ного капитала (если, конечно, есть возможность получить в банке кредит под открытие счета для иностранного партнера). Залогом в данном случае может выступать договор о коммерческом трансферте, т.е. валютные сред­ства, которые зачисляются на счет российского партнера в иностранном банке.

Эта форма партнерских взаимоотношений используется в международных межбанковских связях при открытии так называемых корреспондентских сче­тов. Например, российский банк открывает свой счет в долларах в банке США, а у себя — счет в рублях, принадлежащий этому американскому банку. Такие счета нужны обоим банкам для обслуживания своих клиентов, которые имеют отношения с Россией (клиенты американского банка) или с США (клиенты российского банка).

В отношениях между государствами нередко также используется коммерчес­кий трансферт или его элементы. Особенно это характерно для тех форм фи­нансовых отношений, которые базируются на кредитах или финансовой помо­щи. Например, Великобритания, предоставляя финансовую помощь странам Британского Содружества, сопровождает это решение условием, что выделяе­мые средства могут быть использованы только для закупки товаров у английс­ких фирм на территории Великобритании. Выделяемые на таких условиях сред­ства не покидают страны и служат формой косвенной поддержки британских товаропроизводителей.

Каждый предприниматель при совершении любой сделки, а также при планировании любой деловой операции сталкивается с необходимостью выбора как партнера, так и конкретной формы взаимоотношений с этим партнером (и наоборот: партнера от ищет под ту форму партнерских свя­зей, которая для него наиболее приемлема). Выбор конкретной формы оп­ределяется условиями, в которых предпринимателю приходится осуществ­лять деловую операцию, и результатами сравнительного анализа возможных форм партнерских связей.

Например, российский продавец сигарет иностранного производства заку­пает их за рубежом для реализации в России. Он продает сигареты в России по цене (в пересчете на СКВ), скажем, 70 центов за пачку. За рубежом он может закупать их по оптовой цене 25 центов за пачку. Однако если он будет действо­вать так, то ему придется почти 2/3 получаемой прибыли отдавать государству в виде налогов, что ему, естественно, невыгодно. Вот если бы ему покупать сига­реты за рубежом по цене 69 центов, а продавать в России по цене 70 центов, то на выплате налогов он терял бы (в абсолютном значении) намного меньше. Но он, конечно же, не будет платить производителю 69 центов, если есть возмож­ность платить ему 25 центов. Однако по 69 центов сигареты можно было бы приобрести за границей, но у самого себя, т.е. у своей фирмы, учрежденной за рубежом. Эта фирма закупала бы сигареты у производителя по цене 25 центов, а российскому продавцу продавала бы по 69 центов, оставляя себе 44 цента в качестве прибыли. За рубежом такую фирму российский продавец мог бы учре­дить в форме оффшорной (от англ. offshore — находящийся на расстоянии от берега) компании, т.е. компании с льготной системой налогообложения, но без права осуществления производственной деятельности.

Таким образом, несовершенная система налогообложения в России вынуж­дает производителя использовать такие формы партнерских связей, которые для него являются эффективными, а для государства связаны с потерей части возможных налоговых поступлений.

Менеджер и культура договорных отношений

В России ьсультура партнерских связей низка: на слово верить опасно, быть честным не только невыгодно, но подчас и невозможно. Какие бы причины такой ситуации мы ни называли, первооснова их — это низкая культура меж­личностных отношений, стремление обогатиться за счет партнера, кого бы мы под ним ни подразумевали. Наши планы часто рушатся из-за того, что кто-то что-то пообещал и не выполнил, а потом еще кто-то поступил так же по отно­шению к кому-то.

Важно, чтобы каждый менеджер осознавал необходимость культуры дого­ворных отношений. Правда, договорное право у нас пока находится в стадии разработки. Но культура договорных отношений — следствие общей культуры человека, а его общая культура формируется внешней средой. Усложнение эко­номических связей, структуры общества неизбежно приведут предпринимате­лей к необходимости соблюдения определенных правил игры. Говорить до это­го о необходимости соблюдения этики, этикета предпринимателя если не бес­полезно, то недостаточно, но нужно быть готовым к постепенному появлению новой (с точки зрения сегодняшнего дня) культуры взаимоотношений, необ­ходимости обязательного выполнения договорных соглашений. Уметь разраба­тывать договоры, знать содержание и возможные формулировки их условий должен каждый, кто занимается предпринимательской деятельностью.

Партнерские связи развиваются по двум основным направлениям: а) отно­шения с поставщиками всего необходимого для нормальной организации про­цесса производства; б) отношения с потребителями продукции, производи­мой предпринимателем (рис. 7.8).

Партнерские отношения предполагают осуществление определенных прав и обязательств, которые предприниматель принимает на себе перед своими парт­нерами при установлении с ними сотрудничества. Такие права и обязательства закрепляются в договоре, подписываемом им самим и его партнером.

Договор (контракт, соглашение) — форма закрепления (чаще всего писшенная, документальная) партнерских связей. В договоре фиксируются предмет догово­ренности, взаимные права и обязанности партнеров, а также последствия на­рушения договоренности. Письменная форма договора — основа рассмотрения возникающих претензий. Толкованием договоров, правовым регулированием отношений, возникающих в ходе реализации экономических интересов само­стоятельных хозяйствующих субъектов, занимается особая отрасль права — до­говорное право*.

Договор — это волеизъявление сторон по поводу осуществления производитель­ного процесса, не предполагающее объединение договаривающихся сторон в какую- либо организационно-правовую структуру.

♦Считается, что договорное право как самостоятельная отрасль юриспруденции возникло в Великобритании на рубеже XVI—XVII вв. — появление договорного права связывается с вынесением судебного решения по так называемому делу Слейда в 1602 г. Обстоятельства этого дела таковы. Некто Слейд договорился с покупателем о продаже ему предстоящего урожая пшеницы по определенной цене. По договоренности сделка должна была быть опла­чена в середине лета. Покупатель этого не сделал, и Слейд предъявил ему иск. Ответчик (покупатель) не отрицал факта договоренности и не оспаривал, что должен был уплатить за пшеницу, но он считал, что его обязанность возникла не в результате принятия на себя определенного действия, а как долг. Суд же обязал ответчика возместить Слейду убытки, а не уплатить за пшеницу в погашение долга. Этим судебным решением было закреплено право­вое положение о том, что каждый договор содержит в себе момент принятия сторонами выполнения определенного действия.

Партнеры-поставщики

П артн еры -лотребители

Предприниматель

Рис. 7.8. Схема возможных партнерских связей предпринимателя

Договор — это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из сторон для получения того эффекта, который лежит в основе сделки (например, приобретение товара или получение прибыли). Поскольку договор представляет собой компромисс сторон, то и форма, в которой он заключается, носит произвольный характер; хотя существуют и почти повсеме­стно применяются типовые формы договоров, однако они не носят обязатель­ного характера, а служат лишь основой для заключения какого-либо конкрет­ного договора. Тем не менее на практике существуют определенные требова­ния, которые стороны стараются соблюсти при подготовке и подписании лю­бого договора*. Прежде всего это относится к структуре самого документа. Лю­бой договор состоит из:

• преамбулы;

• основной части;

• заключительной части.

Преамбула (от фр. preambule — предисловие)- это своеобразное введение в договор, которое включает:

• название (наименование) договора- купли-продажи, поставки, бартер­ный и т.д.;

• указание места и времени заключения договора (хотя эти сведения могут быть отнесены и в заключительную часть);

• фиксирование факта заключения договора в соответствии с теми услови­ями, которые указываются в тексте договора;

• наименование сторон, при этом продавец, или передающая сторона, на­зывается первой, а покупатель, или принимающая сторона, — второй.

Наименование договора или соглашения не является нормативным. Это от­правная точка заключения сделки. Отсутствие наименования какого-либо со­глашения не противоречит его законности. Напротив, содержание договора имеет определяющее значение для его правовой оценки.

В качестве договаривающихся сторон могут выступать физические и юриди­ческие лица. Физическими лицами являются люди — участники правовых отно­шений, а юридическими лицами — структуры, которым в соответствии с дей­ствующим законодательством разрешается выступать в качестве субъектов пра­ва. Предпосылкой законности какого-либо соглашения является дееспособность договаривающихся сторон.

Под дееспособностью понимается способность лица (гражданина, организа­ции) своими действиями приобретать права и нести юридические обязаннос­ти, а также ответственность за совершение правонарушений. Каждый человек

*В настоящем разделе описано только экономико-организационное содержание, что пред­полагает освоение юридического содержания через изучение соответствующего курса граж­данского права.

начиная с определенного возраста (в России в настоящее время — по достиже­нии 18 лет) и любое юридическое лицо (представляемое конкретным органом управления) являются дееспособными. Законными представителями лица, не достигшего 18 лет, обычно являются его родители.

В целом преамбула может выглядеть таким образом:

Договор купли-продажи

г.Москва

Юмарта 2000г.

Настоящий договор заключен между фирмой «Линк», именуемой в дальнейшем Продавец, с одной стороны, и фирмой «Новэк», именуемой в дальнейшем Покупа­тель, с другой стороны, о том, что... (или о нижеследующем).

Основная часть договора подразделяется на специфические и общие условия договора. К специфическим относятся лишь те условия, которые характерны для данной сделки, но к другим сделкам они будут вряд ли применимы (напри­мер, цена товара составляет 100 руб. за одну товарную единицу; такая цена относится именно к данному товару, причем поставляемому именно по данно­му договору; даже тот же самый товар, поставляемый по другому договору, будет иметь иную цену).

К специфическим условиям договора относятся:

• предмет договора или количество товара;

• качество товара;

• цена товара;

• скидки с цены и надбавки к ней (если они применяются);

• базисные условия поставки;

• форма платежа;

• срок поставки или срок исполнения обязательств, односторонний отказ до договора;

• маркировка, упаковка товара;

• сдача-приемка товара или переход права собственности на товар;

• ответственность сторон;

• запретительная оговорка (например, о запрете перепродажи товара тре­тьей стороне, если в этом заинтересован продавец).

Именно специфические условия договора составляют тему и содержание обсуждения при переговорах партнеров о заключении сделки, именно конк­ретную форму каждого из специфических условиях обдумывает предпринима­тель при подготовке к переговорам.

К общим условиям договора относятся те положения, которые включаются во все договоры независимо от их содержания:

• арбитражная оговорка;

• форс-мажор.

В заключительной части договора указываются:

• юридические адреса сторон;

• все приложения, которые являются неотъемлемыми частями договора;

• подписи сторон;

• указание места и даты заключения договора (если это не было сделано в преамбуле).

Для подготовки текста договора нередко привлекаются специалисты или консультанты.

При подготовке к совершению сделки, т.е. к подписанию договора, менед­жер сосредоточивает свое внимание в основном на следующих моментах:

1. Определении психологического сопровождения процесса ведения перегово­ров с партнером;

2. Выявлении (на основе анализа ситуации и цели сделки) конкретных фор­мулировок каждого из условий договора.

Под «психологическим сопровождением» понимают готовность идти на ка­кие-либо уступки в ходе переговоров или, наоборот, твердо стоять на своих позициях, отказываясь от принятия компромиссных решений. Определяя «пси­хологическое сопровождение» процесса ведения переговоров с партнером, пред­приниматель исходит из степени важности подготавливаемой сделки для стра­тегии (а иногда и тактики) фирмы. Если, например, сделка, к совершению которой он готовится, играет ключевую роль в стратегии фирмы, то менеджер, естественно, будет стремиться создать благоприятную психологическую обста­новку для ведения переговоров с партнером, даже если это потребует от него каких-либо дополнительных расходов. При этом менеджер руководствуется или желанием привязать к себе партнера, с которым готовится сделка, или стрем­лением не упустить этого партнера, т.е. в любом случае установить с ним дело­вые контакты.

При выявлении конкретных форм каждого из условий договора менеджер исходит из своей роли в данной сделке, т.е. из того, кем он выступает — про­давцом или покупателем, передающей или принимающей товар стороной.

В период подготовки к переговорам менеджер прежде всего определяет при­емлемый для себя ценовой показатель. Для этого он выделяет три ценовых от­метки, которые имеют существенное значение: максимальную, минимальную и объективную цену. Представим это графически:

Максимальная цена ? 120 руб.

Объективная цена ¥ 100 руб.

Минимальная цена ® 80 руб.

Максимальная цена (с точки зрения продавца) — это показатель, с которого можно было бы начинать переговоры, но на достижение которого нельзя рас­считывать (он выше, чем средний в данный момент ценовой показатель: каж­дый продавец надеется на получение более высокой цены).

Минимальная (минимально допустимая) цена — это предельный ценовой показатель, ниже которого в ходе переговоров менеджер решает не опускаться. Она равна издержкам производства плюс минимальная прибыль, неполучение которой делает сделку бессмысленной. Например, если мы затратили на произ­водство товара 70 руб., то минимально допустимая цена будет, видимо, 80 руб., а 10 руб. составят минимальную прибыль. Хотя иногда возникает ситуация, в которой продавец идет на установление бесприбыльной цены (на уровне из­держек производства) или даже цены ниже издержек производства, если он стремится привязать к себе партнера или обойти конкурента.

Минимально допустимая цена обозначает для менеджера какие-то предель­ные рубежи, достигая которых, он прекращает переговоры. В нашем случае, если партнер не соглашается на нашу цену, а она уже достигла 80 руб., мы можем сказать ему, что дальнейшее обсуждение для нас не имеет интереса и по этой причине мы прекращаем переговоры.

Наиболее сложным представляется определение объективной цены, на кото­рую можно рассчитывать при нормальной ситуации в обществе и спокойном ходе переговоров. В основе объективной цены лежит средняя цена данного или анало­гичного товара со средними качественными характеристиками. Средние или сред­нестатистические показатели относятся к усредненным товарам, которых может и не быть, но цена на уровне средней определяется как средневзвешенная, средне­арифметическая цена. Например, товар А был продан в первом случае за 100 руб., а во втором— за 120 руб. Средняя его цена составила, таким образом, 110 руб., хотя товар по этой цене не продавался. Иметь сведения о средней цене важно, чтобы знать базу для определения объективной цены, которая может быть выше или ниже средней, но отталкиваться она будет именно от средней цены.

Часто предприниматель теряет именно от того, что не имеет сведений о средней цене данного (или аналогичного) товара, которая для него всегда вы­ступает в качестве ориентира, а не обязательного для исполнения показателя.

Например, в 1993 г. наши алтайские предприниматели заключили сделку со своими китайскими партнерами по поставке им автомобилей «КамАЗ». Китай­ские партнеры предложили цену в 38 тыс. швейцарских франков. Продавцы по­считали эту цену вполне приемлемой для себя и подписали договор. Позже они узнали, что средняя цена на такой автомобиль на мировом рынке составляет

94. тыс. швейцарских франков. Речь идет не о том, что если бы они владели такой информацией, то получили бы обязательно 95 тыс. франков. Может быть, они бы продали автомобили за 70 тыс. франков, но знали бы, от какого цено­вого показатели они отталкиваются и почему «идут» вниз от него (а не вверх). И упущенной выгоды у них при этом не было бы.

Для определения объективной цены, на которую можно рассчитывать в ходе переговоров с партнером, предприниматель составляет конкурентный лист, т.е. проводит детализированный анализ имеющихся на рынке аналогичных пред­ложений, сравнение характеристик товаров конкурента и своего товара и вы­явление на основе такого сравнения возможной цены, которую можно запра­шивать за свой товар.

Конкурентный лист пригодится и в том случае, когда вы готовите рекламу своего товара. В рекламном проспекте (или объявлении) выигрышным момен­том будет выделение характеристик вашего товара, которые отличают его в лучшую сторону от аналогичных товаров конкурентов.

Цена товара, представляющего собой предмет договора, зависит от объема связанных с выполнением сделки обязательств, которые берет на себя каждая сторона: чем большие обязательства берет на себя продавец, тем выше будет цена, и наоборот. Эти обязательства могут сводиться к гарантийному обслужи­ванию или ремонту поставляемых товаров, поставке запчастей и т.д. Однако чаще всего речь идет о том, какая из сторон берет на себя обязательства (а следовательно, и расходы) по транспортировке товара и его страхованию на период транспортировки. Эти два последних обязательства носят наименование базисных условий поставки, под которыми понимают распределение между сто­ронами обязанностей по транспортировке проданного товара и по его страхова­нию на период транспортировки.

Если при продаже товара продавец обязуется доставить за свой счет товар до места нахождения покупателя (или до указанного покупателем места) и, кроме того, застраховать за свой счет товар от возможного ущерба в период транспор­тировки, то он может назначить более высокую цену.

Стороны вправе договориться о возложении всех этих обязанностей на лю­бую из них или распределить эти обязанности между собой: на одну сторону

могут возлагаться обязанности и расходы по транспортировке товара, на дру­гую— по страхованию товара на период транспортировки.

Существуют международные стандарты обозначения базисных условий по­ставки. На внутреннем российском рынке такая система, правда, применяется пока еще редко. Во внутренних договорах чаще используются иные, соответ­ствующие российским традициям, но расплывчатые в правовом смысле поня­тия и формулировки, указывающие на обязанности сторон (а следовательно, и расходы):

1. Условия поставки товара — самовывозом (это означает, что обязанности и расходы по транспортировке товара возлагаются на покупателя);

2. Место поставки товара — г. Москва (это означает, что обязанности и расходы по транспортировке товара возлагаются на продавца).

Условия страхования товара на период транспортировки в таких формули­ровках отсутствуют.

Международной системе базисных условий поставки, во-первых, присущи достаточно четкие и ясные правовые толкования, во-вторых, она предполагает распределение обязанностей и расходов между сторонами не только по транс­портировке, но и по страхованию товаров на период транспортировки. Наибо­лее распространенными базисными условиями поставки выступают цены СИФ, ФОБ, КАФ, ФАС. Эти условные обозначения зародились на морском транспор­те, однако в современный период они используются и при перевозках всеми другими видами транспорта. Данные цены базируются на Международных пра­вилах толкования торговых терминов, которые носят наименование «Инко- термс».

Цена СИФ (CIF — первые буквы английских слов cost, insurance, freight — стоимость, страхование, фрахт, т.е. транспортировка) предполагает, что про­давец:

• передает покупателю товар;

• осуществляет за свой счет доставку (транспортировку) товара до согласо­ванного сторонами пункта назначения;

• страхует товар на период его транспортировки.

В этой связи можно выделить обязанности продавца и покупателя. Продавец обязан:

• зафрахтовать транспортное средство для доставки товара до согласован­ного сторонами пункта назначения;

• застраховать товар на период его транспортировки до согласованного пункта назначения за свой счет, но в пользу покупателя (страховку оплачивает прода­вец, но страховой полис или страховой сертификат выписывается на имя по­купателя). Это связано с моментом перехода ответственности за товар с одной стороны на другую (с продавца на покупателя). Ответственность с одной сторо­ны на другую переходит в момент пересечения последним грузовым местом (например, 10-м ящиком) отгружаемой партии товара (если партия состоит из

10. Ящиков) вертикальной линии борта транспортного средства, через который осуществляется погрузка в месте отправления товара;

• доставить за свой счет товар в место отправления и загрузить его на борт зафрахтованного транспортного средства;

• информировать покупателя о времени окончания погрузки и об ориенти­ровочной дате прибытия товара в согласованный сторонами пункт назначения;

• направить в адрес покупателя пакет товаросопроводительных документов.

Покупатель обязан:

• своевременно выгрузить товар в согласованном пункте назначения;

• обратиться от своего имени в страховую компанию за возмещением ущерба, причиненного товару в период его транспортировки (если таковой имеется).

Цена ФОБ (FOB — производное от англ. free on board — свободен на борту) предлагает условия, обратные цене СИФ, т.е. обязанности и расходы по транс­портировке и страхованию товара на период транспортировки возлагаются на покупателя, который сам фрахтует транспортное средство и сообщает продав­цу вид и наименование (или номер) транспортного средства, а также дату его прибытия в пункт погрузки. Продавцу эта информация необходима, поскольку он отвечает за погрузку товара на транспорт, зафрахтованный покупателем.

Цена КАФ (САР — первые буквы англ. слов cost freight — стоимость и фрахт) предполагает те же условия, что и цена СИФ, если из них исключить страхова­ние, обязанности и расходы по которому возлагаются на покупателя.

Цена ФАС (FAS— сокращение англ. слов free alongside the ship — свободен вдоль борта судна). Обязанности продавца сводятся к тому, что он доставляет товар в согласованный сторонами пункт погрузки (отправления) и выкладыва­ет его вдоль борта транспортного средства или даже вдоль предполагаемого места стоянки транспортного средства. В этом случае ответственность с одной стороны на другую переходит в момент выкладки последнего грузового места партии в согласованном сторонами месте.

При обозначении базисных условий поставки на других видах транспорта традиционно используется термин франко (от итал. franco — свободный). Если стороны договариваются о транспортировке товара по железной дороге, то они могут применять, например, такие условия: франко-вагон — российско-финс­кая граница. Эти условия будут обозначать, что продавец (если в качестве тако­вого выступает российский партнер) несет обязанности и расходы по погрузке товара в вагон и его транспортировке до российско-финской границы. Ответ­ственность с одной стороны на другую в таком случае переходит в момент пересечения линии границы.

При автомобильных перевозках применяются условия франко-склад про­давца или франко-склад покупателя.

При возникновении каких-либо сомнений в трактовке базисных условий поставки стороны обговаривают их детали подробным образом, поскольку не­ясности в трактовке могут привести к разногласиям между сторонами уже в ходе выполнения договорных обязательств, а значит, могут возникнуть излиш­ние расходы.

В базисные условия поставки, как мы уже отмечали, включаются и обязан­ности (а следовательно, расходы) сторон по страхованию товаров на период их транспортировки. Страхование грузов обеспечивает возмещение убытков, кото­рые могут возникнуть при гибели или повреждении транспортируемых грузов вследствие аварий, дорожно-транспортных происшествий, схода вагонов с рель­сов, посадки судна на мель, падения подвешенного груза и т.д., а также вслед­ствие кражи, недоставки, боя хрупких предметов, воздействия влаги, дефор­мации, огня, взрыва и др.

