленческого правила стремится разработчик такого сценария?

7. Какие глобальные проблемы приме­нительно к текущим условиям осуществле­ния управленческих функций в современ­ной России вы могли бы выделить? Как бы вы их расположили в системе приорите­тов?

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Разработайте сценарий* развития внешней среды в конкретных условиях со­временной России, если задаются следу­ющие посылки:

вы специализируетесь на производстве и поставке на рынок бытовых холодильни­ков;

сегодня на рынке начинает функциони­ровать новый конкурент, который, как вам стало известно, будет специализировать­ся на поставке на рынок более дешевых, чем поставляемые вами аналоги, холо­дильников, хотя по своим качественным параметрам товар вашего конкурента ус­тупает соотвествующим характеристикам ваших холодильников;

правительство вчера приняло решение о введении через месяц еще одного (ново­го применительно к текущей ситуации) на­лога — налога с продаж в размере 3% от уровня цены реализации.

2. Рассмотрите приводимую в теме 1 схему «Общая теория менеджмента: струк­турирование понятийных блоков» и просле­

дите роль и значение функции менеджера, связанной с принятием управленческих решений, в общей концепции управленчес­кой деятельности**.

3. Ознакомьтесь с высказыванием рос­сийского предпринимателя Петра Зрело- ва. Как вы относитесь к его мнению? Как вам видится профессиональная идеология наших бизнесменов?

Рассказывает Петр Зрелое, известный российский предпринима­тель

В середине 1994 года:

«...бизнес в том понимании, которое сейчас формируется, развивает потребно­сти человека в материальном отношении, но не в духовном. Духовно человек, конеч­но, беднее. И получается, что я работаю над разрушением того порядка, который мне нравится. Это дискомфорт. Я сейчас нахо­жусь в состоянии раздрая, как у нас гово­рят. И ищу выход...

В конце 1997года:

Тогда (к середине 1994 года. — А. Б.) многое рушилось вокруг. Началась прива­тизация, и кто-то в одночасье становился супербогатым. Психология мгновенного обогащения проникла и в наши поры. Не­которые на этом сломались. Повели себя не так, как у нас принято. Для меня это был сильный психологический удар... один из наших директоров, это не в Москве было, организовал параллельную компанию и всю принадлежавшую «Диалогу» недвижи­мость, вплоть до стульев, перевел туда. Это вообще-то типично для бизнеса, а для нас стало потрясением. Оно и заставило меня сказать ту фразу (которая приводится выше. — А. Б.)... Но с сегодняшним моим мировоззрением она полностью не совпа­дает... сегодня можно делать нормальный бизнес. Нужно только больше профессио­нализма, чтобы не создавались условия, при которых люди могут предать... Сегод­ня жизнь все меньше и меньше заставляет делать неприемлемые шаги... Не случайно так много сегодня работают на честь, на имя. Некоторые искусственно создают себе репутацию, платят за это громадные

*Под сценарием понимается авторитетное описание будущей конъюнктуры внешней среды. С точки зрения разработчика сценария, конъюнктура может не измениться, ухудшиться, улуч­шиться. Соответственно сценарии будут применительно к каждому варианту развития (измене­ния) конъюнктуры классифицироваться как нормальный, пессимистический, оптимистичес­кий.

**Советуем обращаться к анализу этой схемы как при изучении последующих тем, так и при осмыслении целостной концепции управления.

деньги. Иногда ради имиджа готовы пере­ступить и нравственный порог. А почему? Почему деловые люди вкладывают в это столько средств? Потому что это товар. Это имеет стоимость. Сейчас все труднее де­лать бизнес независимый, индивидуаль­ный. Сейчас он делается в какой-то связ­ке — либо с капиталом, либо с фирмой, ко­торая производит, либо с той, которая про­дает. И все строится на репутации...