Страхователями грузов могут быть любые юридические и физические лица, являющиеся либо грузоотправителями, либо грузополучателями. Как правило, это лица, по условиям поставки товара (продукции) заинтересованные в стра­ховой защите. Груз принимается на страхование в заявленной сумме, но не свыше стоимости, указанной в документах на его перевозку. Его можно застра­ховать по месту как отправления, так и получения. Страховая защита начинает­ся с момента, когда груз будет взят со склада в пункте отправления, и продол­

жается в течение всей перевозки (включая промежуточные перегрузки, пере­валки и временное хранение в пунктах перегрузок) до момента, когда он будет доставлен в конечный пункт назначения.

При наступлении страховых событий страхователь обязан принять все возмож­ные меры к спасению поврежденного груза, а также к обеспечению права стра­ховщика на предъявление иска к виновной стороне и незамедлительно сообщить о случившемся владельцу груза. Выплата возмещения ущерба, нанесенного грузу в результате страховых событий, производится в пределах страховой стоимости груза, исходя из стоимости утраченного и степени повреждения сохранившегося груза. Размер взноса по договору страхования груза устанавливается в зависимос­ти от вида груза, его размещения, упаковки, вида перевозочных средств, объема страховой ответственности (перечня страховых событий) и т.д.

Для достижения самой выгодной цены необходимо правильно определить момент выхода товара на рынок. Связано это с тем, что цены почти на любой товар (особенно на сезонный) подвержены колебаниям. Если предприниматель накапливает такие сведения о движении цены на интересующий его товар, то он может выстроить кривую, показанную на рис. 7.9.

Если такая линия будет выстроена на основе достоверной информации, то менеджер может определить, что наилучшее время выхода товара на рынок — это период с марта по май (декабрь — февраль также неплохой, но менее пред­почтительный период), а период с августа по ноябрь — наименее благоприят­ное время. Конечно, подобную информацию можно получить и на стороне, например в какой-либо маркетинговой фирме, но собственным опытом и на­блюдениями также не стоит пренебрегать.

Заключению любого договора предшествуют переговоры сторон, которые могут вестись в устной форме (по телефону, например), путем непосредствен­ной встречи или в письменной форме. При международных связях приходится учитывать национальные особенности зарубежного партнера.

Ведение переговоров в письменной форме означает, что одна из сторон (или один из партнеров), являющаяся инициатором заключения договора, го­товит письменное предложение другой стороне в форме проекта договора, ко­торое называют офертой (от лат. offero — предлагаю). В практике коммерческой деятельности оферта используется, когда одна из сторон готовит предложение в форме проекта договора другой стороне и идет на переговоры с ней уже с

Рис. 7.9. Движение цены на товар

готовым проектом. Правда, офертой называют не любой проект договора, а лишь проект, подписанный одной стороной.

При ведении переговоров в письменной форме действия сторон таковы. На­пример, у меня имеется товар, который я хотел бы продать. Для этого я готовлю предложение в виде проекта договора, подписываю его (он становится офертой, а я — оферентом), направляю возможному покупателю и жду его реакции. Он может не ответить, а может и подписать направленную ему оферту. Если он под­писал ее и выслал мне, то можно считать, что договор между нами заключен.

Правда, в случае, если мне необходимо продать товар, но у меня нет точной информации, кто может его купить, я могу направить предложение одному лицу (возможному покупателю) или сразу нескольким лицам на одну и ту же партию товара в надежде, что кто-то из них обязательно заинтересуется моим предложением.

В этой связи различают твердую оферту и свободную оферту. Твердая оферта направляется в один адрес и становится договорной в случаях, когда она под­писана другой стороной (покупателем), выслана обратно в адрес оферента и получена им.

Только при соблюдении всех этих условий оферта становится договором.

Каждая оферта имеет определенный срок действия, который указывается в тексте — например, твердая оферта действительна в течение 30 дней с момента ее отправления. Это означает, что все три условия, о которых мы упоминали выше, должны быть соблюдены именно в течение 30 дней с даты отправления оферты.

Это положение в полной мере относится не только к твердой, но и к свобод­ной оферте. Такая оферта на одну и ту же партию товара сразу направляется в несколько адресов, т.е. нескольким возможным покупателям. Если в оферте есть указание на то, что она является свободной, то покупатель, даже подписав ее, не получает гарантии того, что он обязательно получит товар, который являет­ся предметом оферты (партия товара одна, а предложения высланы, скажем, десяти возможным покупателям). В этой связи свободная оферта становится договором при соблюдении всех трех условий, приводимых в связи с твердой офертой, и еще одного дополнительного условия. Свободная оферта становится договором только тогда, когда возможный покупатель подписал ее, выслал в адрес оферента, а оферент получил от покупателя подписанную им оферту и направил покупателю подтверждение, что он расценивает подписанную сторо­нами оферту в качестве договора.

Для этого в тексте оферты всегда имеется указание о сроке, в течение кото­рого оферент обязуется выслать такое подтверждение (например, в течение трех дней с момента окончания действия оферты). Для самого оферента такое указание имеет важное значение. Если вдруг все десять адресатов пришлют об­ратно подписанные оферты, то придется выбирать, какую из десяти считать договором.

Для покупателя это также важно. Он знает, что, подписав оферту, берет на себя определенные обязательства, которые сохраняются за ним в течение 30 дней (например, с 1 по 31 января). Но если с 1 по 3 февраля покупатель не получит от оферента подтверждение о признании подписанной им оферты в качестве договора, то он может считать себя свободным от обязательств по оферте.

Для подготовки оферты необходимо сформулировать основные ее условия.

Иногда оферта готовится и направляется адресату в краткой форме. Практи­ка развития современных коммерческих отношений свидетельствует также о том, что нередко оферта заменяется запросом.

Пример оферты и запроса:

OBI Inc., Remington dr.

Summywell, California, USA

Оферта

г. Москва, 20 мая 2000 г.

Акционерное общество «Мозаика» предлагает Вам купить на условиях, перечислен­ных ниже, следующий товар:

Наименование товара: сумки спортивные кожаные Количество: десять тысяч штук Цена: четырнадцать долларов США за штуку Общая сумма: сто сорок тысяч долларов США

Условия поставки: франко-перевозчик- пункт отправления, указанный продавцом Условия оплаты, безотзывный документарный аккредитив, открываемый на 60 дней в пользу А/О «Мозаика» в течение 10 дней с даты получения нашего извещения о готовности товара к отгрузке, с исполнением в Инкомбанке, г. Москва. Платеж осуществляется против предъявления следующих документов: счета-фактуры; отгрузочной спецификации; транспортной накладной.

Срок поставки: июль 2000г.

Действие оферты: оферта твердая, срок действия оферты — 30 дней с даты отсылки. Директор А/О «Мозаика»

Tibba Vision GmbH Holbachstr., 27 Affenburg, BRD 8.02.2000

Запрос

Уважаемые господа!

Из справочника торговых фирм ФРГ мы узнали, что ваша фирма является одним из ведущих производителей контактных линз для постоянного ношения. Наш инновацион­но-внедренческий центр заинтересован в приобретении мягких контактных линз, по­этому мы просим Вас выслать Ваше коммерческое предложение на поставку десяти тысяч контактных линз. Условие поставки — «доставка оплачена до Москвы». Нас устро­ит оплата аккредитивом. Учитывая, что запрашиваемая партия довольно большая, мы рассчитываем на предоставление нам оптовой скидки. Надеемся, что между нами воз­никнет длительное и плодотворное сотрудничество.

Директор ИВЦ «Новый взгляд» В.ВБасильев

Формулирование условий договора. Такая работа относится к подготовитель­ному периоду. На этой стадии менеджер старается сформулировать условия до­говора не только в Наиболее выгодной для себя, но и в приемлемой для партне­ра форме, пытаясь при этом оценить данные условия с точки зрения своей и партнера. При этом необходимо знать, в какой форме следует изложить то или иное условие договора.

Предмет договора. Формулирование предмета договора зависит от вида сдел­ки. Формулировка должна отличаться ясностью, четкостью и невозможностью неоднозначной трактовки.

При осуществлении сделки купли-продажи предметом договора является обязанность продавца поставить определенное количество данного товара на

условиях, содержащихся в тексте договора, а покупатель обязуется принять и оплатить точно то количество товара, которое указано в данном пункте догово­ра, и на тех условиях, которые содержатся в договоре. Например, можно при­менить следующие формулировки:

«Продавец обязуется поставить, а Покупатель принять и оплатить следую­щие автомобили иностранного производства (марка, год выпуска, пробег)»;

«Продавец продал, а Покупатель купил 100 (сто) куб. м круглого леса хвой­ных пород на условиях, указанных ниже».

Далее более подробно описаны предметы договора других видов сделок.

Одностороннее отклонение от указанного пункта будет считаться наруше­нием конкретного условия о количестве товара. Следует обратить внимание на единицу измерения товара. Так, в международной коммерческой практике при поставке кофе для обозначения количества нередко применяют в качестве еди­ницы измерения мешок, что требует обязательного указания в тексте контрак­та (в Бразилии она — 60 кг, а на Гаити — 84 кг). Необходимо также указать, что понимается под количеством — нетто- или брутто-масса.

При купле-продаже товаров большой массы (лес, руда и т.д.) количество товара в контракте дополняется оговоркой «около», т.е. допускается отклоне­ние от указанного в договоре количества в ту и другую сторону. При этом ука­зываются и пределы отклонения. Отсутствие в контракте указаний на допусти­мый предел отклонений позволяет трактовать оговорку «около» исходя из меж­дународной практики или сложившейся практики в отношениях сторон. Обыч­но допускается отклонение от указанного количества в пределах ±10% (по лесу и торфу: ±10%, по зерновым: ±5, по кофе: ±3, по каучуку: ±2%). Оговорка «около» применяется для оптимального использования зафрахтованного судна или другого транспортного средства, технические и иные характеристики ко­торого на момент заключения договора купли-продажи сторонам неизвестны (транспорт будет фрахтоваться позже).

Важно отметить в договоре, по какой массе (отгружаемой или выгружае­мой) будет определяться количество товара. Это связано с местом приемки товара: если товар принимается в порту продавца, то количество определяется по отгружаемой массе, если в порту покупателя, то по выгружаемой массе. Количество товара определяется с помощью так называемых присяжных счет­чиков, или тальманов (от англ. toll man — сборщик пошлины), как их называют за рубежом. У нас такие функции выполняют представители торгово-промыш­ленной палаты, порта, железнодорожной станции.

При проверке количества учитывается естественная убыль перевозимого (по­ставляемого) товара. Ответственность за естественную убыль распределяется обычно поровну между продавцом и покупателем. С этой целью в контракты на куплю-продажу товаров вписывают франшизу — оговорку о том, что продавец несет ответственность только за недостачу товара, происшедшую во время транс­портирования и не превышающую установленного в контракте размера (обыч­но от 1,5 до 3%), а недостача в пределах естественной убыли ложится на поку­пателя. Приведем пример одной из формулировок этого условия:

«1. Количество товара

1. Продавец обязуется поставить, а Покупатель принять и оплатить 300 (триста) тонн кофе «Робуста».

2. Продавцу предоставлено право поставить товар на 3 (три) % больше или меньше количества, указанного в п. 1.1».

К этому условию тесно примыкает и условие «Отгрузочные инструкции и извещение об отгрузке», которое может как выноситься в отдельный пункт до­

говора, так и быть составной частью условий «Количество товара» или «Срок поставки».

Приведем пример одной из формулировок «Отгрузочных инструкций и из­вещения об отгрузке»:

«Покупатель обязан сообщить Продавцу отгрузочные инструкции не позднее 30 дней до начала установленного в настоящем контракте срока поставки товара.

При поставке ФОБ Продавец обязан за 35 дней до начала отгрузки товара известить Покупателя о готовности товара к отгрузке в порт.

При железнодорожных и автомобильных перевозках Продавец обязан извес­тить Покупателя об отгрузке товара не позднее чем в 5-дневный срок с момента отгрузки.

В извещении должны быть указаны дата отгрузки, наименование и количе­ство товара, номер вагона, номер железнодорожной или автотранспортной накладной.

При водных перевозках Продавец или его экспедитор обязан известить По­купателя по телеграфу или телетайпу об отгрузке товара немедленно после от­плытия судна, но не позднее чем в течение 2 ч, если время перевозки груза от порта отгрузки до порта назначения не превышает 42 ч, или не позднее чем в течение 24 ч с момента отплытия, если время перевозки превышает 72 ч.

Извещение должно содержать следующие данные: название судна, дату его отплытия, порт назначения, наименование товара, номер контракта, номер коносамента*, число мест, вес брутто, количество товара (в специфицирован­ных единицах измерения).

В случае несвоевременного представления Покупателем отгрузочной инст­рукции Продавец имеет право потребовать от Покупателя уплаты штрафа в размере 0,05% от стоимости партии товара, на которую своевременно не пред­ставлена отгрузочная инструкция, за каждый день опоздания, а также задер­жать отгрузку товара на время опоздания плюс 30 дней.

При опоздании в предоставлении отгрузочной инструкции на 30 дней Про­давец имеет право отказаться от поставки партии товара, на которую своевре­менно не выдана отгрузочная инструкция, предъявив Покупателю вышеука­занный штраф».

Качество товара. При формулировании этого условия необходимо исходить из результатов сравнительного анализа качественных характеристик своего то­вара и товара, поставляемого на рынок конкурентами, или доминирующего на рынке товара с усредненными качественными характеристиками. При этом для обеих сторон важно избрать метод закрепления качественных характеристик товара в договоре. Стороны заинтересованы в выборе такого метода, который бы не позволил трактовать по-разному это вписываемое в договор условие. Выбор метода зависит не только от настроения или желания сторон, но и от типа самого товара, поскольку каждый товар имеет свои качественные характерис­тики, которые и придают товару ценность. Так, применительно к марганцевой руде стороны будут говорить о процентном содержании в руде марганца; это и будет основной качественной характеристикой данного товара. При рассмотре­нии же бумаги в качестве предмета договора стороны будут обговаривать ее тип, плотность и массу, что также характеризует качество этого товара. Чаще всего в договорах используются такие формулировки:

♦Коносамент (от фр.

9—5388

1. Товар должен иметь определенную торговую марку (например, торговую марку фирмы «Адидас»), Однако следует иметь в виду, что, во-первых, такая формулировка применима к товарам с солидной торговой маркой, а во-вто- рых, торговые марки сами могут выступать в качестве товара, т.е. могут прода­ваться и покупаться. Скажем, товар, изготовленный в Гонконге, может иметь торговую марку «Адидас». Если покупатель заинтересован, чтобы ему постави­ли товар, изготовленный на фирме, которая купила торговую марку, то он постарается вписать в договор такую, например, формулировку: «Товар должен иметь торговую марку фирмы «Адидас» и должен быть произведен на одном из предприятий, принадлежащих фирме «Адидас».

2. Качественные характеристики товара должны быть стандартными. В этом случае главная задача сторон сводится к тому, чтобы избежать различных тол­кований самого понятия «стандарт». Лучше всего в договоре дать расшифровку или сослаться на какой-то общепринятый стандарт (к примеру, стандарт Лон­донской лесной биржи).

2а. Качество товара должно соответствовать стандартам, существующим в стране продавца. Во избежание разногласий между сторонами при использова­нии такой формулировки партнерам лучше всего оговорить эти стандарты (что необязательно должно быть отражено в тексте договора).

26. Качество товара должно соответствовать международным стандартам. В таком случае партнеры исходят из тех качественных характеристик, которые выступают в виде обычных требований к товару на соответствующих междуна­родных товарных биржах или (если товар не относится к категории биржевых) в виде усредненных характеристик данного (или аналогичного) товара.

3. Качественные характеристики товара должны соответствовать образцу. В этом случае продавец перед подписанием договора готовит и представляет три образца. Один передает покупателю, один оставляет себе, а еще один передает третьей стороне, которая признается партнерами в качестве третейского судьи, к которому они будут обращаться в случае возникновения разногласий.

4. Качественные характеристики товара должны соответствовать прилагае­мой к договору спецификации. Такая формулировка применяется обычно в дого­ворах, предметом которых выступает технически сложная продукция немассо­вого производства (или даже единичная, заказная продукция).

Спецификация представляет собой подробное описание всех качественных характеристик, допусков, показателей и т.д. Она является не только основой (заданием) для производителя такого товара, но и средством разрешения воз­можных разногласий между партнерами в ходе выполнения договора.

5. Поставляемый товар должен быть «хорошего среднего качества», или, что то же самое, товар должен соответствовать условиям ФАК — англ. FAQ (со­кращение англ. слов fair average quality — справедливое среднее качество). Эта формулировка относится к понятиям, трактуемым в категориях обычного пра­ва на основе обычаев. В данном случае подразумевается, что качественные ха­рактеристики товара должны соответствовать свойствам того товара, который является наиболее распространенным среди товаров этого типа или аналогич­ных товаров.

6. Товар поставляется на условиях тель-кель (от фр. tel qul — такой, какой есть, или каким будет), т.е. качественные характеристики товара могут быть любыми. Такая характеристика используется в договорах, когда речь идет о това­ре, качество которого определяется рядом обстоятельств, не зависящих от про­давца или производителя (например, пшеница, которая еще не созрела, но уже продается; лес, заготовка которого еще не началась, и т.д.).

7. Качество поставляемых по договору товаров должно соответствовать тех­ническим условиям изготовителя. В этом случае покупатель предварительно зна­комится с этими условиями, а задача продавца — проследить соответствие ка­чества фактически поставляемых товаров техническим условиям, представлен­ным покупателю перед подписанием договора.

8. Качество товара должно соответствовать требованиям покупателя. В этом случае такие требования вписываются в условие «Предмет договора» (напри­мер, автомобили «Вольво-343Д» выпуска не ранее 1990г. с пробегом не более 40тыс. км) или включаются в приложение к договору.

Возможна и иная формулировка: качество поставляемых по договору товаров должно соответствовать техническим условиям, которые должны быть согласо­ваны сторонами до определенного срока.

Договаривающиеся стороны обычно вносят в текст договора условие о соот­ветствии качества фактически поставляемого товара тем качественным харак­теристикам, которые закреплены в договоре, а также указывают наименование документа, подтверждающего качество фактически поставляемого товара, и наименование организации, имеющей право на выдачу такого документа. Та­ким документом обычно является сертификат качества, или гарантийное обя­зательство.

Сертификат качества может выдаваться изготовителем, продавцом или лю­бой третьей стороной (фирмой, лабораторией и т.д.). За рубежом существуют специальные учреждения — контрольные фирмы, которые удостоверяют каче­ство товаров и к которым можно обратиться за подтверждением качества това­ра и получением официального документа о качестве. Необходимо согласовать с партнером (и указать в тексте договора) обращение к услугам такой органи­зации (учреждения), чтобы документ, выданный ею, признавался обеими сто­ронами.

Сертификат качества (иногда сертификат о качестве) должен содержать сле­дующие данные:

1. описание товара, которое должно полностью соответствовать определе­нию, указанному в тексте договора или тексте спецификации, прилагаемой к договору (если таковая имеется);

2. место и дату погрузки, номер вагона, номер и дату железнодорожной накладной;

3. общее количество мест, вес нетто и брутто товара, отгружаемого по дан­ной накладной;

4. дату производства товара в соответствии с маркировкой на товаре.

Вторым документом, свидетельствующим о качестве фактически поставляе­мого по договору товара, почти всегда является санитарно-ветеринарное сви­детельство или сертификат, назначение которых сводится к констатации соот­ветствия качества товара санитарным и ветеринарным требованиям, изложен­ным в договоре.

Стороны могут внести в текст договора положение о праве покупателя (или его представителей) на проверку качества товара в процессе его производства, перед погрузкой и во время отгрузки, а также после получения товара покупа­телем. При этом стороны оговаривают и меры, которые должны быть приняты продавцом, если во время такой проверки требуемое качество не подтвердится (вносится, например, обязательство заменить товар, подготовленный к отгруз­ке, если его качество оказалось ниже указанного в договоре, на другой товар соответствующего качества или довести товар до полного соответствия требо­ваниям договора).

Цена товара. Цена — существенная составная часть договора. Ее следует либо четко оговорить, либо однозначно вывести из условий' договора. Цена должна быть зафиксирована в договоре цифрами (в виде количества соответствующих денежных единиц). При сделках, выходящих за пределы одной страны, огова­ривается вид валюты, причем риск, связанный с изменением валютного кур­са, обычно несет одна из договаривающихся сторон. Впрочем, в сделках допус­кается использовать валюту третьей страны (например, доллары США в авст­рийско-российском торговом договоре).

Определение ценового показателя, включаемого в договор, зависит от стра­тегии предпринимателя. Она может сводиться к:

• «снятию сливок», когда на новые товары поначалу устанавливается высо­кая цена (самая высокая возможная цена), постепенно снижающаяся по мере замедления темпов сбыта;

• прочному внедрению на рынок, когда в основе действий предпринимателя лежит желание привлечь как можно большее число покупателей и завоевать прочное положение на рынке за счет сравнительно низкой (доступной мно­гим) цены.

В основу цены предприниматель может положить географический принцип, когда он устанавливает разные цены для потребителей в разных частях страны. В противовес этому принципу некоторые предприниматели передают покупате­лю товар на условиях франко-вагон, и все расходы по транспортировке в таком случае несет покупатель. Этот принцип иногда еще называют методом единой цены.

При определении цены следует избегать двух крайностей:

• слишком высокой (завышенной) цены; в основном это относится к ценам на внутреннем рынке, если государство вводит какие-то условные ограниче­ния, например предельно допустимый уровень рентабельности (завышенные цены в таком случае будут бессмысленны);

• слишком низкой (заниженной) цены; такая тенденция чаще всего наблю­дается при выходе на внешний рынок, и тогда говорят о демпинге (от англ. dumping— сбрасывание, бросовый экспорт).