...Один современный философ заме­тил, что в принципе надо работать, как молиться. Если ты работаешь и при этом соблюдаешь все заповеди, значит, у тебя деловой и нравственный процессы идут одновременно. Обрати внимание, кто у нас до революции наиболее преуспевал среди купцов? Староверы. А почему? Они строже других соблюдали каноны. Бизнесу нужен такого рода консерватизм. Именно здесь,

в России, с ее привычкой надеяться на авось.

По материалам статьи Анатолия Друзенко “И души гибнут за металл» — Известия, 1997, 27декабря

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Карданская Н.Л. Основы принятия уп­равленческих решений. — М., 1998. — С. 8—70.

Мильнер Б.З. Теория организаций.— М., 1998. - С. 125—132.

ПланкетЛ., Хейл Г. Выработка и приня­тие управленческих решений. Опережаю­щее управление. — М., 1984. — С. 5—61.

Фатхудинов Р.А. Разработка управлен­ческого решения. — М., 1997. — С. 5—66.

Тот человек не свободен, кто сам себе не хозяин.

Эпиктет, римский философ-стоик (около 50 — около 140 года нашей эры)

Для чего принимают решение? ♦ Что означает «принятие решения»? ♦ Отказ от принятия решения как специфическая форма принятия решения ♦ Субъективность в принятии решений ♦ Повседневная деятельность менеджера и характер принимаемых им решений ♦ Деятельность менеджера с учетом перспективы: стратегическое управление и стратегические решения ♦ Тактические решения ♦ Принятие решения как рисковое действие ♦ Решение как форма принятия ответственности ♦ Понятие об управленческой ошибке ♦ Что представляет собой управленческая проблема ♦ Управленческие зоны и каналы управления

Для чего принимают решение?

Решение есть форма реагирования на изменение (изменение, которое состоялось, изменение, которое не состоялось, но менеджер хотел бы, чтоб оно состоялось, изменение, которое не состоялось, и менеджер хотел бы, чтоб оно не состоялось). С этой точки зрения принятие решения характеризуется как единственно возмож­ная для менеджера форма целенаправленного реагирования на изменение, на­правленное на:

ликвидацию последствий состоявшегося изменения; ускорение грядущего изменения; предотвращение возможного изменения.

Само же понятие «решение» есть формулирование или фиксация цели и описание тех действий, совершение которых с точки зрения менеджера только и позволит достичь сформулированной цели, если, конечно, под целью мы понимаем результат производительной деятельности организации, которого еще нет в реалии, но образ которого (видение которого) существует в сознании (в воображении) менеджера, принимающего решение.

Если же объединить все изложенное в настоящем решении, то получается, что принятие решения есть форма реагирования на изменение ради достижения дру­гого, более эффективного для организации изменения.

В целом же, любые, не относящиеся к категории штатных (запрограммиро­ванных) для данной организации в данный временной период действия могут совершаться в условиях реальности только после принятия менеджером решения. Принятие решения, таким образом, предшествует совершению действий целе­направленного (с точки зрения всей целостной организации) характера.

Что означает «принятие решения»?

Если вы приняли решение, то это означает, что вы имеете реальное представле­ние о результате, который должен быть фактически получен, но который суще­ствует пока лишь на уровне воображения и он описан более или менее подробно как с качественной, так и с количественной стороны. Другими словами, стоит принимающему (а точнее, принявшему) решение, выражаясь образно, прикрыть глаза, как то, чего он хотел бы достичь через принятие такого решения, т.е. результат, который должен быть фактически получен, отчетливо и вполне ясно

Тема 15

Рис. 15.1. Процедура принятия решения

возникает в его воображении. Если только этого не происходит, то этот означает, что вы приняли не совсем отчетливо осознанное решение, оно пока еще не носит законченной формы («сыроватое решение» — скажут практики).

Но это только одна часть самого понятия «решение». Второй его стороной выступает отчетливо осознаваемое представление о необходимости соверше­ния конкретных обязательных действий, что и позволит в реально проистекаю­щей практике получить уже фактический результат, который, по идее, должен быть аналогом результата, образ которого сформирован в сознании принимаю­щего решение в момент принятия решения.

Таким образом, на уровне мышления процесс принятия решения предпола­гает совершение (шедувэщих блоков мыслительной деятельности (рис. 15.1).

Надо заметить, что процедура реализации решения по очередности совер­шения блоковых действий будет иной (и это понятно даже не весьма просве­щенному человеку) (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Процедура реализации решения

Менеджер должен в своей профессиональной деятельности стремиться к при­нятию ясных, отчетливо осознаваемых и понятных прежде всего для самого себя решений, которые содержат конкретные представления о желаемом результате, и необходимых для получения такого результата действий.

Отказ от принятия решения как специфическая форма принятия решения

В деловой практике нередко возникают такие ситуации, когда недостаток ин­формации, которой располагает менеджер, делает возможным использовать толь­ко одну форму реагирования на изменение (опять же, состоявшееся или наступа­ющее, желательное или нежелательное, с точки зрения самого менеджера) — отказ от принятия какого-либо решения. Однако сознательный отказ в таком случае классифицируется как принятие решения*.

*Равно как — в философском смысле — отказ от совершения какого-либо действия есть тоже действие. С этой точки зрения можно говорить об управлении через бездействие.

Следует, однако, подчеркнуть, что в данном случае речь идет именно о сознательном отказе, т.е. о том случае, когда менеджер убеждается, что у него нет иного пути воздействовать на процесс, кроме как сознательно оставить «все, как есть». Правда, такая форма реагирования охватывает по времени только краткосрочные периоды, но она не может использоваться примени­тельно к долгосрочным периодам: информация, необходимая для принятия решения (для использования иной формы реагирования) все равно в конце концов может быть получена*.

Отказ от принятия решения как оправданное управленческое действие ис­пользуется, как правило, в условиях безальтернативности. Подобные же уп­равленческие действия в условиях альтернативности классифицируются как затягивание процедуры принятия решения. А такая форма реагирования или такая форма управленческого действия чаще всего сопряжена с утратой эф­фективности решения, которое будет принято или принимается на основе запаздывания.

Отказ от принятия решения свойствен натурам решительным, затягивание же (растягивание по времени самой процедуры принятия решения) характер­но для натур нерешительных, боязливых, сверхосторожных. Отказ от принятия решения довольно часто выступает в форме игнорирования каких-то провоци­рующих действий, свойственных, скажем, конкуренту. Например, конкурент, пытаясь «измотать» нас (спровоцировать на неверные действия) с целью по- теснения на рынке, начинает широкомасштабную кампанию. При этом он по­лагает, что мы пойдем на совершение таких же действий (именно к этому он и пытается нас спровоцировать). Однако мы не уверены, что для нас подобные действия будут эффективны, мы не знаем, какого результата можно ожидать от такой рекламной кампании, и как следствие такой непредсказуемости, мы пока отказываемся от ее развертывания («оставим пока все, как есть, будущее пока­жет, что целесообразнее сделать...»).

Приобретение навыка отказа от принятия решения (а равно как избавление самого себя от привычки — если она свойственна — затягивания принятия решения) должно выступать в качестве важного компонента концепции про­фессиональной управленческой деятельности.

Субъективность в принятии решений

Представьте себе такую ситуацию: двое стоят у окна и смотрят на одно и то же дерево. «Какое красивое дерево», — задумчиво говорит один из них. «Какое красивое? Оно же уродливо», — подхватывает другой. «Так в уродливости и красота», — вторит ему в ответ первый.