Демпинговые цены — это цены на товары ниже их нормальной стоимости, заниженные цены. Антидемпинговые меры обычно сводятся к введению анти­демпинговых пошлин в размере разницы между нормальной стоимостью това­ра и заниженной ценой на него.

При определении ценового показателя предприниматель, конечно, должен учитывать, что различают:

• цену предложения — цену, которая обычно указывается в оферте, или цену, с уровня которой начинают вести переговоры партнеры, а затем в поис­ке компромисса приходят к договорной цене;

• цену спроса— цену, которая складывается на потребительском рынке, или цену, по которой запрашивает товар покупатель.

Формулирование условия цены предполагает прежде всего выбор опреде­ленного метода закрепления цены в договоре. Среди таких методов можно вы­делить методы:

• твердой цены, когда указывается цена, которая в последующем не подле­жит изменению;

• базисной цены, когда стороны согласуют и включают в договор цену това­ра, обладающего определенными качественными характеристиками (опреде­ленного сорта, типа и т.д.), которые, может быть, и не будут свойственны фактически поставляемому товару.

Стороны также оговаривают и метод коррекции базисной цены в соот­ветствии с качеством фактически поставляемого товара. Обычно такой ме­тод коррекции сводится к применению надбавок к цене и скидок с нее соответственно за улучшенное или ухудшенное качество фактически по­ставляемого товара по сравнению с характеристиками, зафиксированными в договоре.

В международной коммерческой практике существуют следующие методы коррекции цены:

1. Бонификация — надбавка к цене за улучшенное качество;

2. Рефакция — скидка с цены за пониженное качество;

3. Метод скользящей цены, предполагающий, что в договоре указываются уровень базисной цены и пределы ее скольжения (изменения).

Например, базисная цена составляет 100 руб., пределы скольжения опреде­лены в размере ±40%, т.е. фактическая цена будет колебаться от 60 до 140 руб. Использование этого метода дает некоторые гарантии и продавцу («Меньше 60 руб. я не получу в любом случае»), и покупателю («Более 140 руб. я не запла­чу в любом случае»). Он применяется в тех случаях, когда цена увязывается с какими-то определенными условиями (например, с инфляцией) на фиксиро­ванную дату (например, на момент поставки).

Этот метод применяют также в условиях нестабильности экономической ситуации, когда на протяжении короткого периода могут существенно менять­ся заработная плата или цены на компоненты, сырье, материалы, используе­мые в производстве товара, составляющего предмет договора. В таких случаях стороны обговаривают размеры так называемых ценообразующих факторов. К примеру, мы заключаем договор на постройку и поставку речного судна. Дого­ворились, что цена судна составит 10 млн. руб., причем 40% цены — это часть стоимости всех технических элементов, используемых в производстве, 45% — заработная плата, а 15% — прибыль. Таким образом, схема цены (рис. 7.10) будет выглядеть следующим образом (причем все эти ценообразующие факто­ры- величины договорные: никто и никогда не может их рассчитать в момент заключения договора, т.е. перед началом производства).

Эта схема отражает планы договаривающихся сторон. Реальное же воплоще­ние этих планов показало, что заработная плата в период выполнения договор­ных обязательств возросла на 50% и составила не 4,5 млн руб., а 6,75 млн руб. (увеличение на 2,25 млн. руб.). На такую же величину возрастет и договорная цена (если нет договоренности, что прибыль в этом случае также должна возра­сти);

4. метод определения цены в зависимости от содержания основного элемента в товаре, который используется обычно при продаже руд. Например, стороны договаривались, что цена на марганцевую руду с содержанием марганца 4% составит 1 млн руб. за 1 т (это цена, выплачиваемая по контракту);

4 млн. руб.

4,5 млн. руб.

1,5 млн. руб.

\.

У V

У

*V

Стоимость

технических

элементов

Стоимость рабочей силы (заработная плата)

Прибыль

Рис. 7.10. Схема цены (основные ценообразующие факторы)

5. метод установления цены с последующей ее фиксацией. В условиях неопре­деленности экономической ситуации или непредсказуемости качественных ха­рактеристик товара стороны могут договориться лишь о способе определения цены. Например, цена на поставляемый товар будет определяться на основе средней биржевой цены на этот (или аналогичный) товар на момент его по­ставки по договору.

Предприниматель постоянно сталкивается с такими понятиями, как:

• оптовая цена, по которой товар обычно продается производителем по­среднику или другому предприятию (учреждению);

• розничная цена, по которой товар продается отдельным покупателям ма­лыми партиями.

Предприниматель, естественно, встретится в своей практической деятель­ности с понятиями справочные цены (обычно это товарные цены по уже факти­чески совершенным сделкам, например публикуемые цены биржевых сделок), нормальные цены — цены по справочникам и прейскурантам (в противовес ры­ночным ценам, по которым совершаются сделки купли-продажи на опреде­ленном рынке), средние мировые цены, по которым совершаются сделки купли- продажи на мировом рынке (через выявление средневзвешенной, среднеариф­метической величины ценовых показателей по сделкам, совершенным за опре­деленный период).

Договорная цена корректируется также и скидками с цены, среди которых чаще всего используются:

• скидка за гыатеж наличными, под которой понимают уменьшение цены для покупателя, если он оперативно оплачивает счета (при отсутствии, есте­ственно, в договоре условия о предоплате). За рубежом широко используется условие «²/_]0 нетто 20». Это означает, что платеж должен быть совершен в тече­ние 30 дней, но если покупатель оплачивает счет в течение 10 дней, то он вычитает из суммы платежа 2%, т.е. получает скидку в размере 2% от оговорен­ной цены;

• скидка на количество, т.е. скидка, предоставляемая покупателю при приобретении им более одной единицы товара (партии товара), если цена устанавливается за единицу товара (партию товара). Например, если вы заказываете два (а не один) электромотора, то можете получить скидку с цены в размере 1%, при заказе партии моторов в 30 штук скидка может составить 30%.

Цена товара составляет, например, 10 денежных единиц за штуку при при­обретении менее 100 штук и 9 денежных единиц при приобретении более 100 товарных единиц. Разновидность этой скидки — прогрессивная скидка, когда продавец заинтересован в стимулировании покупателя приобретать значитель­но большее количество товара путем представления более выгодных цен. При приобретении 5, 10, 15, 20 товарных единиц покупатель получает соответственно скидку в размере 3, 5, 8, 10% от уровня обычной цены;

• бонусная (от лат. bonus — добрый, хороший) — дополнительное вознаг­раждение, премия или дополнительная скидка, премиальная или специальная скидка; предоставляется обычно постоянным партнерам или лицам, в сотруд­ничестве с которыми продавец заинтересован, и носит, как правило, конфи­денциальный характер.

Различают также простую и сложную скидки. Простая скидка предоставляется продавцом покупателю, если покупатель в ходе выполнения договорных обяза­тельств улучшает (с точки зрения продавца) условия договора, например вместо кредитной формы платежа использует платеж наличными. Под сложной скидкой

понимается сумма простых скидок. Указание на возможность использования сто­ронами простой или сложной скидок должно содержаться в договоре.

При указании цены стороны обычно оговаривают, включаются ли в нее стоимость упаковки, тары, маркировки, погрузки, укладки, крепления товара на транспортном средстве и материалов, необходимых для него, а также раз­личного рода сборы (портовые, станционные, крановые, таможенные, если они будут взиматься в ходе осуществления договора). Например, цена ФОБ — порт Ленинград включает стоимость морской экспортной упаковки, маркиров­ки, погрузки на борт парохода, укладки и крепления оборудований в трюме судна и необходимого для этого материала, а также доковые, портовые, крано­вые и таможенные сборы, взимаемые в связи с выполнением настоящего кон­тракта.

Можно привести еще один пример:

«Цены установлены в рублях на условиях СИФ и включают стоимость упа­ковки и маркировки».

Довольно часто в договорах это условие обозначается так:

«Цена. Общая сумма контракта».

Пример: «Цены на товары, поставляемые по настоящему контракту, уста­навливаются в долларах США и понимаются франко-вагон — монгольско-рос­сийская граница, включая стоимость упаковки, погрузки в транспортные сред­ства и маркировки, а также всех сборов (включая таможенные), взимаемых с Продавца в связи с исполнением настоящего контракта. Общая сумма контрак­та составляет 107 тыс. (сто семь тысяч) долл. США».

Форма платежа. Формулирование этого условия договора имеет для пред­принимателя важное значение независимо от того, в какой роли он выступа­ет — продавца или покупателя. Предприниматель-продавец заинтересован в сво­евременном получении от покупателя платежей, а предприниматель-покупа- тель заинтересован в своевременном получении от продавца товара. Поскольку платеж соединяет эти две противоположные цели двух различных субъектов отношений, то при осмыслении формы платежа, включаемой в договорные условия, необходимо найти компромиссный вариант решения, чтобы каждая из сторон получила достаточные гарантии достижения своих целей.

Если продавец не уверен в платежеспособности покупателя, то он будет стре­миться включить в договор условие о полной (или хотя бы частичной) предопла­те, т.е. товар будет поставлен в срок, если будет предварительно оплачен. Если покупатель не уверен в способности продавца поставить товар (или поставить товар в оговоренный срок), то он будет стремиться включить в договор условие о платежах по факту, т.е. оплачиваться будет поставка только такого количества товара, которое фактически поставлено (получено покупателем).

Различают следующие формы платежа:

• кредитную, когда стороны договариваются о поставке товара в опреде­ленный срок и об оплате поставленного товара по истечении какого-то време­ни (например, 3 мес.) после поставки товара. В этом случае предусматривается, что цена товара по данной сделке будет включать рыночную цену плюс про­цент за пользование кредитом;

• наличную, когда стороны договариваются, что платеж должен предше­ствовать поставке или следовать сразу за поставкой товара.

Наличные платежи осуществляются различными способами расчетов. Ши­роко используются чековые расчеты, когда покупатель выписывает на имя про­давца чек, т.е. денежный документ установленной формы, содержащий безус­ловный приказ чекодателя кредитному учреждению (банку) о выплате держа­

телю чека указанной в нем суммы. Применяется как во внутреннем обороте, так и в международных расчетах.

Чековые расчеты относятся к категории взаимоотношений партнеров, даю­щих наибольшие гарантии как той, так и другой стороне (чек может выписы­ваться в момент отгрузки товара). В России действует система расчетов чеками единого образца («Положение о чеках в Российской Федерации», утверждено Верховным Советом РФ 13 февраля 1992 г.). Цель введения чеков — сокращение количества находящихся в обращении наличных денег. Чеки могут передавать­ся, если они выписываются на предъявителя. Передача производится путем передаточной надписи на чеке. Такая надпись называется индоссаментом (от лат. in — на + dorsum — спина — передаточная надпись на обороте векселя).

Индоссант — это лицо, передающее право по чеку другому лицу посред­ством передаточной надписи.

Индоссат — лицо, получающее право на чек от индоссанта; другими слова­ми, это лицо, в пользу которого индоссант совершил на чеке передаточную надпись.

Авалист (от фр. aval — вексельное поручительство) — лицо, гарантирующее платеж по чеку.

Кроме чеков в качестве средств платежа наряду с другими ценными бумага­ми может использоваться депозитный сертификат — это документ, удостовере­ние, выдаваемое банком и представляющее собой долговую расписку банка под внесенную в банк определенную сумму денег. Механизм получения депо­зитного сертификата следующий. Вы приходите в банк и вносите в него опреде­ленную сумму денег на срок. Вам выдается документ — долговая расписка банка

о том, что через определенное время сумма, вложенная вами в банк, будет вам возвращена. При приобретении депозитного сертификата на таких условиях на сумму вклада начисляются проценты, как и на любой другой вид банковских вложений. Часто вместо начисления процентов сверх номинала используется продажа депозитных сертификатов со скидкой (дисконтом).

Например, вы сегодня покупаете в банке депозитный сертификат на срок 6 мес. номинальной стоимостью 100 руб. за 95 руб. (5 рубг- дисконт; проценты на сумму вклада вам тогда не начисляются). Через 6 мес. вы возвращаете депозитный серти­фикат в банк и получается вместо него 100 руб. Если вы возвращаете депозитный сертификат в банк раньше окончания срока его действия, то с вас взимается так называемый штраф в форме удержания определенной части процентов.

Депозитные сертификаты на предъявителя могут свободно обращаться на вторичном рынке ценных бумаг. Срок их действия составляет обычно от 30 дней до 6 мес.

При передаче депозитного сертификата от одного лица другому (вместо оп­латы наличными, например) важно правильно определить его цену. Цена депо­зитного сертификата определяется с учетом:

—емкости вторичного рынка ценных бумаг;

—срока погашения;

—текущей процентной ставки по аналогичным ценным бумагам.

Предположим, через 3 мес. после приобретения депозитного сертификата номинальной стоимостью 100 тыс. руб. сроком на 6 мес. вы решили передать его другому лицу. Как определить его цену на момент передачи? Прежде всего не­обходимо узнать, какова рыночная ставка дисконта по 3-месячному сертифи­кату (ведь ваш сертификат будет действителен еще 3 мес.). Предположим, став­ка на момент передачи равна 12%. В этом случае цену депозитного сертификата рассчитываем следующим образом:

Цена депозитного _ Номинальная стоимость сертификата депозитного сертификата

Сумму дисконта определяют по формуле

Сумма дисконта.

Сумма

дисконта

^Срок действия депозитного сертификата

: 12 мес.

Номинальная

стоимость

депозитного

Процентная х ставка дисконта.

V (в мес.)

В нашем случае цену депозитного сертификата определяют следующим об­разом:

Погашение истекающих по сроку депозитных сертификатов с согласия дер­жателей ценных бумаг может производиться не деньгами, а сертификатами нового выпуска. В некоторых обстоятельствах предприниматель приобретает де­позитный сертификат для извлечения дополнительной прибыли (чтобы деньги не лежали на счете мертвым грузом, их лучше пустить в оборот). При анализе или экспертной оценке предпринимательского проекта предприниматель обычно прибегает к дисконтированию затрат — действию, отличному от дисконтиро­вания при определении стоимости депозитного сертификата. В этом случае дис­контирование будет представлять собой метод определения исходных (началь­ных) затрат на основе конечных сумм посредством использования ставок дис­конта для соответствующих норм процента и периода дисконтирования (в го­дах). Дисконт- это разность между конечной суммой, которая подвергается дисконтированию, и дисконтируемой суммой:

Расчеты могут производиться также векселем (от нем. wechsel — письменное долговое обязательство), т.е. составленным в установленной законом форме документом, который содержит безусловное денежное обязательство. Вексель — это письменное долговое обязательство, составленное в предписанной законом форме и дающее его владельцу безусловное право требовать по наступлении срока с лица, выдавшего или акцептовавшего (от лат. acceptor- принятый) обязательство, уплаты оговоренной в нем денежной суммы. Важным свойством этого кредитного инструмента является его обращаемость. Посредством индосса­мента (передаточной надписи) он может циркулировать среди неограниченно­го круга лиц, выполняя функции наличных денег.

Обычно различают два вида векселей:

1. простой вексель— это обязательство векселедателя уплатить держателю векселя до наступления срока определенную сумму денег. Простой вексель вы­писывается заемщиком (векселедателем) и содержит обязательство платежа кредитору (векселедержателю);

2. переводной вексель, или тратта (от итл. tratta)— это письменный приказ векселедержателя (трассанта), адресованный плательщику (трассату) об уп­лате прежнему держателю векселя (ремитенту (от лат. remittens — отсылающий)) указанной в векселе суммы денег. Трассат становится должником по векселю после того, как согласится на его оплату, поставив на нем свою подпись (ак­цептует вексель).

100 ООО- (³/₁₂) 100 ООО х 0,12= 97 000руб.

Дисконт = Конечная сумма — Дисконтируемая сумма.

Переводной вексель выписывается кредитором (трассантом) и содержит приказ должнику (трассату) об уплате обозначенной суммы третьему лицу (ре­митенту) или предъявителю. Безусловной долговой распиской переводной век­сель становится после его акцепта трассатом. Безусловность обязательства озна­чает, что отказ в платеже по правильно составленному векселю дает основание для обращения взыскания на имущество должника.

Вексель может быть обеспечен банковским кредитом в форме аваля. В таком случае банк выступает в качестве поручителя за лицо, обязанное по векселю. Свидетельством такого поручительства банка — авалиста — выступает надпись на лицевой стороне векселя или на прикрепленном к нему листе — аллонже (от фр. allonge — надставка), что означает: банк отвечает за платеж по векселю в том же объеме, что и лицо, которому дан аваль, т.е. за которого поручился банк. В этом случае речь идет о солидарной ответственности банка и лица, выписав­шего вексель.

Банковский акцепт — это учет векселя в банке. На векселе ставится штамп «акцептован» с подписью уполномоченного сотрудника банка,и кратко указы­вается происхождение векселя. Такой вексель обычно выдается покупателю под залог товаросопроводительных документов или складской расписки. Покупа­тель в свою очередь передает его поставщику товара.

Подкрепленная авторитетом банка надежность авалированных тратт и бан­ковских акцептов делает их высоколиквидными активами, что отражается на их доходности. Последняя несколько выше, чем по казначейским векселям, но значительно ниже ставки процента по коммерческим бумагам (частным фи­нансовым векселям).

Вместо перевода векселя в наличность держатель может использовать его в расчетах по собственным обязательствам посредством индоссамента. Особенно эффективен вексельный оборот в рамках организованного торгового сообще­ства — объединения товарных брокеров и дилеров. Признанные таким сообще­ством векселя свободно обращаются между его участниками и погашаются пу­тем зачета взаимных требований.

Часто платеж осуществляется с аккредитива, когда покупатель открывает в банке продавца свой специальный счет, платежи с которого банк совершает в соответствии с приказом покупателя, открывшего аккредитив.

Аккредитив (от лат. accreditivus — доверительный) — это поручение банку о выплате суммы физическому или юридическому лицу при выполнении условий, ука­занных в специальном аккредитивном письме, которое направляется банку лицом, желающим открыть специальный счет; это вид банковского счета, дающий воз­можность контрагенту получить на условиях, указанных в аккредитивном пору­чении, платеж за товар, работу, услуги немедленно по исполнении обязательства.

В аккредитивной операции участвуют:

• клиент, желающий открыть аккредитив;

• банк, открывающий аккредитив (обычно банк покупателя);

• банк, в котором открывается аккредитив и который следит (дает обя­зательство об этом) за выполнением условий аккредитива (обычно банк продавца);

• лицо, в пользу которого открыт аккредитив (обычно продавец) (рис. 7.11).

При этом банк, выставивший аккредитив, именуется банком-эмитентом, а

клиент, по просьбе которого и в соответствии с инструкциями которого банк- эмитент выставляет аккредитив, называется приказодателем аккредитива. Третье лицо, в пользу которого банк-эмитент осуществляет платеж, называется бенефи­циаром (от фр. benefice — прибыль, барыш, польза). При осуществлении такой

Рис. 7.11. Схема аккредитивной формы платежа (аккредитив покупателя на имя продавца):

1 — покупатель дает указание своему банку (в форме аккредитивного письма) об открытии в банке продавца аккредитива на имя продавца на указанных условиях (эти условия перечисляются, часто вместо такого перечисления к аккредитивному письму прилагается копия договора, по которому и должен быть осуществлен платеж); 2 — банк покупателя открывает на имя продавца аккредитив в банке продавца и передает указания об условиях перевода сумм с аккредитива на счет продавца; 3 — банк продавца открывает на имя продавца аккредитив на сумму и условиях, переданных банком покупателя; 4 — продавец, убедившись, что аккредитив открыт, направляет в адрес покупателя товары в соответствии с условиями договора; 5 — отгрузив товары в адрес покупателя, продавец передает своему банку пакет товаросопроводительных документов, свидетельствующих о выполнении им договорных обязательств; 6 — банк продавца, осуществив проверку соответствия условиям договора (или условиям открытия аккредитива по приказу покупателя) акта исполнения этих условий (на основе представленного продавцом пакета товаросопроводительных документов), зачисляет сумму с аккредитива на банковский счет продавца

операции банк-эмитент может дать полномочия другому банку негоциировать (от лат. negotiant — торговец), т.е. купить или учесть переводные векселя (тратты).

Банк, через который банком-эмитентом осуществляется платеж в пользу бенефициара, именуется авизующим (от лат. aviso — банковское извещение) банком (авизовать— известить клиента, т.е. бенефициара). Аккредитивы испол­няют путем немедленного платежа, платежа с рассрочкой, акцепта или него­циации.

Банк при осуществлении операций по аккредитивам имеет дело только с документами, но не с товарами, услугами или другими видами обязательств, к которым относятся документы. Поскольку расчеты производятся против доку­ментов, то сама эта форма расчетов носит наименование документарный аккре­дитив и в международных расчетах регулируется «Унифицированными прави­лами и обычаями для документарных аккредитивов» (1983 г., Международная торговая палата).

Аккредитивная- форма платежа используется в интересах продавца (ему да­ются существенные гарантии оплаты). Настаивать на ней можно лишь тогда, когда продавец в известной степени обладает монопольными правами на то­вар, в котором заинтересован покупатель.

Банк при открытии аккредитива в зависимости от его формы несет различ­ную степень ответственности. Аккредитив может быть:

• отзывной и безотзывной (безотзывной аккредитив открывается на опреде­ленный срок, например на 90 дней; в течение этого срока он не может быть отозван лицом, открывающим аккредитив; продавец получает определенные гарантии на период исполнения им своих договорных обязательств);

• подтвержденный и неподтвержденный (при открытии подтвержденного аккредитива покупатель поручает своему банку подтвердить аккредитив через банк продавца, т.е. банк продавца гарантирует выполнение условий платежа; при неподтвержденном аккредитиве банк продавца лишь информирует продав­ца об открытии аккредитива, но сам не подтверждает его, т.е. не гарантирует

его оплату, и всю ответственность за выполнение обязательств несет только банк покупателя);

• делимый и неделимый (эта форма указывает на способ выплаты сумм с аккре­дитива — частями или всей суммой полностью, что гарантирует обеспечение прав покупателя; если аккредитив, например, неделимый, то продавец получит суммы с аккредитива только в том случае, когда поставит товар полностью);

• покрытый и непокрытый (в зависимости от степени или способа обеспе­чения аккредитива);

• переводной и револьверный (переводной аккредитив может быть использо­ван продавцом для перевода части аккредитива даже с изменением срока дей­ствия своим субпоставщикам, если продавец сам не производит весь товар пол­ностью, а приобретает отдельные его компоненты у субпоставщиков. Револьвер­ный аккредитив представляет собой автоматически восстанавливаемый размер суммы аккредитива. Например, вы поставляете ежемесячно товар вашему зару­бежному партнеру. Он открывает в вашу пользу револьверный аккредитив в сумме стоимости месячной поставки. Как только вы поставляете товар и пере­даете документы в банк, на ваш счет с аккредитива перечисляется соответству­ющая сумма, а на аккредитив поступает новая сумма для гарантирования опла­ты товара, который вы поставите клиенту в следующем месяце).

Приведем пример одной из формулировок условий договора о платежах.

«Платежи. Расчеты за поставленные товары производятся по безотзывному документарному аккредитиву, открываемому банком страны Покупателя в банке страны Продавца.

Покупатель обязан не позднее 15 дней после получения извещения Продав­ца о готовности партии товара к отгрузке открыть в пользу Продавца докумен­тарный аккредитив с правом частичных платежей на полную стоимость товара, подлежащего отгрузке, с оговоркой при сумме и количестве «около», что по­нимается как разрешение увеличить или уменьшить (но не более чем на 10%) сумму аккредитива и количество товара.

В аккредитив должны быть включены указания: 1.«Частичная отгрузка разре­шается». 2.«Документы, сданные после 21-го дня, приемлемы». З.«0тгрузка до открытия аккредитива разрешается».

Срок действия аккредитива должен быть на 30 дней больше, чем установ­ленный срок поставки товара.

Все расходы, связанные с открытием аккредитива, а также с его использо­ванием, несет Покупатель.

При неоткрытии Покупателем аккредитива в срок, предусмотренный кон­трактом, Покупатель обязан уплатить Продавцу штраф в размере 0,1% от сто­имости партии товара, на которую своевременно не открыт аккредитив, за каждый день просрочки.

При опоздании в открытии аккредитива на 30 дней против установленных сроков Продавец имеет право отказаться от поставки партии товара, на кото­рую своевременно не открыт аккредитив, и предъявить Покупателю вышеука­занный штраф за все время опоздания в открытии аккредитива.

В случае использования аккредитивной формы платежа грузоотправитель пред­ставляет в банк следующие документы:

1. Счета-фактуры в трех экземплярах;

2. дубликата железнодорожной накладной, выписанной на станции отправ­ления в соответствии с отгрузочными инструкциями покупателя, или полного комплекта бортовых коносаментов, выписанных на имя покупателя, или дуб­ликата автотранспортной накладной;

Рис. 7.12. Схема инкассовой формы платежа (с предварительным акцептом):

1 — продавец отгружает товары в адрес покупателя; 2 — продавец представляет своему банку пакет товаросопроводительных документов; 3 — банк продавца пересылает документы банку покупателя; 4 — банк покупателя направляет пакет товаросопроводительных документов самому покупателю; 5 — покупатель выполняет условия инкассо, акцептует счет (вексель) и возвращает акцептованный документ своему банку; 6 — банк покупателя (поскольку покупатель выполнил условия инкассо) передает покупателю пакет товаросопроводительных документов, что означает переход права собственности на товары от продавца к покупателю; 7 — банк покупателя переводит сумму платежа банку продавца; 8 — банк продавца зачисляет деньги на счет продавца

3. Сертификата качества в трех экземплярах, выданного изготовителем то­вара, или гарантийного письма продавца;

4. Страхового полиса (при перевозках водным путем на условиях сиф). Формой платежа, обратной аккредитиву, выступает инкассо (от итал. Incasso —

банковская операция). При инкассо платеж осуществляется против определен­ных документов (чаще всего товаросопроводительных). В осуществлении этой операции также участвуют продавец, покупатель, банк продавца и банк поку­пателя (рис. 7.12). Покупатель при этом именуется плательщиком, его банк — инкассирующим, или представляющим, банком.

Продавец называется доверителем, а его банк— банком-ремитентои. Инкас­совая форма платежа в международных расчетах регулируется «Унифицирован­ными правилами по инкассо» (редакция 1978 г., Международная торговая па­лата). Роль банков при этой форме платежа сводится к ведению расчетов поку­пателя с продавцом и передаче документов, подтверждающих право собствен­ности на товар, от продавца покупателю. При этой форме платеж производит банк покупателя, но при этом различают:

• инкассо с предварительным акцептом, т.е. обязательством плательщика (по­купателя) осуществить платеж в оговоренное время. В таком случае банк покупа­теля передает ему пакет товаросопроводительных документов только в том слу­чае, если он перед этим акцептовал (дал согласие на оплату) выставленный про­давцом вексель (счет). Эта форма платежа по европейским стандартам называется «документы против акцепта», т.е. документы банком покупателя передаются по­купателю только в случае акцепта им векселя продавца. Это важно для покупате­ля, который может считаться собственником товара только в том случае, если обладает документами на товар, подтверждающими его происхождение;

• инкассо без предварительного акцепта, или «документы против платежа», когда банк покупателя передает ему документы на товар только в том случае, если он осуществил перед этим платеж по этой сделке. Эта форма именуется часто как инкассо по предъявлении документов. При этом продавец товара по­ручает банку после отгрузки товара предъявить покупателю вместе с транспор­тными документами счет к оплате. Если покупатель откажется от оплаты, то документы не передаются покупателю и он не может распорядиться товаром. Поэтому продавец должен дать банку четкие инструкции о том, что нужно делать с товаром и документами в случае, если покупатель откажется от его оплаты;

• инкассо без документов используется обычно при срочных сделках, когда товар отправляется, например, воздушным транспортом; документы направля­

ются покупателю вместе с товаром, а один их экземпляр — в банк покупателя (вместе с инструкциями продавца).

В мировой практике платежи осуществляются на основе правил, принятых Международной торговой палатой. Чаще всего в практике предприниматель­ства используются комбинированные формы платежа, вбирающие в себя эле­менты различных форм, рассмотренных выше. Обратимся к одному из приме­ров (часть текста договора купли-продажи).

«3. Цена и порядок расчетов

1. Общая сумма договора составляет 100 ооо (сто тысяч) руб.

2. Транспортные и иные расходы несет Продавец.

3. Покупатель уплачивает указанную в п.3.1 сумму в следующем порядке:

в течение 5 (пяти) банковских дней с даты заключения настоящего договора Покупатель обязан перечислить Продавцу 10 (десять) процентов общей суммы договора — 10 000 (десять тысяч) руб.;

остальные 90 (девяносто) процентов — 90 000 (девяносто тысяч) руб. пере­числяются Покупателем в пользу Продавца в течение 3 (трех) банковских дней со дня получения товара в полном объеме.

Примечание. Банковские дни— дни работы банка (совершения банковс­ких операций), т.е. дни, за исключением тех дней, когда банк не произво­дит операций (выходные, праздничные, иные дни, когда банк для опера­ций закрыт)».

В приведенном примере используется комбинированная форма платежа — частичная предоплата и частичная оплата по факту. Приведем другой, более сложный вариант расчетов.

5. Условия платежа

   1. Оплата стоимости поставленного оборудования будет производиться Покупателем в пользу Продавца по инкассо в следующих размерах:

45 (сорок пять) процентов стоимости комплектно поставленного обору­дования оплачиваются в течение 30 (тридцати) дней после получения бан­ком Покупателя товаросопроводительных документов, указанных в прило­жении № 2;

55 (пятьдесят пять) процентов стоимости поставленного оборудования оп­лачиваются после пуска оборудования в эксплуатацию и истечения гарантий­ного периода при условии достижения им гарантированной производительно­сти и качества работы, но не позднее 12 (двенадцати) месяцев с даты поставки оборудования.

Оплата этой суммы производится после истечения гарантийного периода в течение 30 (тридцати) дней от даты получения счета Продавца и акта приемки оборудования на заводе Покупателя. Оплата производится только за комплект­но поставленное оборудование.

2. Продавец и (или) его банк при выписке инкассового поручения должны указать, что Покупатель имеет право производить удержания из суммы инкассо в соответствии с п. 12 «Штрафные санкции» контракта.

3. Расходы по инкассо относятся на счет Продавца».

Часто, учитывая предпринимательские условия в современной России, парт­неры договариваются о расчетах в рублях посредством перевода валютных сумм. Например, мы заключили договор комиссии. Комиссионное вознаграждение будет выплачиваться в соответствии с такой формулировкой:

«Расчеты между сторонами осуществляются по контрактным ценам в долла­рах США, переведенных в рубли по рыночному курсу Центрального банка Рос­сии на дату выписки счета или платежного требования».

В банк представляются следующие документы:

1. Оригинал и три копии подробного счета (счета-спецификации)*.

2. Оригинал и копии коносамента.

3. Четыре копии упаковочного листа**.

4. Сертификат качества.

5. Копия экспортной лицензии (если такая требуется).

6. Страховой полис (страховой сертификат)***.

Оплата вперед. Покупатель оплачивает продавцу всю стоимость товара до его поставки. Этот вид оплаты связан с риском для покупателя не получить товар вообще или получить некачественный товар. Если оплачена только часть сто­имости, то в этом случае говорится лишь о задатке.

Поставка на открытый счет. Продавец поставляет товар покупателю и на­правляет ему счет, как правило, одновременно (или чуть позже). Названную сумму следует оплатить либо немедленно, либо в течение определенного срока (скажем, в течение 30 дней или 3 мес.). В большинстве случаев, если покупатель не использовал до конца данный срок и оплатил счет раньше, ему предостав­ляется особая скидка — сконто (обычно от 2 до 5%). Этот вид оплаты характе­ризуется определенным риском для продавца при неплатежеспособности поку­пателя или его нежелании платить. Степень риска можно уменьшить, включив в договор оговорку об условиях перехода прав собственности на товар.

Срок поставки. При формулировании этого условия договора предпринима­тель исходит: из цели, для которой ему необходим товар, представляющий пред­мет сделки. Одно дело, когда производственный процесс на его предприятии находится под угрозой остановки из-за нехватки, скажем, сырья. Тогда поставка должна быть произведена как можно раньше. Другое дело, когда товар необходим предпринимателю в качестве запаса для нормального хода производственного процесса. При этом предприниматель, естественно, должен (если он выступает в качестве покупателя) исходить из возможностей продавца или изготовителя.

Предприниматель при подготовке договора может применять следующие формулировки ЭТОГО условия.

1. Товар поставляется немедленно. Под немедленной поставкой по междуна­родным стандартам понимается поставка (если нет указания на иное) товара в период с 3-го до 14-го дня с момента подписания договора (по этой причине важно датировать договор во избежание разных толкований). В условиях России нет пока еще общепринятого толкования немедленной, или срочной, поставки товара. Поэтому при использовании такой формулировки стороны обычно ука­зывают: «Под немедленной поставкой стороны понимают поставку товара в течение 7 дней со дня подписания договора». В международной торговле датой поставки считается дата коносамента или другого транспортного документа (накладной, например).

2. Срок поставки — не позднее... (например, 30 апреля 2000 г.). При такой формулировке товар может быть поставлен в любой день до даты, указанной в

*Счет, или фактура, или инвойс (лат. «invoice»), обозначает один и тот же документ — это требование продавца к покупателю об оплате указанной в нем суммы. Спецификация — это подробное перечисление всего того, что включается в понятие отгруженной партии товаров.

♦♦Упаковочный лист — это перечень всего того, что включено в одно товарное место (такой документ готовится отдельно для каждого товарного места), и содержит перечень предметов, входящих в это грузовое место, количество, их тип (модель), фабричный номер; все брутто и нетто; номер контракта (договора).

^♦♦Страховой полис, или страховой сертификат, — договор о страховании товара на пе­риод транспортировки.

данном условии, включая и эту дату (30 апреля в нашем примере товар также может быть поставлен, и это не будет считаться нарушением договорных обяза­тельств).

3. Товар поставляется в... (например, в августе 2000 г. Или в III квартане 2000 г.

4. Может применяться точная календарная дата, например: «...Товар по­ставляется 10 числа каждого четного месяца на протяжении всего 2000 г., начи­ная с февраля месяца» или «...Товар должен быть поставлен 15 мая 2000 г.».

Такое условие в хозяйственной практике России применяется редко и не имеет общепринятого толкования. За рубежом при такой формулировке товар поставляется в указанный в договоре день, но дается льготный срок поставки- обычно плюс 2 дня. В Японии используется формулировка не только с точной календарной датой, но и с указанием точного времени поставки, например: «...Товар поставляется 7 апреля 2000 г. в 11.00 утра». Льготное время при этом составляет 30 минут (может быть, поэтому в Японии нет необходимости иметь значительные складские помещения или горами накапливать запасы сырья?). Во избежание разногласий при использовании такой формулировки лучше все­го в тексте договора дать ее толкование сторонами.

5. Может применяться специфическая формулировка:

—товар поставляется по снятии урожая;

тельности покупателя продавец, поставляющий товар с указанной оговоркой, находится в лучшем положении, так как он должен получить свой товар из конкурсной массы. Если третье лицо купит товар бона фиде* (добросовестно) у покупателя, то продавец теряет право собственности на товар и это право переходит третьему лицу.

Оговорка об условиях перехода прав собственности на товар может быть согласована при заключении договора. Когда собственность при договорах куп­ли-продажи переходит от продавца к покупателю, то переход риска, т. е. слу­чайной гибели или порчи товара, может быть отделен от этого процесса. В тор­говых операциях, в которых заключение договора и отгрузка товара соверша­ются в разных местах, переход риска имеет место при передаче товара продав­цом экспедитору или владельцу транспортного предприятия.

Упаковка и маркировка. Упаковка чаще всего носит роль вспомогательного товара (хотя иногда она может выполнять роль скрытого экспорта, когда поку­пателя больше интересует не то, что упаковано, а из чего состоит упаковка, но такие цели покупателя редки на практике). Цель упаковки сводится к рекламе, защите (предохранению) товара и удобству транспортировки, а также погру­зочно-разгрузочных работ. Упаковка чаще всего предполагает использование контейнеров, поддонов (палетов), ящиков, бочек.

Отметим, что, во-первых, необходимо отличать внешнюю упаковку (тару) от товарной упаковки (коробки, сумки, пленки и т.); во-вторых, средства упаков­ки в мире стандартизованы. Например, европоддоны имеют размер 800x1200 мм, а поддоны 1000x1200 мм относятся к категории международных.

При формулировании этого условия предприниматель должен обратить вни­мание на некоторые важные обстоятельства общего характера, которые можно было бы свести к следующим положениям:

• товар должен упаковываться с учетом габаритов транспортного средства, которое будет перевозить товар (в данном случае речь идет прежде всего о допу­стимых размерах каждого упаковочного места: одно дело, когда товар перево­зится по железной дороге, другое— автомобилем);

• упаковка должна предохранять товар от повреждений и коррозий;

• упаковка должна быть приспособлена к перегрузке кранами и (или) по­грузчиками;

• перед упаковкой (если это требуется) товар должен пройти консервацию, обеспечивающую ему защиту от порчи в период транспортировки и хранения;

• продавец несет ответственность перед покупателем за порчу оборудова­ния вследствие некачественной или ненадлежащей упаковки и (или) консер­вации.

Если в отгружаемой партии товаров будет негабаритное товарное место, то это отдельно согласовывается с партнерами, для чего выбирается (если это требуется) определенная схема действий, те. может состояться обмен чертежа­ми с указанием не только размеров, но и центра тяжести груза и т.д.

Маркировка наносится на упаковку и включает в себя согласованные сторо­нами сведения. Обычно к таким сведениям относятся:

• наименование производителя;

• наименование покупателя;

• номер заказа (или договора);

• номер упаковочной единицы (в виде дроби, где в знаменателе указывает­ся общее число товарных мест в партии, а в числителе — порядковый номер

* От лат. «bonus» — хороший, «fldes» — вера.

упаковочного места например, 3/10 означает, что это третье место в партии, состоящей из 10 мест);

• место назначения;

• точные габаритные размеры;

• условные обозначения правил обращения с данным товарным местом («Не кантовать», «Верх», «Осторожно — стекло» и т.д.), ^во внутренних пере­возках часто используются словесные надписи вместо знаков;

• если товар следует в другие страны, то указывается (на русском и англий­ском языках) страна происхождения товара (например: «Сделано в России»),

В некоторых случаях партнеры договариваются о внесении в текст контракта сведений о фирмах, которые будут осуществлять упаковку и транспортировку товаров. Например: Продавец и Покупатель согласились, что работы по упаков­ке оборудования будут производиться фирмой «Европак», а транспортировка его до порта, координация отгрузок и другие экспедиторские операции будут производиться фирмой «Крон энд К⁰».

Сдача-приемка товара. Товар сдается и принимается по количеству и каче­ству, однако необходимо предусмотреть форму сдачи-приемки. Самой простой считается подписание сторонами акта сдачи-приемки. В этом случае условие формулируется примерно таким образом: «Товар считается поставленным с момента подписания Покупателем акта сдачи-приемки».

Стороны вправе договориться о том, что товар считается сданным продав­цом и принятым покупателем по количеству мест, весу и ассортименту в соот­ветствии с данными, указанными продавцом в железнодорожной накладной и упаковочном листе, и по качеству — в соответствии с сертификатом качества завода-изготовителя или гарантийным письмом продавца.

Окончательная приемка товаров производится после их прибытия на склад покупателя. Обычно осуществляется проверка с составлением акта экспер­тизы для возможного предъявления претензий продавцу. Стороны могут договориться также о том, что данные акта экспертизы являются оконча­тельными и обязательными для обеих сторон. В таком случае в договоре должна быть названа организация, фирма или учреждение, которым сторо­ны доверяют экспертизу.

Большую сложность для сторон может представить несоответствие договор­ным условиям качества товаров по результатам экспертизы. Для этого в тексте договора стороны предусматривают возможность возврата покупателем (за счет продавца) такого товара и обязанность продавца в течение определенного пе­риода (например, в течение 30 дней с момента получения извещения о несоот­ветствии качества договорным условиям) поставить аналогичный товар соот­ветствующего качества за счет продавца.

Штрафные санкции. Стороны в этом разделе договариваются о санкциях, которые налагаются на сторону, не исполнившую или исполнившую в ненад­лежащем виде свои обязательства по договору. При этом стороны прежде всего выделяют те возможности нарушения обязательств каждой стороны, которые могут причинить ущерб другой стороне. Для каждого отдельного типа договора такие возможные нарушения свои, и только стороны могут их определить при­менительно к содержанию конкретной сделки. Штрафы устанавливаются обыч­но в процентах к конкретной стоимости. При этом общая сумма штрафных санкций (по международным стандартам) колеблется от 5 до 8% контрактной стоимости и редко когда превышает 8%. Это условие часто формулируется та­ким образом: «Стороны обязуются качественно и в срок соблюдать все условия настоящего договора. Однако при нарушении своих обязательств по договору

Продавцом или Покупателем стороны договорились о применении штраф­ных санкций:

задержка в поставке товара вызовет необходимость уплаты Продавцом пени в размере 0,03% стоимости товаров, поставка которых задержана, за каждый день задержки и т.д.

Чаще всего штрафные санкции применяются из-за боязни покупателя не получить требующиеся ему товары в точно обозначенный в договоре срок. Не­получение в срок означает для него или упущенную выгоду, или прямые поте­ри. Поэтому при сделках купли-продажи стороны согласуют между собой дан­ное условие.

Пример

Санкции за просрочку в поставках

В случае просрочки поставки товаров против установленных в контракте сроков Про­давец уплачивает Покупателю штраф, исчисляемый от стоимости не поставленного в срок товара.

Штраф начисляется с 31-го дня просрочки в следующем размере:

в течение ЗОдней — 0,05% за каждый день;

в течение следующих ЗОдней — 0,08% за каждый день;

в дальнейшем — 0,12% за каждый день просрочки.

Общая сумма штрафа за просрочку, однако, не может превышать 8% стоимости товара, в отношении которого имела место просрочка.

Претензии за уплату штрафа должны быть предъявлены не позднее 3 мес.:

а) по штрафам, начисленным по дням, течение этого срока начинается со дня вы­полнения обязательства или со дня, когда штраф по данному основанию достиг макси­мального размера, если обязательство не было выполнено до этого дня;

б) по штрафам, которые могут начисляться только однократно, течение этого срока начинается со дня возникновения права на их требование.

Расчет начисленного штрафа приводится либо в прилагаемом к претензии счете, либо в самой претензии.

Непредъявление претензии на уплату штрафа в установленный срок влечет за собой утрату для стороны права требования по этой претензии.

Сторона, которой предъявлена претензия на уплату штрафа, обязана рассмотреть ее и дать ответ по существу в течение 30 дней с даты ее получения.

Форс-мажор. Под форс-мажором понимаются обстоятельства непреодоли­мой силы, т.е. такие, которые не зависят от желания сторон, но делают невоз­можным исполнение взятых на себя обязательств обеими сторонами или одной из них. Под такими обстоятельствами понимаются пожар, стихийные бедствия, войны, военные операции любого характера, блокада, запрещение экспорта или импорта.

Стороны указывают в договоре, что при наступлении таких обстоятельств срок исполнения обязательств по договору смещается на время действия этих обстоятельств. При этом стороны договариваются, что если такие обстоятель­ства будут продолжаться длительное время (3—6 мес., обычно указывают точ­ное число месяцев), то каждая из сторон будет иметь право отказаться от даль­нейшего исполнения обязательств по договору. В таком случае ни одна из сто­рон не будет иметь права на возмещение другой стороной возможных убытков. Стороны договариваются также о способе извещения о наступлении таких об­стоятельств и их продолжительности.