Вот так и с решениями, которые принимают менеджеры: принимающий считает свое решение наиболее удачным из всех возможных, а сторонний на­блюдатель (другой менеджер) может посчитать такое решение неудачным (неэф­

•Правда, в то же самое время существует множество менеджеров, которые в условиях недо­статочности информации «затягивают» принятие решения до момента получения требу­емой информации, хотя сознательно они и не отказываются от их принятия. Такие две ситу­ации не тождественны. По этой причине мы и подчеркиваем значение сознательного компо­нента при отказе от принятия решения. «Затягивание» же с принятием решения есть прояв­ление нерешительности, форма колебания, неготовности к принятию решения, неуверен­ности менеджера в предпочтительной форме реагирования — все это и лежит в основе необ­ходимости различать эти две формы управленческих действий: быстроты реагирования и запаздывания реагирования.

фективным). Вывод из этого всего таков: процесс разработки и принятия управ­ленческого решения всегда носит субъективный оттенок, субъективную окраску. Субъективность в данном случае отражает не только то, что свойственно самому менеджеру, а прежде всего конкретные условия и ограничения, в рамках которых менеджер вынужден принимать решения и которые свойственны только той си­туации, в которой оказался такой менеджер (другой менеджер обязательно ока­жется в другой ситуации пусть даже схожей, но с определенными отличительны­ми характеристиками).

В то же самое время такая позиция вовсе не означает, что не следует изучать накопленный опыт практикующих менеджеров (через кейс-стадиз, например). Обязательно нужно! Однако при изучении такого опыта следует обращать вни­мание и на те условия, в рамках которых такой практикующий менеджер при­нимал решение, а также выделять ограничения, учитывая которые менеджер вынужден был бы принимать то или иное решение.

Менеджера вообще с точки зрения рассматриваемой проблемы можно счи­тать специалистом по принятию решений.

Принятие решений есть прежде всего ментальная деятельность. При разре­шении любой проблемы от менеджера требуется вначале «работа ума», а техно­логически его навыки «включаются» уже потом, после того, как состоялось принятие решения и когда наступает этап реализации принятого решения*.

Поскольку каждый из нас обладает индивидуальным аппаратом мышления, постольку и принимаемые каждым из нас решения будут конечно же носить индивидуальный характер.

Менеджеру в его деятельности приходится принимать множество решений. Все принимаемые им решения различаются по способу и форме принятия, по их содержанию, по направленности, по временному назначению.

Решение есть форма воздействия на реально проистекающий в организации процесс с целью совершения конкретного действия или бездействия (что, как мы уже заметили, тоже есть действие). С этой точки зрения мы можем отметить, что управленческое решение есть форма реагирования на какое-либо изменение (состоявшееся, желательное, нежелательное и т.д.) через совершение конкретно­го действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за послед­ствия, связанные с таким действием.

Схематично такая взаимосвязь выражена на рис. 15.3.

Принятие решения представляет собой неотъемлемый элемент ежедневной деятельности управленца. Принятие менеджером какого-либо решения — это принятие им на себя определенных обязательств и ответственности, но одновре­менно это и форма воздействия на организацию в целом или какие-либо ее отдельные составные структуры, а также на людей, занятых в организации, на процесс их производственной деятельности. Например, решение менеджера о ка­ких-то структурных преобразованиях в организации могут до предела «взвин­тить» отдельных людей, которые испытывают ощущение, что в результате ре­организации им не найдется места в организации и придется покинуть ее, затяж­ка же менеджера с реализацией принятого им такого решения вынудит людей, по

♦Не следует конечно же прямо воспринимать этот тезис. Ментальные усилия нужны будут и при реализации принятого решения. Но все же принятие решения требует особого умственного напряжения, поиска особых причинно-следственных связей в рамках возникшей проблемы, широты видения, поскольку решение принимается не просто в отношении какой-то отдельной пробле­мы, а в отношении проблемы, являющейся, по сути, компонентом более глобальной системы. В такой ситуации менеджер обязан «видеть» все взаимосвязи этой отдельной проблемы и целос­тной системы, в рамках которой эта проблема и требует своего разрешения.

Рис. 15.3. Взаимосвязь между принятием решения и реально проистекающим в организации процессом Условные обозначения:

1. — анализ реально проистекающего в организации процесса;