Пример 1

Обстоятельства непреодолимой силы

При наступлении обстоятельств невозможности полного или частичного исполне­ния любой из Сторон обязательств по настоящему Договору, а именно пожара, стихий­

ных бедствий, войны, военных операций любого характера, блокады, запрещений экс­порта или импорта или других не зависящих от Сторон обстоятельств, срок исполнения обязательств отодвигается соразмерно времени, в течение которого будут действовать такие обстоятельства. Если эти обстоятельства будут продолжаться более 6 мес., то каж­дая из Сторон будет иметь право отказаться от дальнейшего исполнения обязательств по Договору и в этом случае ни одна из Сторон не будет иметь права на возмещение другой Стороной возможных убытков. Сторона, для которой создалась невозможность исполне­ния обязательств по Договору, должна о наступлении и прекращении обстоятельств, препятствующих исполнению обязательств, немедленно известить другую Сторону. Над­лежащим доказательством наличия указанных выше обстоятельств и их продолжитель­ности будут служить справки, выдаваемые торгово-промышленной палатой страны Про­давца или Покупателя.

Пример 2

Форс-мажор

1. Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное неисполне­ние обязательств по настоящему контракту, если эти обстоятельства непосредственно повлияли на исполнение настоящего контракта.

2. Сторона, для которой создалась невозможность исполнения обязательств по дан­ному контракту, обязана в 3-дневный срок известить другую сторону о наступлении и прекращении вышеуказанных обязательств. Надлежащим доказательством наличия ука­занных выше обстоятельств и их продолжительности будут служить справки, выдавае­мые торговой палатой страны Продавца или Покупателя.

3. Если эти обстоятельства будут продолжаться более 3 мес., то каждая Сторона будет иметь право отказаться от дальнейшего исполнения обязательств по контракту, и в этом случае ни одна из Сторон не будет иметь права требовать от другой Стороны возмеще­ния возможных убытков. Продавец должен немедленно возвратить Покупателю все сум­мы, уплаченные последним по настоящему контракту, включая проценты годовых.

Арбитраж. Арбитраж (от фр. arbitrage — способ рассмотрения спорных дел) — это порядок рассмотрения споров. Стороны в тексте договора указывают поря­док арбитража и обычно называют наименование той арбитражной организа­ции, в которой подлежат рассмотрению все споры, возникающие на основе исполнения заключаемого ими договора.

Пример 1

Арбитраж

1. Продавец и Покупатель примут все меры к разрешению всех споров и разно­гласий, могущих возникнуть из настоящего контракта или в связи с ним, дружес­ким путем.

2. В случае если Стороны не могут прийти к соглашению, то все споры и разногла­сия, с исключением подсудности общим судам, подлежат разрешению во Внешнетор­говой арбитражной комиссии при Торгово-промышленной палате РФ в соответствии с Правилами производства дел в указанной комиссии.

3. Решения арбитража будут являться окончательными и обязательными для сторон.

Пример 2

Арбитраж

Все споры и разногласия, возникающие из настоящего Договора или в связи с ним, подлежат, с исключением подсудности общим судам, разрешению в арбитражном по­рядке в Арбитражной комиссии г. Москвы в соответствии с Правилами о производстве дел в указанной комиссии. Решения этого арбитража будут окончательными и обяза­тельными для обеих Сторон.

Прочие условии. В этом разделе могут содержаться договоренности Сторон о запрещении перепродажи товаров, особенно в отношении экспортных поставок.

Пример Прочие условия

Покупатель не вправе реэкспортировать купленный товар или реэкспортировать его под другим названием и видом, а также использовать этикетки для его обозначения, отличные от этикеток Продавца, без письменного согласия Продавца.

В случае нарушения Покупателем обязательств, предусмотренных в предыдущем аб­заце, Покупатель должен уплатить Продавцу стоимость реэкспортированного товара, штраф в размере 10% от стоимости всего количества товара, предусмотренного настоя­щим контрактом, а также возместить Продавцу все понесенные убытки, связанные с таким нарушением.

Уплату стоимости реэкспортированного товара, штраф и возмещение убытков По­купатель обязан произвести в свободно конвертируемой валюте независимо от валюты платежа по реэкспортной сделке.

Стороны обычно указывают также и порядок внесения изменений. Например: «Всякие изменения и дополнения к настоящему контракту действительны только в том случае, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными на то представителями обеих сторон».

В дороге (в конце текста) делается также запись о количестве подписанных экземп­ляров, обладающих равной силой. Например:

«Настоящий контракт составлен в двух подписанных экземплярах» или «Настоящий контракт составлен в четырех подписанных экземплярах: два — на русском и два — на английском языках».

Производство (производственный процесс) как управленческая зона

Каждой организации свойственна своя схема организации производствен­ного процесса, на которую воздействуют такие факторы, как: профиль производства; масштабы производства; технология производства; местонахождение источников сырья.

Производственный процесс есть используемые (или предполагаемые для использования) способы, методы и приемы комбинирования вводимых фак­торов производства с целью их постадийного превращения — на выходе в гото­вый к потреблению (индивидуальному, коллективному или производственно­му)* товар, продукт, услугу. Схематично этот процесс изображен на рис. 7.13.

Факторы „ _ Производство _ _ Готовые

производства ^Ввод —^ ** " — — —* —► Выход —► к потреблению товар,

Методы, приемы, навыки nooiiVKT vc/ivra

постдийного превращения комбинируемых факторов производства в новую стоимость (новый товар)

Рис. 7.13. Схема производительного процесса

С чисто экономической точки зрения процесс производства есть соединение старой стоимости с добавленной стоимостью и получение на этой основе но­вой стоимости (нового товара):

* Т.е. предназначенный для дальнейшей обработки товар (например, чугунный прокат)

или товар, представляющий собой компонент для производства (сборки) другого товара, например автомобильный двигатель.

Т(Нс) = Сс + Дс,

где Т(Нс) — товар, новая стоимость;

Сс — старая стоимость;

Дс — добавленная стоимость.

Под старой стоимостью мы понимаем все те факторы (ресурсы) производ­ства, которые уже были кем-то произведены до нас (сырье, полуфабрикаты, электроэнергия и т.д.).

Старая стоимость, как известно, не может выступать источником прибыли, но без вовлечения в процесс производства старой стоимости сам процесс про­изводства становится невозможным.

Добавленная стоимость — это в основном стоимость овеществляемого в про­цессе производства труда, предпринимательских и управленческих способнос­тей (точное знание что производить и как производить, чтобы суметь реализо­вать такой производимый товар на рынке с возможностью достижения опреде­ляемых до начала производства целей, в основном — через показатели при­быльности или доходности).

Следовательно, источником прибыли выступает умение предпринимателя найти такую форму взаимодействия с рынком, чтобы рынок мог потреблять результат организуемого предпринимателем и управляемого менеджером произ­водства на выгодных (приемлемых) для предпринимателя условиях (цена, ка­чество, количество).

В данном нами определении производственного процесса с управленческой точки зрения важно выделить три основные характеристики:

постадийность превращения факторов производства в готовый товар;

методы комбинирования;

навыки и приемы комбинирования.

Постадийность как характеристика производственного процесса означает необходимость соблюдать технологию и режим производства, следовательно, менеджер призван осуществлять контроль за соблюдением в рамках его органи­зации именно технологии и режима производства, поскольку именно эти тре­бования И их соблюдение оказывают прямое воздействие на качество произво­димого товара. Особое внимание в связи с этим менеджер вынужден обращать на так называемые скрытые дефекты, поскольку их наличие при первичной продаже, возможно, и не окажет воздействия на цену, но в скором времени обязательно приведет к падению интереса покупателя к такому товару, паде­нию престижа фирмы и банкротству реализуемого проекта.

Постадийность означает также необходимость структурирования самого про­цесса производства, т.е. его разбивка на отдельные стадии с фиксацией функций каждой стадии и длительности осуществления таких функций через установле­ние (на основе используемой технологии) нормативов, т.е. времени, необходи­мого (затрачиваемого) на нормальное осуществление требуемых функций.

Постадийность для менеджера означает и необходимость его внедрения в практику возглавляемой им организации (на начальном этапе организации про­изводства каждого типа новых товаров), а впоследствии — контроль за соблю­дением ритмичности производства. Ритмичность означает безостановочное (в соответствии с рабочим графиком функционирование организации) соблюде­ние задаваемого производству режима работы (пять дней в неделю, продолжи­тельность смены 8 час, с обеденным перерывом с 13 до 14 час и 15-минутными перерывами через каждые два часа работы и т.д.)

Ритм, т.е. безостановочность производства и скорость производства, под кото­рой понимается совершение требуемых рабочих операций в устанавливаемые

нормативами временные промежутки, задается обычно при производстве пер­вичной партии вновь производимого товара и ускоряется по мере совершенство­вания своих рабочих навыков по выполнению закрепляемых за работниками опе­раций через периодически организуемый хронометраж и введение новых норма­тивов. Объясняется такая ситуация тем, что при первичном выполнении какой- либо рабочей операции работник «включает» мышление, но при неоднократном совершении такой операции он постепенно приобретает навык автоматизма в осуществлении совершаемых им действий и производительность труда возраста­ет. Однако овладение навыками на уровне автоматизма не может быть безгранич­ным по причине определенных требований технологии. Например, если работ­ник выполняет операцию по покрытию эмалью раковин для ванных комнат, а технология предполагает нахождение раковины в эмалевом растворе в течение 5 мин., то при любом навыке, любом мастерстве работник не может обработать более 90 раковин за смену (или 96, если он будет использовать для работы два 15- минутных перерыва). Если он обработает за смену 100 или более раковин, это будет означать нарушение им используемой технологии, что неизбежно приведет к ухудшению качества производимой продукции. Поэтому менеджер вынужден контролировать именно соблюдение технологии производства.

Однако необходимость соблюдения ритмичности производства для менед­жера означает бесперебойное снабжение процесса производства всеми вводи­мыми факторами производства в точном соответствии с задаваемой производ­ству скоростью (или ритмичностью). С этой целью менеджер должен знать или рассчитать применительно к каждому вводимому ресурсу такой показатель, как нормо-день, под которым понимается количественная потребность в ресурсе в расчете на один рабочий день на основе нормативов, определяемых используе­мой технологией производства. Например, норматив древесины в расчете на один стол составляет 0,5 м³, а мы производим десять столов в день, следова­тельно, мы каждый рабочий день — в целях соблюдения заданной ритмичности (скорости производства — десять столов за один рабочий день) — нуждаемся в 5 м³ древесины. Это наш показатель нормо-дня, согласно которому мы можем определять и создаваемые производственные запасы: если, например, постав­щик может осуществлять поставки древесины раз в десять дней, то каждая поставляемая партия древесины должна составлять 50 м³, т.е. десять нормо-дней (первичный заказ менеджер сделает в расчете на 14 дней, четыре нормо-дня будут для него переходящим остатком).

Менеджеру следует при этом различать такие понятия, как ритмичность производства (т.е. скорость выпуска товаров — предположим, десять столов за рабочую смену или рабочий день) и длительность производственного цикла, под которой понимается временной промежуток пребывания в процессе про­изводства факторов производства от момента их ввода до момента их превраще­ния в новый товар и выхода такого нового товара из процесса производства. Длительность производственного цикла зависит от технологии производства (и организации деятельности менеджера по обеспечению соблюдения такой тех­нологии).

Предположим, технология изготовления (производства) письменных сто­лов включает такие рабочие операции и нормативную длительность их осуще­ствления:

сушка древесины — три рабочих дня;

заготовка полуфабрикатов — один рабочий день;

обработка полуфабрикатов и сборка столов — один рабочий день;

покраска столов и их просушка — два рабочих дня.

1. рабочий 1 рабочий 3 рабочих дня день день ^ рабочих дня

#■ ' ' — =® ■— ¹ ® — ®

Сушка древесины Заготовка Сборка Покраска

полуфабри- столов и просушка

катов

Рис. 7.14. Технология производства письменных столов

Схематично такая технология представляется в таком виде (рис. 7.14).

Из схемы, представленной на рис. 7.14, видно, что длительность производ­ственного цикла составляет семь рабочих дней. А если задаваемый производству ритм составляет десять столов в день, то одновременно в процессе производ­ства находятся (к концу рабочего дня) 60 столов.

Схема процесса производства в начале и в конце рабочего дня приведена на рис. 7.15.

Не каждый практикующий менеджер относится к категории «знатоков» или специалистов по технологии производства, но каждый менеджер должен от­четливо представлять (и понимать) общую схему организации производствен­ного процесса, ибо в противном случае многие управленческие задачи он не сможет разрешать достаточно эффективно.

Методы комбинирования факторов производства есть содержание техноло­гии производства. Но для управленца эта категория означает необходимость определения пропорций комбинируемых факторов производства, что позволяет

а)

Начало рабочего дня

Передача 1 /3 древесины

Сушка древесины (древесина в расчете на 30 столов)

б)-

Ввод в сушильный цех древесины на 10

столов для замещения переданной и уже просушенной древесины в заготовочный цех

Заготовка

Оставалось древесины на 20 столов + еще на 10 столов получено

• •

а)

Конец рабочегодня

Передает заготовки на 10 столов

Заготовка

б)

Передает 10 собранных столов

Сборка

в)

©—

Передает 10 готовых столов, остается еще 10 столов на просушке

Малярный цех

Рис. 7.15. Схема организации процесса производства

Сборка

Малярный цех

Склад готовой продукции

| ИНФОРМАЦИЯ

. *1 . ■ - .

Партнерские отношения | Производственные запасы Процесс производства

РЕАЛЬНО СОВЕРШАЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Рис. 7.17. Обеспечение ресурсами: направленность движения информации и реальных

действий информации

При этом любые изменения в потребностях производства обязательно долж­ны приводить к адекватному реагированию, т.е. изменению содержания совер­шаемых действий, связанных с обеспечением производства конкретно требую­щимися производству ресурсами.

Идеальной ситуацией для российских условий была бы организация произ­водства на основе поочередного выполнения предварительно заключаемых с ко­нечным потребителем договоров поставки, поскольку такая ситуация дает воз­можность и рационализировать работу, связанную с обеспечением процесса про­изводства ресурсами, требуемыми именно для выполнения очередного договора поставки. Такая форма внутриорганизационного взаимодействия возможна лишь тогда, когда организации свойственно мелкосерийное (или даже поштучное) производство, хотя и при массовом производстве — если меняются объемы про­изводства в зависимости от временных периодов (сезонный характер производ­ства) — эта проблема также имеет весьма существенное значение.

Функции продвижения товара от производителя к потребителю. Постпроизводственное обслуживание производственного товара

Однако производительный процесс в рамках фирмы не ограничивается толь­ко этими тремя фрагментами, о которых шла речь в предыдущем разделе. После получения на выходе товара, готового к потреблению, необходимо осуществить еще ряд конкретных действий, связанных с продвижением этого товара от про­изводителя (от места производства) к потребителю с тем, чтобы стать облада­телем результата в искомой, т.е. денежной, форме.

Складирование готовой продукции

Какие же конкретные действия включаются в понятие «постпроизводственное обслуживание» производственного товара? Прежде всего это складирование готовой продукции. Экономический (или управленческий) смысл этой функ­ции преследует две основные цели:

а) сформировать товарные партии требуемого размера или объема в соот­ветствии с заказом или договором: если у нас подписан договор, скажем, на поставку 100 телевизоров, мы же не можем отправлять отдельно каждый теле­визор, сходящий с конвейера и прошедший контроль, надо где-то хранить (складировать) каждую производственную товарную единицу до момента дос­тижения их накапливаемого количества до требуемого уровня;

б) создавать в любой временной момент какой-то определенный товарный запас, который в случае необходимости мог бы быть использован или для де­

монстрации товара или для поставки опытной (экспериментальной) товарной партии в адрес нового потребителя или нового рынка, поскольку многие пред­приниматели настроены на рост объема производства через поиск и нахожде­ние новых категорий потребителей (или новых рынков). И вновь — предприни­матель должен помнить: наличие складских помещений для хранения готовой продукции — это расходы, т.е. сознательная предрасположенность предприни­мателя к достижению меньшего (чем потенциально возмещенный) уровня до­ходности или прибыльности производства: если бы я продавал товары сразу по окончании производственного процесса и не было бы необходимости нести расходы по содержанию складских помещений, то прибыль была бы выше, чем в случае, когда я получаю такую же прибыль, но ее часть я трачу (использую) на зарплату тех, кто работает на складе, на его аренду (или амортизацию)*, отопление, освещение иг.д.

Транспортировка товаров

Следующая функция, которую вы должны осуществить в рамках производи­тельного процесса фирмы, — это осуществление транспортировки** (оказание транспортных услуг по продвижению производственного товара от места про­изводства к потребителю) товаров к потребителю (а им может быть как роз­ничный покупатель, так и оптовый, например, магазин, торгующий товарами в розницу, т.е. продающий товары не партиями, а поштучно***).

Сбытовая функция

Еще одной весьма важной функцией выступает сбыт. Под этой функцией мы понимаем не только и не столько нахождение покупателя, но и организацию продаж (хотя это и входит в функцию сбыта, если покупатель не определен перед началом производства, т.е. если производство не носит адресного харак­тера). Важной составной частью функции сбыта выступает временной разрыв между двумя моментами:

а) моментом отчуждения части собственности фирмы*** — под этим мо­ментом мы понимаем момент поставки (отправки) товара в адрес покупателя (все, товар уже не ваш, состоялся факт отчуждения, т.е. право собственности на этот товар перешло от вас другому лицу, вашему покупателю, вы уже не собственник товара);

б) моментом зачисления на ваш расчетный счет (или внесения в кассу) денежного эквивалента стоимости отчужденного товара (т.е. моментом плате­жа, но не с точки зрения того момента, когда покупатель осуществил платеж, а с точки зрения того момента, когда эти деньги уже поступили на ваш расчет­ный счет, т.е. в ваше полное распоряжение).

♦Этот термин мы рассмотрим позже, когда речь будет идти об издержках производства.

Последующая оплата и предоплата

В мире, как правило, используется принцип последующей оплаты: вы сначала отправляете товар в адрес покупателя, и только потом покупатель оплачивает полученный им товар. В нашей российской практике, если есть такая возмож­ность и условия, стараются использовать обратный принцип — принцип пре­доплаты: поставка товара осуществляется только тогда, когда состоялся уже факт платежа или есть подтверждение, что деньги покупателя уже отправлены (через банковскую обычно систему) в адрес поставщика (продавца) или день­ги (платеж) уже зачислены на ваш расчетный счет.

Эффективно действующий менеджер настроен конечно же на то, чтобы раз­рыв между такими временными точками был минимален. Такое его желание понятно: если деньги поступят в мое распоряжение не сегодня, а только через месяц, то я теряю возможность выгодно для себя использовать такую сумму в течение этого месяца. Сумма денег (с количественной точки зрения) остается неизменной: что сегодня мне передадут 10 млн. руб., что через месяц сумма передаваемых денег останется неизменной, т.е. не будет прироста, а раз так, то это уже не бизнес в прямом смысле (...деньги должны быть постоянно в движе­нии... деньги должны приносить дополнительные деньги)*.

Такое положение дел как раз и воздействует на менеджера, стремящегося сократить тот временной период, о котором идет речь: он опасается, что цен­ность денег завтра будет ниже, чем их сегодняшняя ценность.

Маркетинг

Млогие менеджеры считают также необходимым включать в структуру своей организации особое подразделение, которое будет заниматься маркетингом, т.е. исследованием рынка и нахождением способов и механизмов более адекват­ного реагирования фирмы (ее производительного процесса) на те изменения, которые происходят или могут произойти на рынке, а также поисками конк­ретных методов и способов более органичного (эффективного) интегрирова­ния фирмы в рыночную структуру**.

Даже если в структуре фирмы нет отдела маркетинга, то функция маркетин­га от этого не исчезает — эту работу (в более или менее полной форме) все равно кто-то осуществляет (может быть, что чаще всего бывает, даже сам пред­приниматель), поскольку без информации о том, что происходит за пределами фирмы, т.е. во внешней сфере, функционировать фирме не представляется воз­можным или результатом ее функционирования будет низкий эффект.

Схема производительного процесса (фрагмент второй)

С учетом всего этого схема производительного процесса в рамках фирмы мо­жет быть преобразована (рис. 7.18).

*В связи с этим обращаем ваше внимание на то, что в практике деловых отношений существует и учитывается такое важное обстоятельство, как ценность денежной единицы в разные временные периоды. Величина ценности проявляется через ее покупательную спо­собность и может выражаться через конкретный товар. Например, ценность рубля в 1990 г., выражаемая через спички, составляла 100 коробков, ценность же рубля в 1997 г. через тот же товар — 4/5 одной спички — разница огромная!

**Мы пока не отделяем функцию рекламы от функции маркетинга. При необходимости параллельно с функцией маркетинга фирма вводит в концепцию производительного процес­са и функцию рекламы.

Сбыт @

——— в -©

Рис. 7.18. Производительный процесс фирмы (фрагмент второй)

Центры прибыли

Приведенная на рис. 7.18. схема отражает те функции (и подразделения) про­изводительного процесса, которые можно именовать центрами прибыли: они напрямую участвуют в производстве прибыли, каждый из них в отдельности и все вместе они воздействуют на уровень прибыльности фирмы*.

Однако кроме центров прибыли в рамках производительного процесса фир­мы существуют и центры затрат**.

Центры затрат

Какие же функции (и структурные подразделения)*** относятся к категории центров затрат? Прежде всего это функция подбора кадров (отдел кадров), а также бухгалтерия (учет фактических расходов и доходов, выявление прибыли, расчеты с работниками и партнерами, а также государственными органами), транспортный отдел (или гараж), а также административно-хозяйственные подразделения (охрана, поддержание чистоты, исправности функционирова­ния коммуникаций и т.д.).

Сервисное послепродажное обслуживание товара и гарантийный ремонт

Ж центрам затрат относится также создаваемая служба гарантийного ремонта реализуемого товара с отделениями в местах наибольшей концентрации про­даж. Для некоторых организаций этот центр включает и организуемую службу сервисного после продажного обслуживания реализуемых товаров, если такой сервис осуществляется за счет производителя.

Снижение затрат на содержание таких центров связан с концентрацией уси­лий менеджера на повышении качества и срока службы производимых товаров, к чему и сводятся управленческие действия в этом направлении.

♦Это замечание носит весьма важный и принципиальный характер. Экономический ана­лиз деятельности фирмы как раз и будет сводиться к необходимости выделения таких цент­ров прибыли, осмыслению деятельности каждого из них с целью поиска конкретных путей минимизации издержек производства ради максимизации прибыли (см. следующую сноску).

Центры прибыли

Производствен-

©

ные запасы

©

Складирование

готовой

продукции

Партнерские

отношения

©

Производство (производствен­ный или техноло­гический процесс)

- ® ■ Транспорти­ровка

PR-функция

В некоторых фирмах по мере необходимости вводится новая для прошлого российского опыта функция: связь с общественностью (отдел по связям с об­щественностью)*. Основная задача этой функции — создать в представлении окружающих людей (не являющихся работниками фирмы) привлекательный образ фирмы. Для достижения этой цели фирма разрабатывает специальные компании, программы или планы.

Создание такого центра — вынужденная для многих организаций мера, свя­занная с обострением конкуренции на рынке, и как следствие естественного желания любой организации усилить доверие к организации со стороны поку­пателей или потенциально возможных покупателей, а также государственных органов и общественных организаций.

НИОКР

К центрам же затрат относятся подразделения (а следовательно, и функция), осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты (НИОКР), например, отдел по разработке нового товара.

Правда, в некоторых организациях такого рода работы финансируются из создаваемых в рамках организации венчурных (т.е. рисковых) фондов, форми­руемых главным образом из прибыли организации. Большая же часть организа­ций включает расходы на содержание подобных структурных подразделений в валовые издержки производства, расценивая такие подразделения как действи­тельные центры затрат. Еще раз возвращаясь к схеме, выделим на ней эту часть производительного процесса фирмы (рис. 7.19).

Центры затрат

О Бухгалтерия

©

Административ­но-хозяйствен­ный отдел -9 — 9-

©

Подразде­

ления

НИОКР

О

Отдел кадров

©

Транспортный

отдел

PR-отдел

©

Гарантийное и сервисное обслуживание реализован­ных товаров

Рис. 7.19. Производительный процесс фирмы (фрагмент третий)

Полная схема (не фрагментарная)

В целом же схема производительного процесса в рамках фирмы выглядит до­вольно внушительно (рис. 7.20)**. При этом будет небезынтересно заметить, что все эти функции (в том или ином объеме) выполняются (должны выполнять­ся) в любой фирме независимо от ее размера (что фирма с десятью работника­ми, как и фирма с 500-ми работниками — функции осуществляются в полном наборе).

* В английском языке это PR-функция («пи ар»-функция).

** В реальной практике в зависимости от размера фирмы, ее профиля и других условий схема может иметь еще более усложненный характер.

Центры прибыли

Складирование Производствен- готовой

О ^{ные запасы} © продукции 0 Сбыт Q

ф М — — ф|.1—- . ® ф 0 ■' ■■■■■■— ф".— ■■■■ @ .1 - ф

Партнерские © Производство О Транспорти- © Маркетинг

отношения (производствен- ровка

ный или техноло­гический процесс)

Центры затрат Административ- Подразде-

но-хозяйствен- ления

© Бухгалтерия @ ный отдел © _ ниокр О

ф ■■■■ ф ' © ¹ 'б ' "ф "* " """ © * —..«фи -п.!.. - ф

Отдел кадров © Транспортный © PR-отдел © Гарантийное

отдел и сервисное

обслуживание

реализован-

Рис. 7.20. Производительный процесс фирмы (целостное представление) ных товаров

Выводы

1. При возникновении такой потребности менеджер в процессе своей про­фессиональной деятельности обращается к процессному подходу.

2. Содержание процессного подхода в управлении сводится к тому, что ме­неджер воспринимает организацию как объект управления в виде процесса.

3. При использовании процессного подхода (или при обращении к нему) менеджер пытается смоделировать в своем сознании (или каким-то другим об­разом, например, в виде схемы) целостный производительный процесс, фун­кционирующий в рамках организации, управление которой и составляет для менеджера содержание его профессиональной деятельности.

4. Производительный процесс — понятие более широкое и объемное, чем понятие производственного процесса: производственный процесс есть только один из трех фрагментов целостного производительного процесса, двумя его другими фрагментами выступают процесс подготовки к ритмичному характеру производства, а также процесс продвижения производимого товара от места его производства к месту потребления и соответствующего оформления момен­та перехода собственности на товар от производителя к потребителю.

5. При использовании процессного подхода менеджер более узко структури­рует целостный производительный процессы, чем те три компонента, о кото­рых говорилось выше.

6. Структурирование целостного производительного процесса осуществляет­

ся на основе фиксации разнородности функций, последовательное осуществ­ление которых позволяет преобразовать вводимые факторы производства в го­товый к потреблению товар, продукт, услугу

7. Менеджер при этом может осуществлять структурирование целостного производительного процесса на основе выделения центров прибыли и центров затрат, что в определенных ситуациях позволяет ему осуществлять более эф­фективное управление производительным процессом.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ Внутрифирменная структура

И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ Структурные подразделения фирмы

Специализация работников фирмы Системный подход в управлении Схема производительного процесса фирмы

Процессный подход в управлении Комбинирование факторов производ-

Функции фирмы ства

Производственные запасы

Снабжение

Партнеры

Договорные отношения

Деловые переговоры

Внутренняя цель фирмы

Внешняя (или стратегическая) цель фирмы

Оптимум

Оптимальный размер производственных запасов

Складирование готовой продукции Сбыт товара

Отчуждение части собственности, принад­лежащей товаропроизводителю Последующая оплата Предоплата (предварительная оплата) Маркетинг Центры прибыли Центры затрат

Связь с общественностью (PR-функция) Научно-исследовательские и опытно-кон­структорские работы

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Как бы вы могли структурировать про­изводительный процесс, который осуще­ствляется в рамках вашего учебного заве­дения?

2. Любое медицинское учреждение — что означает для него категория производ­ственных запасов?

3. Как вам представляются процессный и системный подходы в управлении? В чем схожесть и в чем разница между такими подходами?

4. Что значит структурирование целос­тного производительного процесса, функ­ционирующего в рамках организации? Ка­кие принципы используются менеджером при структурировании такого целостного процесса?

5. Как вы опишите производственный и производительный процессы?

6. В чем заключается управленческий смысл структурирования организации с точки зрения выделения центров прибыли и центров затрат?

7. Какой управленческий смысл содер­жится в таких категориях, как:

складирование готовой продукции; сбыт?

ЗАДАНИЯ

ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Разработайте схему производительно­го процесса той фирмы (организации, предприятия), где работают ваши родите­ли (или ваш родитель), — мы надеемся, что

они помогут вам, дадут нужную вам инфор­мацию.

Труднее (но, может быть, потому и ин­тереснее) будет тому, кто объектом свое­го исследования выберет организацию, которая производит не тот продукт, кото­рый можно реально (физически) ощутить, т.е. товар в нашем традиционном понима­нии, а товар в форме продукта (например, программный продукт) или услугу. Тем не менее надо научиться выделять главное звено (производственное) в рамках любой организации, учреждения, фирмы, пред­приятия, если, конечно, существует стрем­ление разобраться достаточно глубоко во всем, что происходит в сфере деловых от­ношений (да, впрочем, и вообще в жизни).

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Шмален Г. Основы и проблемы эконо­мики предприятия. — М., 1996. — Гл. 12. С. 204—215.

Экономика предприятия / Под ред. проф. О.И. Волкова. — М., 1997. — Гл. 12. С. 290-307.

СЕМИНАРСКОЕ ЗАНЯТИЕ

Тема: «Организация: ее видение менедже­ром и работником»

Подготовьтесь к обсуждению на семи­нарском занятии данной темы, осмыслив прилагаемый ниже материал по этой про­блеме.

Организация: ее восприятие менеджером и работником

Видение организации менеджером и видение организации работником — это одна из основных проблем, оказывающая значительное воздействие на процесс до­стижения организацией своих целевых ус­тремлений. Эти два видения с разных по­зиций, с разных точек зрения не совпада­ют: в упрощенном виде эта мысль сводит­ся к тому, что два человека смотрят на одно и то же, а видят разные (по форме, по ожи­даниям от этого наблюдаемого объекта, по целям и задачам) формы одного и того же явления или объекта. Менеджер при этом оценивает организацию как нечто, посред­ством чего он может добиться успеха, работ­нику же организации (в зависимости от кон­кретного работника) представляется в фор­ме объекта, куда он вынужден приходить, или в форме монстра, пожирающего его силы, энергию и т.д.(сколько вариаций!).

Активная роль при этом все равно при­надлежит менеджеру: организация в глазах работника будет выглядеть чаще всего та­кой, какой она представляется самому ме­неджеру (через его облик, его высказыва­ния, его способности объединить людей, убедить их и т.д.).

Все люди, объединяемые рамками организации, подразделяются в общем плане на три основные группы:

1. —люди, понимающие организацию;

2. —люди, равнодушно относящиеся

к организации;

3. —люди, не понимающие организа­

цию.

В основе такого деления — понимание организации, ее целей, ее устремлений, ее миссии.

Значение этой проблемы весьма про­сто: если человек понимает, что он делает, то делать он это будет лучше, качественнее, инициативнее, если же такого понимания нет, то вся его деятельность будет сводить­ся к формальному выполнению им того, что ему поручают или что он в силу своих обя­занностей должен делать, в худшем случае такие люди, по существу, превращаются в противников организации.

Опасность для менеджера сводится к тому, что он может оказаться один в пер­вой группе людей. Его задача в данной си­туации сводится к тому, чтобы сделать все возможное для снижения численности вто­рой, а особенно третьей групп людей путем их перехода в первую группу.

Ложные организации

Самый худший вид организации — это так называемые ложные организации, т.е. организации без четко обозначенных и об­щественно значимых целей. Под последни­ми (т.е. «общественно значимыми целя­ми») понимается признание права на суще­ствование такой организации со стороны людей, не задействованных в процессе ее функционирования.

Ложные организации — это, как прави­ло, бюджетные учреждения, закрытие ко­торых (прекращение их функционирова­ния) не привело бы к ухудшению всей це­лостной системы и структуры обществен­ного производства (материального, духов­ного), поскольку такие организации (что и является их главной качественной характе­ристикой) функционируют на основе раз­мытых целей, целей неясных, неопреде­ленных, не нужных или не особенно нуж­ных для эффективного функционирования общества. К такого рода организациям от­носятся различные контролирующие, про­веряющие, разрешительные учреждения, призванные якобы кому-то помогать.

Ложные организации, как правило, чаще всего «замыкаются в себе», работа­ют сами на себя. С утра в таких организа­циях может проводиться собрание по об­суждению вопросов соблюдения трудовой дисциплины, затем — обсуждение и уточ­нение планов, после этого — как использо­вать выделенные организации средства и другие проблемы.

Например, одно из последних исследо­ваний показало, что в России в настоящее время существуют 60 различных фондов поддержки предпринимательства. Однако, по признанию опрашиваемых предприни­мателей, ни от одного из таких фондов ни­какой реальной помощи и поддержки они не получали.

Человек как индивидуальный мир

Человек остается самым загадочным явлением окружающего мира. Он не толь­ко загадочен, но к тому же еще и не пред­ставляет собой объекта, который можно было бы исследовать, изучить, понять до конца. Связано это прежде всего с тем, что каждый человек — это отдельный микро­мир со всеми присущими ему индивиду­альными характеристиками, а привести в систему множество микромиров можно, лишь базируясь на каких-то общих свой­ствах, принципах и чертах. Приведение же такого множества в систему вовсе не озна­чает, что каждого из них можно рассматри­вать с тех же самых позиций, что и систему в целом. Так что зная о человечестве дос­таточно много, каждый раз сталкиваясь с отдельным его представителем, мы стал­киваемся с незнакомым, а может быть, и с чуждым индивидуальным миром. Каждый индивидуальный мир — это мир своих страстей, эмоций, интересов и предпочте­ний. Однако в ходе наших дальнейших рас- суждений попробуем сузить рамки рас­сматриваемого нами понятия «индивиду­альный мир человека» до тех границ, кото­рыми определяется его экономическое по­ведение.

Экономическое поведение человека

Экономическое поведение человека — это особая составная часть общей линии поведения человека, причем достаточно часто экономическое поведение человека не служит отражением общей жизненной линии: в жизни (общаясь с родными, дру­зьями, знакомыми) человек может быть мягким, добрым, заботливым, но в эконо­мической жизни он может отличаться аг­рессивностью, жесткостью, безжалостно­стью.

Что же вообще собой представляет эко­номическое поведение человека?

10—Б388

Конечно, в общем виде это есть прин­ципы, методы, способы и формы участия человека в общественных экономических и социально-экономических отношениях (общественные — в данном случае — по­нимаются не только как страновые, но и отношения, выходящие за пределы сферы влияния одного человека).

Экономическое поведение человека — это уровень его собственных представле­ний о таких принципах, методах, способах и формах. Однако поскольку корни эконо­мического поведения уходят в сферу со­знательного, а сознание имеет строго ин­дивидуальный характер, то и линия эконо­мического поведения у каждого человека строго индивидуальна: нет, он конечно же может и, видимо, будет подчиняться тре­бованиям общества, но подчинение не есть форма сознательных убеждений (даже в таком случае его экономическое поведение будет достаточно индивидуально).

Проблема экономического поведения человека интересна и важна с двух точек зрения: во-первых, думающий человек пы­тается разобраться сам в себе, а во-вто­рых, менеджер должен учитывать при орга­низации своей управленческой деятельно­сти все то, чем определяется экономичес­кое поведение людей, с которыми ему при­ходится взаимодействовать. Нас, конечно, в рамках данного курса интересует второй аспект проблемы. Дело в том, что менед­жер при организации и управлении произ­водством сталкивается с техническими и социальными (т.е. человеческими) элемен­тами такого производства. (Именно вот с этой точки зрения организация и воспри­нимается менеджером как социотехничес- кая система.) При этом менеджер не может обращаться с работником так же, как и со станком. Не отдавая себе отчета в том, что он также принадлежит к этой категории, в отношении работников (действительных или потенциальных) менеджера будут ин­тересовать два вопроса:

что представляет собой человек вооб­ще — не какой-то конкретный, аусреднен- ный, абстрактный; что движет им, каков он по природе, на каких струнах его натуры можно играть?

что представляет собой вот этот конк­ретный человек, каковы его цели и интере­сы, каков его характер и т.д.

Только соединение этих двух блоков познаний о человеке позволяет менедже­ру составить более полное представление о работнике как о самом важном элементе управляемого им производства.

Итак, чем же определяется экономичес­кое поведение человека — человека вооб­ще, а не какого-либо конкретного предста­вителя рода человеческого?

Факторы, воздействующие на экономическое поведение человека Каждая национальная концепция ме­неджмента базируется на весьма конкрет­ных началах, среди которых особое значе­ние имеют:

общественная экономическая филосо­фия (концепция бытоуложения общества);

концепция национальных и индивиду­альных приоритетов и ценностей (приори­тетных ценностей);

достигнутый уровень и характер эконо­мических отношений в обществе;

исторические, культурно-образова- тельные традиции и национальные осо­бенности;

психологические особенности нацио­нального характера и восприятия окружа­ющей действительности;

достигнутый обществом уровень жизни и объем безусловно удовлетворяемых об­ществом индивидуальных, групповых, кол­лективных и общественных потребностей;

факторы, определяющие экономичес­кое поведение человека в конкретных ус­ловиях, складывающихся в стране, регио­не или организации.

Из всего круга перечисленных нами ас­пектов менеджер вынужден особо учиты­вать последнее обстоятельство — что дви­жет человеком в процессе его вхождения и последующего функционирования в скла­дывающейся системе и структуре экономи­ческих отношений и связей. Вывод, кото­рым руководствуется при этом менеджер, весьма прост: если знаешь, что движет че­ловеком, к чему он стремится, какие цели ставит перед собой, то легче найти те спо­собы воздействия на него, которые помо­гут более эффективно использовать его способности, знания, навыки и умение.

При осмыслении проблем, связанных с экономическим поведением человека, ме­неджер пытается принять во внимание ряд факторов, которые ему (каждому в отдель­ности) представляются важными, и на ос­нове которых он вырабатывает свое (отлич­ное от других) представление о работнике, его мотивах, а также о тех принципах и ме­тодах воздействия на работника с целью обеспечения наивысшей (с его точки зре­ния) эффективности функционирования всей организации.

Чем же определяется экономическое поведения человека, что воздействует (ка­кие факторы) на эту линию его поведения?

Ответ на этот вопрос достаточно прост: мотивация человека по поводу его участия в экономическом и социально-экономи­ческом процессе определяется определен­ными (вполне конкретными) интересами: даже в обыденной жизни мы употребляем этот термин, вопрошая, например, — «А какой тебе интерес заниматься этим де­лом?» или еще — «А тебе-то что за интерес участвовать в этом деле?..»

Интерес — вот главное, что движет человеком, вот что лежит в основе его экономических поступков — стремление реализовать свой интерес, т.е. на осно­ве каких-то усилий спроектировать такую ситуацию, при которой было бы возмож­ным сказать: да, вот сейчас я достиг сво­его интереса...

Интерес, однако, — категория не мате­риальная, это категория душевного и со­знательного настроя на что-либо, катего­рия целевого устремления к чему-либо, к достижению чего-либо.

Материальной же категорией выступа­ет потребность человека, т.е. его нужда в чем-либо.

Однако эта категория (категория по­требностей) хотя и характеризуется впол­не материальной наполненностью (...я нуж­даюсь в приобретении обуви, мотоцикла и т.д.), но эта наполненность существует у человека лишь на абстрактном уровне, на уровне осознанной необходимости обла­дания или достижения чего-то вполне кон­кретного — даже в случае, когда речь идет о потребности не совсем материального (а точнее, не вещного) характера (...я нужда­юсь в широком признании, я хочу извест­ности...). Таким образом, любому челове­ку свойственно:

ощущать свои собственные потребно­сти;

формулировать их в конкретной (вещ­ной или духовной) форме (может быть, только для самого себя);

концентрировать свойственные ему по­требности в определенной общности таких потребностей — в форме собственного интереса. _и

Графически, эту схему мыслительной (пока_;еще в соответствии с ходом наших рассуждений) деятельности можно отобра­зить следующим образом:

Человек ! Ощущение нужды в чем-либо

Формулирование потребности

I

Выработка своего интереса

На этом мыслительный процесс в по­добном направлении не заканчивается: че­ловек начинает обдумывать возможные способы достижения своего интереса. Эти способы, как известно, могут носить или легальный, или нелегальный характер — мы будем рассматривать, естественно, ле­гальные способы. Итак, большинство лю­дей при этом в качестве возможных спосо­бов рассматривает обычно возможность его участия в экономическом процессе — таким вот образом он и приходит в органи­зацию.

Менеджеру при осмыслении такой си­туации следует сделать один весьма важ­ный вывод: человек (каждый человек в его организации) приходит на производство со своим интересом и интерес его имеет эго­истический характер (...я же пришел рабо­тать к вам, платите мне зарплату...)

Но у любой организации, возглавляе­мой менеджером, есть свой интерес, опре­деляемый целью организации, ее целевым устремлением.

Вот в этом-то и кроется одна из основ­ных причин конфликтного сосуществова­ния человека и организации. Конфликт этот не обязательно носит антагонистический (и даже весьма редко отличается такой на­правленностью) характер, но человек и организация — зто два конфликтующих на­чала. Менеджер в своей управленческой деятельности не может этого не учитывать. Анатомия взаимодействия таких конфлик­тующих начал весьма проста:

Эгоистический интерес человека

I

Эгоистический интерес организации

Само это взаимодействие может разви­ваться по нескольким линиям:

А. Менеджер может отмахнуться от со­держания (наполненности) эгоистического интереса работника (.. .мне-то какое дело до того, чего бы хотел этот работник, — еще за него буду думать...), не пытаться даже выяс­нить, к чему такой работник стремится...

Последствия:

а) работник в такой ситуации самоизо- лируется от дел организации, ее целевой

устремленности, хотя и будет выполнять свои функциональные обязанности, но формально, без какой-либо душевной за­интересованности, эффект его участия в общем производственном процессе не может характеризоваться максимально возможным уровнем;

б) менеджер не может рассчитывать на то, что при возникновении определенных ситуаций работник инициативно будет спо­собствовать улучшению ситуации, если та­кое улучшение напрямую не входит в круг его функциональных обязанностей.

Б. Менеджер может попытаться понять содержание такого эгоистического интере­са работника, и если невозможно помочь человеку реализовать такой интерес, то хотя бы дать понять ему, что он, менеджер, разделяет такой интерес работника, пони­мает его устремление, готов оказать вся­ческое содействие, если это представится возможным...

Последствия:

а) работник в такой ситуации почти все­гда становится единомышленником менед­жера, он постарается при необходимости взять на себя выполнение функций, прямо не относящихся к его должностным обязан­ностям, эффективность его участия в об­щем производственном процессе будет, видимо, выше минимально допустимой или требуемой;

б) менеджер в такой ситуации устанав­ливает как бы доверительный характер от­ношений с таким подчиненным, давая ему понять, что он на работника полагается осо­бо, рассчитывает на его помощь.

В. Менеджер может при случайном об­наружении у работника определенного эго­истического интереса поставить его в не­ловкое положение — прокомментировать соответствующим образом (...ну, конечно, сейчас мы все бросимся тебе помогать... или — ...ну, конечно, давайте превратим нашу организацию в благотворительный фонд...) или использовать какие-либо дру­гие формы унижения...

Последствия:

а) работник в этой ситуации обязатель­но превратится в противника (если не во врага) менеджера, будет противодейство­вать (явно или неявно) устремлениям ме­неджера, эффективность его участия в про­изводственном процессе организации мо­жет иметь даже отрицательный знак;

б) менеджер при эт^м, сам того не же­лая, превращает управленческую сферу в зону фронтового противостояния, в кото­рой люди (он и его работник) пытаются до­

казать, кто лучше, кто сильнее, кто прав и кто виноват...;

в) постепенно все это приводит к устой­чивому противостоянию сторон, при кото­ром все силы брошены на достижение по­беды, а о целевых устремлениях организа­ции забывают совсем.

Конечно, предложенный материал не может отражать всего разнообразия ситу­аций, которые могут возникнуть в отноше­ниях между работником и менеджером. Наша задача в данном случае проще: ме­неджер обязан искать и находить точки со­прикосновения этих двух групп интересов

• иначе ему не достичь эффективного уровня целевых устремлений.

Нахождение таких точек соприкоснове­ния — это подстройка одного интереса под требования другого.

Изначальная позиция менеджера

по отношению к работнику

Экономическое поведение работника любой страновой принадлежности имеет свои отличительные (или специфические) черты. Тем не менее менеджеру при осу­ществлении своих управленческих функ­ций приходится определять свою изначаль­ную позицию по отношению к работнику. В основе такой изначальной позиции — от­вет на вопрос: а работник (или человек) по природе своей — существо ленивое или трудолюбивое? От того, как менеджер сам себе ответит на этот вопрос, зависит со­держание и последующих этапов формиро­вания им своей концепции воздействия на работников, что служит основой и для всех других направлений его управленческой деятельности. Действительно, если менед­жер исходит из предопределения, что ра­ботник по природе своей ленив, то он обя­зательно будет базировать свои принципы и методы управления на принуждении, уг­розе наказания и т.д. Если же его взгляд на эту проблему базируется на убеждении, что работник трудолюбив, то его деятельность будет исходить из необходимости оказать содействие работнику, направить его силы и способности в нужное менеджеру русло.

Этот вопрос и ответ на него только ка­жутся простыми. На самом же деле многие управленцы пытаются уйти от необходимо­сти прямого признания определенной сво­ей позиции, а если нет конкретного ответа на этот вопрос, то получается, что концеп­ция управленческой деятельности, исполь­зуемая менеджером, является аморфной, неустойчивой, неэффективной, а происхо­дит это потому, что фундамент, на котором

она базируется, весьма неустойчив. Под фундаментом в данном случае как раз и подразумевается исходная позиция менед­жера по отношению к работнику, его при­родной сущности.

Итак, ленив или трудолюбив человек (или работник) по природе своей?

Особенности экономического поведения российского работника

В России досоветского периода учет особенностей экономического поведения человека в деятельности российского предпринимателя занимал весьма важное место и оказал довольно значительное воз­действие на ускорение этого процесса в других странах* . С этой точки зрения рос­сийское предпринимательство подготови­ло почву для формирования основ россий­ской версии менеджмента. Внедрение же в практику российского общества комму­нистических идей после событий 1917 г. отбросило накопленный в этом направле­нии опыт, а развитие науки и практики уп­равления пошло по чуждому для реального человеческого сообщества пути. Об этом можно было бы и не упоминать сегодня, если бы традиции и опыт советского пери­ода остались в прошлом. Реальности же переживаемого сегодня Россией периода таковы, что многие традиции, методы и приемы управленческой деятельности (и все, что с ними связано) имеют привязку именно к советскому периоду: многие из них корнями своими — именно там, в том периоде, техтрадициях, тех психологичес­ких и социокультурных установках.

Исходя из такого рассуждения, мы и попытаемся выявить некоторые особенно­сти экономического поведения российско­го работника. Главная наша задача при этом — показать лишь методику подобных размышлений: каждый менеджер (практи­кующий или потенциальный) сам решит для себя относительно наполняемости ответа на такой вопрос.

С нашей точки зрения, можно было бы выделить следующие особенности:

А. Российский работник — существо экономически незащищенное. Проблема экономической безопасности остается для него проблемой нерешенной. Под источни­ком своего экономического благополучия он подразумевает работу. Именно работу, а не труд, а под «работой» он понимает «ме­

сто работы», но никак не рабочий или про­изводственный процесс.

Такая ситуация создает для менеджера возможность использования при опреде­ленных обстоятельствах агрессивных ме­тодов воздействия на работника;

Б. Однако вместе с тем российскому работнику свойственно творческое начало в выполнении им своих трудовых обязан­ностей. Это творческое начало часто раз­рушается под воздействием командова­ния, администрирования или излишнего контроля со стороны менеджера. Вывод из такой посылки очевиден: менеджеру не следует ущемлять достоинство работника;

В. Ввиду сложившихся в России обсто­ятельств работник материально беден, но постоянно стремится к переходу в иную ка­тегорию — зажиточных, достаточно обес­печенных людей. При этом само понятие «беден» не имеет конкретной наполненно­сти: бедным может считать себя человек, доход которого равен х руб., но бедным считает себя (хотя он публично в этом и не признается) и человек, доход которого ра­вен 10х. Под бедностью понимается тот круг потребностей, которые пока не могут быть удовлетворены.

В такой ситуации работник всегда будет склонен к поиску (может быть, и не целе­направленному) более высокооплачивае­мой работы. Для менеджера это обстоя­тельство означает необходимость найти формы, посредством которых он может за­интересовать работника, которого хоте­лось бы удержать в организации (следить, например, за уровнем оплаты работника, имеющего соответствующую квалифика­цию, в других организациях, куда такой ра­ботник мог бы перейти);

Г. Российскому работнику (в силу дол­го существовавшей в страны традиции) свойственно не связывать результаты его работы с размером выплачиваемого за ра­боту вознаграждения — к этому чаще все­го он обращается только в тех случаях, ког­да это ему выгодно. «Я же работаю, плати­те мне», — нередко может он сказать, но в этом случае под «работой» он опять же под­разумевает количество времени, которое он провозит на рабочем месте, но не ре­зультат.

Такая позиция работника —достаточно глубокая психологическая убежденность, с которой менеджер вынужден как-то справ-

* Подробнее эта тема изучается в курсе «Истоки и традиции российского предпринима­тельства».

ляться, добиваясь необходимого психоло­гического перелома.

Организация

Весьма важной с управленческой точки зрения представляется проблема взаимо­действия человека и организации: какой представляется человеку организация, в которой он работает или собирается рабо­тать, каков имидж этой организации, т.е. какой она представляется другим людям. Таким образом, менеджер при достаточно глубоком подходе обращает внимание на два обстоятельства:

какой представляется организация ра­ботнику самой этой организации;

какой представляется организация дру­гим людям, которые не работают в ней, — в данном контексте мы эту проблему рас­сматриваем с позиции ее внутренней на­правленности: нас интересуют не сами эти люди и не их мнение об организации, а от­ношение работника нашей организации к тому, что думают о ней другие люди, не ра­ботающие в ней.

Эта проблема действительно имеет очень важное значение: если окружающие люди весьма негативно относятся к какой- либо организации, то это воздействует на людей, работающих в ней. При таких обсто­ятельствах люди, работающие в организа­ции, будут стремиться уйти из нее, а при­влечь новых будет достаточно сложно (речь, конечно, идет о людях, стремящих­ся сохранить какое-то достоинство).

Организация и внешняя среда (социально-этический аспект)

Что могут думать окружающие люди об организации:

а) ничего — на самом деле организация в таком случае представляется им обычной,

рядовой, ничем не выделяющейся из об­щего ряда;

б) как о никому не нужной структуре — такое представление бытует обычно по от­ношению к каким-либо бюрократическим образованиям (... ну зачем нужен этот Фонд поддержки предпринимателей, еще один — все равно никакой пользы никому от них нет), такое мнение для честного ме­неджера— весьма существенный «звонок», извещающий о многом...

Такое же мнение, к сожалению, бытует и в отношении организаций, профильная деятельность которых не соприкасается с запросами людей, высказывающих о ней свое мнение:

в) как об организации, занимающейся весьма полезной деятельностью (т.е. о не­обходимой или полезной для общества);

г) как об организации, где о работниках проявляют достаточно большую заботу (высокая оплата, льготы и т.д.);

д) как о структуре, которой характерно весьма организованное производство (...Вам хорошо, а вот у нас в организации никакого порядка...);

е) как о независимой структуре;

ж) как о структуре, входящей в так на­зываемое мафиозное образование;

з) как о структуре, которой характерны полулегальные или нелегальные методы работы.

Этот ряд можно продолжать достаточ­нодолго. Вывод, который любой менеджер может осуществить на основе анализа, обобщения выявленных мнений, сводится всегда к необходимости принятия такого решения, в результате реализации которо­го имидж организации в представлении других людей улучшается, облагоражива­ется.

Управленческая концепция и управленческая модель

Концепция есть логически обоснованный набор способов и методов воздей­ствия на объект управления, ориентируемый на достижение целей (возвышаю­щихся целей — при смене одной концепции другой).

Например, мы ставим перед собой цель — увеличение сбыта производимых нами товаров через улучшение их качества. По существу, у нас формируются две цели:

расширить сбыт; улучшить качество.

Конечно, обе цели носят взаимозависимый характер, более того, улучше­ние качества мы можем рассматривать даже как подцель или промежуточную цель, ибо главное, в чем мы заинтересованы, — это увеличение сбыта. Но при этом мы понимаем, что увеличить сбыт мы, вероятно, сможем лишь в том случае, если сумеем улучшить качество производимых нами товаров. Какие ме­тоды, способы мы можем использовать для того, чтобы воздействовать на улуч­шение качества, т.е. какую концепцию мы можем избрать?

Но ведь мы можем сформулировать для себя и иной набор целей: мы хотим добиться увеличения сбыта через снижение цены на производимый нами товар (предположим без снижения прибыльности производства), т.е. через сокраще­ние издержек производства.

Вновь возникают вопросы: какие методы, способы мы можем применить для обеспечения снижения издержек производства, т.е. какую концепцию мы можем применить в этом случае?

Управленческая модель — понятие более объемное, более широкое. Управ­ленческая модель есть представление менеджера (на уровне сознания) о спосо­бах и методах достижения делового успеха — своего (индивидуального, в каче­стве профессионального менеджера) или же организации (хотя эти две формы делового успеха взаимозависимы и взаимосвязаны). Как я должен руководить организацией, какие способы и методы воздействия на организацию как объект управления я должен использовать, применять, чтобы добиться успеха? (Прав­да, понятие успеха — мы об этом позже будем рассуждать более подробно — всегда носит строго индивидуальный характер.)

Например, модель выведения убыточной организации на уровень безубы­точности — что она представляет собой, что означает — набор каких методов, приемов можно использовать, чтобы обеспечить себе деловой успех в такой форме, т.е. в форме достижения уровня безубыточности при стартовой ситуа­ции, характеризующейся убыточностью производства? Другими словами, мо­дель представляет собой прообраз объекта управления в его улучшенной форме и действия, совершение которых позволяет трансформировать объект управле­ния из его текущего состояния в состояние прообраза.

При выборе (или формулировании) модели менеджер совершает три блока управленческих действий:

фиксирует текущее состояние объекта управления;

моделирует прообраз объекта управления, удаленного на определенное про­странство в будущий временной период;

приемы и способы воздействия на объект управления, в результате которых объект управления трансформируется из его текущего состояния в состояние прообраза.

Модель как представление о целостности объекта управления

В своей практической деятельности менеджер часто обращается к моделирова­нию*, т.е. к созданию какого-то определенного представления об объекте уп­равления, но такого представления, которое позволило бы увидеть (как бы со стороны) во всей его сложности, многогранности и взаимосвязи его отдельных компонентов.

Модель чаще всего представляет уменьшенную копию объекта управления, воспроизводящую строение и процесс функционирования в реальности моде­лируемого объекта управления.

Под моделью мы понимаем также любой образ (мысленный или условный) — изображение, описание, схема, чертеж, график, план, карта и т.д. — объекта управления как «оригинала» моделируемого объекта, используемый в качестве его «заместителя», «представителя».

В своей практической деятельности менеджер обращается к физической, аналоговой или математической моделям.

Физическая модель (ее иногда именуют портретной) представляет собой опи­сание (увеличенное, в управление — чаще всего уменьшенное) объекта управле­ния или какого-то его компонента в визуальной форме, подчеркивающей какие- либо конкретные характеристики объекта и позволяющей менеджеру получить полное представление о такой характеристике в той форме, в которой она свой­

* «Modulus» — мера, образец (лат.).

ственна реальному объекту в его целостной форме. Например, чертеж цеха по­зволяет менеджеру получить представление о размерах, производственных пло­щадях, расположении коммуникаций в таком цехе без осмотра самого цеха. Чер­теж или подобная документация на производимый товар (особо сложный, на­пример, на турбину, которая должна быть изготовлена) также относятся к физи­ческим моделям. Описание товара с точки зрения его точных размеров, материа­лов, из которых он должен быть произведен и его отдельные компоненты, допус­ки возможного отклонения от стандартов этого товара, свойства товара (вес, объем, цвет, дизайн и т.д.), предназначение или способы использования (при­менения) также представляют собой физическую модель. В строительном бизнесе физическая модель часто представляет собой точную копию будущего здания (со­оружения), вписанного в окружающий ландшафт.

Аналоговая* модель представляет собой замену реального объекта чем-то, что ведет себя именно так, точно так, как реальный объект в реальной ситуации, хотя аналог вовсе и не выглядит так, как сам представитель такого аналога, т.е. сам объект управления. Для менеджера аналоговая модель чаще всего выступает в форме графиков, иллюстрирующих какие-то определенные взаимосвязи, или схем, отражающих какие-либо структурные или ситуационные взаимосвязи.

Например, график зависимости издержек производства и объема производ­ства выступает в качестве аналоговой модели. Аналоговой же моделью служит и организационная схема, т.е. схема управления организацией — схема передачи команд, распоряжений приказов от высшего управленческого звена через про­межуточные управленческие звенья до исполнителя и обратная связь.

Математическое (или символическое) моделирование строится на основе использования каких-то определенных символов, заменяющих собой реальность и реальные условия, для выявления определенных взаимосвязей внутри объек­та управления или взаимосвязей внутренней и внешней среды организации. Примером математического моделирования (математической моделью в ее про­стейшей форме) может служить привычная формула трехфакторной производ­ственной функции:

о_п = f (К, Т, П),

гдеО_п — объем производства;

К — капитал;

Т — труд;

П — природные ресурсы (сырье и т.д.).

Эта модель устанавливает взаимозависимость, согласно которой менеджер понимает: если бы он хотел увеличить объем производства, то ему следовало бы пропорционально увеличить и вовлекаемые в процесс производства капи­тал, численность работников и количество сырья (если, конечно, все эти фак­торы использовались оптимально до момента принятия решения об увеличе­нии объема производства).

Другая форма математической модели — зависимость между объемом по­ставки товаров на рынок и спросом на такой товар на рынке:

О = f (В ),

ПОСТ ⁴ с' *

где О — объем поставки;

^ ПОСТ '

В_с — величина рыночного спроса.

*«Analogia» (греч.) — соответствие, сходство.

Менеджер при осмыслении (понимании) такой модели закрепляет в своем сознании представление о том, что объем поставки товаров на рынок всегда выступает в качестве производной от выявляемого уровня рыночного спроса (если менеджер ожидает увеличения спроса, он может обоснованно поставить на рынок больше товаров для более полного удовлетворения такого спроса).

Модель как визуальное представление об объекте управления в статике и динамике (статическая и динамическая модели)

Практикующему менеджеру использование моделей в его управленческой деятельности позволяет:

а) более глубоко, детально и отчетливо понять объект управления или ка­кой-то его отдельный компонент, «увидеть» организацию в целом с точки зре­ния ее структуры. Такое видение необходимо менеджеру для более эффектив­ного решения многих проблем: организационной перестройки, распределения заданий между структурными подразделениями, выделения профильных (ос­новных) и вспомогательных производств в рамках организации и т.д.;

б) понять, осознать, выявить разрывы или резервы в процедуре производи­тельного процесса и вообще «увидеть» этот процесс в его целостном виде. Такое «видение» организации помогает менеджеру организовать и контролировать производительный процесс, а более детальное ознакомление с течением про­цесса позволяет зародиться сомнениям о «правильности» проистекающего про­цесса, которые будут постепенно перерастать в осознание необходимости вне­сения изменений в такой проистекающий процесс и т.д.

Первая форма «видения» будет носить характер статической, вторая — ди­намической модели объекта управления.

Статические модели предназначаются в основном для построения (модели­рования) организаций на основе рассмотрения суммарного количества функ­ций, подлежащих обязательному выполнению в рамках организации и закреп­лению определенных блоков таких функций за конкретными структурными подразделениями, которые и учреждаются в рамках организации в связи с про­цедурой группировки в отдельные блоки таких функций.

Статическая модель используется и при моделировании (перемоделирова- нии) организационных структур, т.е. структур управления организацией.

Статическая модель (в ее общем виде) представляет собой отражение сис­темного подхода в управлении и используется менеджером именно в его про­фессиональной деятельности.

Использование же менеджером в ходе осуществления своей профессиональ­ной деятельности динамической модели свидетельствует о применении менед­жером процессного подхода, при котором организация рассматривается ; как «живой организм», как функционирующая структура, в рамках которой каждое структурное подразделение совершает какие-то определенные действия про­фессионального толка. Именно динамические модели и их изучение приводят менеджера (чаще всего) к осознанию определенных изменений. В то же время необходимо заметить, что менеджер нередко при решении многих проблем и принятии решений использует одновременно и статическую, и динамическую модели. Например, анализируя проблему производственных запасов, менеджер выделяет склад как структурное подразделение своей организации, производ­ственный комплекс — также как часть структуры (это статическая модель), а затем он обращается к процедуре пополнения производственных запасов и по­рядку их использования в производстве (это динамическая модель — модель,

отражающая процесс взаимодействия структурных подразделений в развитии, движении, динамике).

Таким образом, статическая модель представляет собой фиксацию внутрен­них переменных или структурных подразделений организации или их элемен­тов. Динамическая же модель есть представление о процессах, т.е. о технологии (или процедуре) взаимодействия таких внутренних переменных или структур­ных подразделений.

Обе формы моделей обеспечивают «видение» менеджером объекта управле­ния — организации и ее отдельных компонентов, т.е. являют собой визуальное представление менеджера о тех объектах, в отношении которых он призван осуществлять целенаправленное воздействие.

Имитационные модели

Особое значение в управленческой практике (при решении определенных про­блем) имеет умение менеджера разработать имитационную модель или же об­ратиться к осмыслению, анализу, выявлению достоинств и недостатков имита­ционной модели, разрабатываемой кем-либо по его заданию.

Имитационная* модель представляет собой точное воспроизведение моде­лируемого объекта в определенной форме, отличной от реальной формы тако­го объекта.

Имитация используется в целях:

а) принятия решения по поводу инновационных управленческих находок (новая схема организации производства, новая схема управления и т.д. — в этом случае имитация сводится к проигрыванию предложения на так называе­мом экспериментальном столе);

б) обнаружения «слабых мест» или «слабых звеньев» в используемом уже на практике варианте схемы (организационной управленческой и т.д.);

в) выработки запасного решения по взаимодействию с рынком, если ситу­ация на рынке вдруг изменится (проигрываются все возможные варианты таких изменений и возможные формы реагирования на такие изменения);

г) выявления возможной линии поведения конкурентов при планировании^ определенных акций, так или иначе затрагивающих интересы конкурентов — в этом случае имитация схожа со штабными учениями военных, которые разыг­рывают «сражения на картах» (топографических военных картах).

Объекты управления — системы и подсистемы: функциональный подход

Организация как объект управления (мы уже отмечали этот факт) представ­ляет собой систему, т.е. набор взаимосвязанных и взаимозависимых компонен­тов, в рамках которой изменение одного из них приводит или к изменению системы в целом, или к необходимости изменений других компонентов, или к разрушению такой системы.

Менеджер не ограничивает свое понимание организации лишь как систе­му — в рамках такой системы он стремится к дальнейшей ее детализации с тем, чтобы более отчетливо, рельефно, детально понять принципы и механизмы — функционирования этой системы. Детализация организации как системы осу­ществляется посредством выделения подсистем, т.е. структурных или функцио­нальных блоков (частей, составляющих организацию), которые в рамках систе-

*«Imitatio» (лат.) — подражание.

мы функционируют на принципах системности и отвечают всем основным ха­рактеристикам системы. Выделение таких подсистем хотя и усложняет профес­сиональную деятельность менеджера, однако позволяет «отлаживать» функци­онирование каждой подсистемы с точки зрения как частной (применительно к конкретной подсистеме), так и общей (в рамках и с позиций всей организа­ции) системности.

Процедура выделения подсистем всегда носит строго индивидуальный ха­рактер и зависит как от профиля, размера, конкретных задач организации, так и от видения самого менеджера. Тем не менее в ее общем плане процедура фиксации подсистем происходит по принципу выделения в рамках организа­ции ее отдельных частей с конкретными, закрепленными за ней функциями, исполнение которых приводит к достижению конкретного результата для его внутреннего использования или передачи во внешнюю среду: так, та же функ­ция производственных запасов обеспечивает результат для его внутреннего по­требления, а функция обеспечения производства определенного количества товара определенного качества приводит к достижению результата, который поставляется во внешнюю среду, а не потребляется внутри самой организации, как в первом примере.

Функции, таким образом, могут быть основными (с точки зрения самой организации) и вспомогательными (или обеспечивающими) в зависимости от предназначения результата, получаемого в процессе исполнения функций: если по результату судят об организации в целом, если результат выходит за преде­лы организации, то и функции, исполнение которых позволяет получить такой результат, будут основными, если же результат требуется для продолжения (или для надлежащего обеспечения) процесса производства, то и функции, испол­нение которых приводит к получению такого результата, будут именоваться вспомогательными, или обеспечивающими. По аналогии та же самая характе­ристика закрепляется и за подсистемами: менеджер различает основные и вспо­могательные подсистемы.

Структуризация организации с целью фиксации подсистем осуществляется менеджером на основании «видения» им процедуры поэтапного достижения внутриорганизационной цели. При этом каждый этап, содержание которого сводится к исполнению конкретных функций (т.е. блоков конкретных действий профессионального толка), он рассматривает как отдельную подсистему. «...Так, — рассуждает менеджер, — производство этого товара предполагает за­готовку сырья, первичную его обработку и т.д.» Так вот заготовка сырья, с его точки зрения, конкретная функция, которая осмысленно фиксируется менед­жером («крупными мазками» при описании им процесса производства какого- либо товара, продукта, услуги) и которая служит основанием для учреждения им в рамках организации (при ее моделировании или перемоделировании) от­дельного структурного подразделения или которая уже закреплена за существу­

йте. 8.1. Организация: системы и подсистемы

ющим структурным подразделением. Образованные или образуемые структур­ные подразделения на основании такого осмысления менеджером производи­тельного процесса и означают одновременно создание в рамках организации, являющейся по своей природе системой, ряда подсистем (рис.8.1.).

Осознание менеджером наличия подсистем в организации, которую он воз­главляет, позволяет ему при необходимости оптимизировать процедуру испол­нения функций в рамках каждой подсистемы или же ограничиться анализом, если менеджер приходит к убеждению, что функции в рамках такой системы исполняются оптимально (в таком случае менеджер надлежащим образом осу­ществляет свои контрольные функции).

Фрагментарный и процессный подходы к управлению организацией

Условно всех практикующих менеджеров в зависимости от их индивидуальных особенностей (характера, уровня подготовленности, образования, их индиви­дуального, эгоистического Интереса, «широты видения» и т.д.) можно разде­лить на две (с точки зрения рассматриваемых проблем) категории: мыслящих и формально ориентированных.

Формально ориентированные менеджеры в силу своих индивидуальных огра­ничений воспринимают организацию как объект управления с точки зрения системного, т.е. фрагментарного, подхода — они воспринимают организацию как набор структурных подразделений, каждое из которых осуществляет свои функции. Более того, такие менеджеры могут даже вникать (и весьма детально) в процесс исполнения функций в каждом структурном подразделении. Однако увязать все эти функции в единый процесс для них весьма сложно, а подчас и невозможно. Они воспринимают установленный в организации «миропорядок» как данность, не подлежащую изменению (именуя при этом себя консервато­рами).

Таким образом, если рассуждать о менеджерах с недостаточным уровнем профессионализма, то мы можем среди них выделить тех, кто воспринимает организацию как:

а) систему, но не способен структурировать ее на отдельные подсистемы, а поэтому, не достигается эффективного управления и оптимального результата;

б) набор (сумму) подсистем, но не способен встроить органично каждую подсистему в целостную систему (превратить сумму подсистем в систему), в целостный производительный процесс, поэтому не получается оптимального результата из-за неэффективного управления.

В первом случае менеджер не может, не в состоянии зафиксировать центро­бежные силы, свойственные функционирующей организации, во втором слу­чае — центростремительные силы*.

Вторая тенденция особенно отчетливо проявляется в управлении бюрокра­тическими структурами (в частности, государственными органами): каждое под­разделение выполняет свои функции достаточно профессионально, а желаемо­го результата такая организация не достигает. Надо заметить, что и ряд коммер­ческих структур, где (как это принято выражать на общебытовом языке) обра­щают внимание только лишь на форму, а не на содержание, имеют тот же недостаток — неверное (неправильное, непрофессиональное) управление. Так,

*Под центробежной силой в управлении понимают процессы дезинтеграции организа­ции, под центростремительной — наоборот, процессы интеграции, единения организации.

очень значительная часть торговых Предприятий (магазинов) в нашей стране страдает именно от этого недостатка: тебя обслужат в таком магазине, но об­служат так, что особого желания снова приходить в этот магазин у тебя не возникает, т.е. форма функций в таком случае соблюдается, а содержание про­цедуры выполнения таких функций (т.е. течение самого процесса производства этой конкретной услуги) носит весьма некачественный характер. Можно при­вести достаточно много подобных примеров из нашей российской практики.

На этом основании мы можем зафиксировать то, что не должно быть свой­ственно профессиональному менеджеру:

а) не должен воспринимать организацию как целостную и не делимую на отдельные компоненты (подсистемы) систему;

б) не должен воспринимать организацию только как сумму подсистем, не сведенных в единую систему.

Менеджер в процессе своей профессиональной деятельности, в процессе осуществления своих должностных функций должен умело и органично соче­тать «видение» объекта управления в качестве целостной системы и «видение» организации как суммы подсистем, объединяемых в целостную систему.

Мыслящие (или высокопрофессиональные) менеджеры воспринимают орга­низацию как системный процесс, который при необходимости может быть струк­турирован на ряд последовательно осуществляемых и относительно изолиро­ванных друг от друга процессов, каждый из которых может быть проанализиро­ван, изучен, понят в качестве самостоятельного процесса и может восприни­маться менеджером как одна из подсистем, функционирующих в рамках цело­стной единой системы.

В таком случае менеджер при осмыслении организации вначале фиксирует свое внимание на вычленении подсистемы (или структурного подразделения — это цех № 1, например), а затем его внимание сосредоточивается на процессе, который проистекает или должен проистекать в рамках такой подсистемы для того, чтобы ответить на вопрос, вписывается ли такая-то форма процесса в этой подсистеме органично в целостный (в рамках всей организации) произво­дительный процесс, соответствует ли результат этой подсистемы требованиям целостного производительного процесса (т.е. целостной системе), ориентиро­ванного на конкретный конечный результат (хотя вполне возможна и иная ситуация: результат подсистемы настолько хорош, эффективен, что следует подумать о переформулировании внутриорганизационной цели, т.е. конечного результата, к достижению которого стремится система).

Линейные, или функциональные, организации (фирмы)

Два типа менеджеров, о которых мы упоминали в предыдущем разделе, воз­действуя на организацию посредством сложившейся в их сознании управлен­ческой идеологии превращают организации или в линейные (т.е. функциональ­ные) или же в процессоориентированные производительные структуры.

Менеджер, представляющий организацию исключительно как сумму подси­стем, придаст ей этим самым характер линейной, или функциональной, струк­туры. Его будут интересовать в лучшем случае и главным образом процедуры выполнения функций в каждом структурном подразделении, и сам процесс производства будет представлять собой процедуру поэтапного, поочередного, последовательного осуществления ряда взаимосвязанных функций. Менеджер при этом как бы распределяет между различными структурными подразделени­ями всю сумму функций, подлежащих исполнению в рамках организации для

получения конечного результата. Эта процедура в весьма условной форме пока­зана на рис. 8.2.

Анализируя схему, приведенную на рис. 8.2., мы можем заключить, что ме­неджер, исповедующий идеологию выстраивания линейных, или функциональ­ных, организаций должен представлять процесс производства в его полном виде (в целостной форме) через разработку полного перечня всех тех функций, которые обязательно должны исполняться в рамках возглавляемой им орга­низации для того, чтобы получить из исходного сырья, материалов и полуфабри­катов готовый к потреблению товар. Если у менеджера такой перечень существу­ет, то он распределяет конкретные функции между отдельными структурными подразделениями или иначе закрепляет за каждым структурным подразделени­ем конкретные функции, обязательные для исполнения таким подразделени­ем, из имеющегося у менеджера перечня. Менеджер исходит из того, что если все требуемые функции будут исполнены надлежащим образом, то товар, про­дукт, услуга будут произведены. Менеджер при этом контролирует не только исполнение закрепленных функций за каждым структурным подразделением, но и те производственные связи, которые устанавливаются между отдельными структурными подразделениями, обращая при этом постоянное внимание на необходимость оптимизации как связей между подразделениями, так и проце­дуры исполнения функций в каждом из них. Так, менеджер фирмы по произ­водству мебели при осуществлении своих управленческих функций совершает следующие действия:

1. Выбирает проект для его реализации в рамках фирмы, т.е. принимает ре­шение о конкретном профиле действий (что производить);

2. Выбирает технологию производства (как производить);

3. Составляет полный перечень функций, подлежащих обязательному испол­нению в рамках фирмы для того, чтобы, скажем, поставлять на рынок пись­менные столы.

Предположим, что такой перечень включает:

а) закупку древесины и всего того, что необходимо для производства (крас­ки, лак, гвозди, шурупы, фурнитура, клей);

б) создание определенных нормативных запасов всего того, что вовлекается в процесс производства (см. пунка);

в) осуществление просушки древесины;

г) изготовление (заготовку) комплектующих изделий;

д) сборку столов из комплектующих изделий;

е) окраску столов и покрытие их лаком;

ж) складирование готовой продукции;

з) сбыт готовой продукции;

и) организацию учета и планирования.

После этого менеджер в полном соответствии с разработанным перечнем функций закрепляет их за отдельными (создаваемыми или созданными) струк­турными подразделениями фирмы:

а) отдел снабжения — закупка всего необходимого для производства;

б) склад N° 1 — хранение запасов;

в) цех № 1 — просушка древесины;

г) цех № 2 — заготовка комплектующих изделий;

д) цех № 3 — сборка столов;

е) цех № 4 — окраска и покрытие лаком;

ж) склад № 2 — складирование готовой продукции;

з) отдел сбыта — сбыт готовой продукции;

и) бухгалтерия — учет и планирование.

Организация с управленческой точки зрения представляет собой как бы линию, на которой находятся равноправные структурные подразделения, за каждым из которых закрепляются конкретные функции, а их последовательное осуществление в сумме составляет производительный процесс (рис.8.3.).

Ничего плохого в такой форме организации как объекта управления нет, наоборот, большинство существующих организаций выстраивается именно на основе такого принципа осуществления внутриорганизационных связей.

Рис. 8.3. Схема линейной организации Процессоориентированные организации (фирмы)

Второй тип менеджеров по-иному представляют организацию. Они рассматри­вают объект управления не как сумму структурных подразделений, а как сово­купность процессов, организуемых и функционирующих в рамках производи­тельной структуры, которую возглавляет менеджер. Именно в этом заключается идеология второго типа менеджеров и именно эта идеология лежит в основе того, что организация, выстраиваемая по такому принципу, превращается (или принимает форму) в процессоориентированную производительную структуру в отличие от линейной (или функциональной) организации.

периоде, — товар произведен, но не реализуется (примеров можно приводить много, особенно показательными являются ВАЗ, ЗИЛ, «Москвич» иг.д.).

При этом необходимо учитывать логику взаимосвязи внеорганизационной и внутриорганизационной целей: и та и другая форма цели определяется (форму­лируется) менеджером, и если наблюдается конфликт между производствен­ным успехом и успехом деловым, то наличие такого конфликта есть ни что иное, как управленческая ошибка, в основе которой — или неверная оценка внешней среды, или неадекватная требованиям внешней среды формулировка внутриорганизационной цели. Если, например, менеджер знает, что внешняя среда не воспримет планируемый к производству товар, то зачем формулиро­вать задание на производство такого товара?

Итак, производственный успех есть результат профессиональной деятельно­сти подчиненных, а деловой успех — результат профессиональной деятельнос­ти самого менеджера и команды его подчиненных (хотя в основном деловой успех отражает уровень компетентности и профессионализма именно самого менеджера).

Неоднократная фиксация конфликтов между производственным успехом и деловым успехом свидетельствует о мисменеджменте — неправильном (непро­фессиональном) управлении организацией, обвинений такого рода должен опасаться каждый практикующий менеджер, нацеленный на продолжение про­фессиональной деятельности.

Управленческая идеология менеджера, выстраивающего процессоориентированную организацию (в ее общей форме)

При выстраивании процессоориентированной структуры менеджер, как мы уже заметили, в качестве основной управленческой идеи использует мысль о том, что организацию можно рассматривать не только как сумму структурных подразделений, пусть даже достаточно эффективно функционирующих, но и как сумму (а лучше совокупность) процессов. Эта идея базируется на игнори­ровании менеджером границ между структурными подразделениями. Не обра­щая внимания на существующие в рамках организации перегородки, разделя­ющие различные подразделения, он вычленяет именно процессы, которые на­зываются бизнес-процессами. При этом все организуемые и осуществляемые в рамках организации бизнес-процессы он подразделяет на основные и вспомо­гательные.

Основные бизнес-процессы представляют собой такие технологические про­цессы, результат которых выводится организацией во внешнюю сферу, кото­рый потребляется за пределами организации и которые служат основой для формирования имиджа организации во внешней среде.

К вспомогательным бизнес-процессам относят те технологические процес­сы, результат которых предназначен для внутреннего потребления в рамках самой организации, т.е. для потребления во внутренней сфере. Другими слова­ми, результат вспомогательных бизнес-процессов необходим организации для надлежащего (оптимального) осуществления основных бизнес-процессов. Ре­зультат вспомогательных бизнес-процессов имеет промежуточный характер — по их результатам нельзя судить об эффективности или неэффективности фун­кционирования организации или о ее реноме.

Если менеджер действительно исповедует такую управленческую идеоло­гию, то организация как объект управления представляется ему в виде сово­купности основных и вспомогательных бизнес-процессов, к осуществлению

зультат

Результат

Рис. 8.4. Структура процессоориентированной организации

ществления партнерских отношений, процесс обеспечения производственных запасов, процесс подбора персонала и работы с ним и т.д.

Но что же все-таки понимается под бизнес-процессом, какую смысловую нагрузку с управленческой точки зрения несет на себе этот термин?

Бизнес-процесс есть блок пли совокупность рабочих операций, выполняе­мых в определенной последовательности, с ориентацией на обязательное дос­тижение поддающегося качественному и количественному описанию результа­та — промежуточного или конечного с позиций целей организации — через осуществление таких рабочих операций в реальном режиме.

Полная совокупность всех бизнес-процессов, функционирующих в рамках организации, составляют производительный процесс в его законченной форме. И наоборот: производительный процесс организации может быть расчленен на ряд бизнес-процессов, каждому из которых свойственна относительная закон­ченность, поскольку итог любого бизнес-процесса всегда получают в конкрет­ной и осязаемой форме.

Бизнес-процесс с управленческой точки зрения представляет собой опреде­ленную форму и порядок кооперирования части работников организации для достижения конкретного результата, поддающегося описанию (фиксации), с точки зрения его качественных и количественных характеристик и представля­ющего собой конкретный итог осуществления организацией конкретных фун­кций в рамках целостного производительного процесса, функционирующего в пределах организации. Вместе с тем бизнес-процесс — часть целостного, техно­логического процесса, используемого организацией для достижения своей цели, но только такая его часть, завершение которой означает получение результата, поддающегося фиксации, описанию, как мы уже заметили, с качественной и количественной точек зрения.

Поскольку любая технология базируется на пооперационной* обработке вводимых в производство ресурсов и в результате осуществления каждой рабо­чей операции также достигается какой-то конкретно задаваемый результат, который также может фиксироваться, то для проведения разграничения между понятиями «рабочая операция» и «бизнес-процесс» требуется дополнительное толкование, которое, по существу, выступает в качестве продолжения описа­ния управленческой идеологии, базирующейся на необходимости выстраива­ния процессоориентированных организаций.

Моделирование бизнес-процессов возможно только тогда, когда менеджер представляет себе во всей ее полноте и законченности общую схему организации производительного процесса в рамках возглавляемой организации. В этой связи можно сделать два промежуточных вывода:

• менеджер должен обладать навыками моделирования, т. е. уметь, быть в состоянии выстраивать на уровне сознания логически обоснованные схемы вза­имодействия исполнителей на самой рациональной основе или же — логичес­ки оправданных «состыковок» тех процессов, которые должны быть организо­ваны и должны функционировать и без функционирования которых достиже­ние целей невозможно, а раз так, то возникает потребность и в формирова­нии — опять же на уровне сознания (т. е. моделирования) — представления о том, как конкретно должен проистекать необходимый процесс и какие конк­

*Рабочая операция есть элементарное действие, направленное на преобразование пред­мета труда с целью получения задаваемого результата и совершаемое на одном рабочем месте без переналадки оборудования в процессе осуществления операции и обычно с ис­пользованием одних и тех же орудий труда.

Подробнее см.: Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. — М., 1997. — С. 293—294.

ретно работники и сколько их потребуется для участия в таком процессе и как они должны будут взаимодействовать при этом между собой, кроме учета этого обстоятельства менеджер соблюдает жесткую очередность предпринимаемых шагов — вначале он моделирует общую схему организации производительного процесса, а уж только после этого переходит к моделированию бизнес-процес­сов, каждый из которых представляет собой фрагмент этой общей схемы, он при этом соблюдает известный философский принцип — «восхождение от об­щего к частному».

Концепция ключевого фактора успеха

Процессоориентированные организации — результат применения менедже­ром новых форм осуществления взаимодействия с внешней средой. Эти новые формы базируются на глубоком понимании внешней среды, на фиксации мо­ментов, которых следует ожидать от этой внешней среды, важных для конкрет­ной организации, на чутком улавливании происходящих в ней изменений и немедленном адекватном реагировании (под воздействием менеджера) внут­ренней среды на изменения, происходящие во внешней среде.

Понятно, что средством установления взаимосвязи с внешней средой выс­тупает результат функционирования организации, поставляемый во внешнюю среду (на рынок), т.е. товар, продукт, услуга, производимые организацией и определяющие ее профиль. Однако под внешней средой, под рынком менеджер понимает (с точки зрения рассматриваемой нами проблемы) потребителя. При этом его рассуждения применительно к эффективному взаимодействию орга­низации с внешней средой базируются на следующей логической посылке: я стремлюсь к достижению делового успеха во внешней среде, такого успеха я могу добиться только через поставляемый на рынок товар, отношение к товару определяет покупатель (потребитель) на основе существующей в его сознании шкалы ценностей, где он, тот ключик, тот фактор, который должен быть свой­ствен товару, продукту, услуге, поставляемым мною на рынок, и который при­тянет внимание покупателя, потребителя, «привяжет» его к производимому и поставляемому мною на рынок товару, продукту, услуге? Я как менеджер орга­низации, производящей и поставляющей на рынок товар, хочу добиться успе­ха, успеха же я могу добиться только через однозначное реагирование покупа­теля (или потенциального покупателя, потребителя) на предлагаемый мною товар. Когда, в каком случае потребитель будет реагировать на мой товар так, как я этого хочу, т.е. когда он будет покупать или стремиться к покупке моего товара? Что, какое чувство должен вызывать предлагаемый мною товар у поку­пателя? Чем он руководствуется при принятии решения купить мой товар или отказаться от его покупки? Если я пойму, что руководит его действиями в процедуре принятия им такого решения, то я смогу сформулировать основное требование, которое он предъявляет к товару, в качестве непременного факто­ра, непременным носителем которого должен быть мой товар, и я как произ­водитель этого товара, исходя именно из этого требования покупателя (потре­бителя), смогу сформулировать на основании этого ключевой фактор успеха. При этом вместо понятия «требование покупателя к товару» я могу употреблять понятие «ожидание покупателя* применительно к моему товару».

*В этом контексте можно использовать понятие «клиент». Далее будем употреблять имен­но это понятие для обозначения собственно клиента (например, банка), покупателя, потре­бителя, заказчика рг.д.

Рис. 8.5. Процедура выявления ключевого фактора успеха

Таким образом я пытаюсь выявить логическую взаимосвязь между понятия­ми и категориями, как товар, производитель, клиент, ожидания клиента, де­ловой успех, менеджер, ключевой фактор успеха (рис.8.5.).

Ключевой фактор успеха, таким образом, представляет собой комплексную (обобщенную) характеристику товара, полностью соответствующую ожидани­ям клиента, т.е. такую форму целостного восприятия товара клиентом, которая соответствует его ожиданиям.

Удовлетворенность клиента (потребителя, покупателя) как ключевой фактор успеха

Для большинства коммерческих (и даже некоммерческих организаций ключе­вым фактором успеха выступает удовлетворенность клиента тем товаром, про­дуктом, услугой, которая ему предлагается и которую он приобретает. Если он при этом действительно испытывает чувство удовлетворенности от пользова­ния товаром, продуктом, услугой, он превращается в постоянного клиента производителя такого товара, продукта, услуги и, более того, превращается в «живого носителя рекламы» такого производителя, пропагандируя товар, ко­торым он пользуется.

Правда, при этом необходимо учесть, что формирование клиентом удовлет­воренности потребляемым товаром формируется через сопоставление всех од­нотипных товаров, присутствующих на рынке в текущий момент, а также теми возможностями, которыми клиент обладает в смысле доступности для него сопоставляемых товаров. Но поскольку возможности разных категорий клиен­тов неодинаковы, то и удовлетворенность каждой категории клиентов имеет свой особый характер, свою направленность. Удовлетворенность клиента есть выбор удовлетворения возникшей у него потребности самым оптимальным и надежным способом в соответствии с теми возможностями, которыми он рас­полагает и которые могут быть направлены именно на удовлетворение такой конкретной потребности.

Например, перед вами три клиента:

первый — с весьма ограниченными средствами;

второй — со средним достатком;

третий — с почти неограниченными средствами.

Все они хотели бы приобрести для себя квартиры, а вы как раз занимаетесь их продажей.

Первому клиенту вы предлагаете очень небольшую, достаточно простень­кую квартиру, в отдаленном жилом районе, без всяких излишеств, по подходя­щей для него цене. Второму — квартиру со средними характеристиками и раз­мерами, не на окраине города, но и не в центре. А третьему — роскошную квартиру, в самом центре города, со встроенной мебелью, кондиционером и т.д. И хотя каждому из трех клиентов вы предлагаете разный по качеству и цене товар, каждый из них будет удовлетворен.

Следовательно, для достижения делового успеха вы как производитель дол­жны стремиться к тому, чтобы пользователь вашего товара по максимуму полу­чил удовлетворение от того, что вы ему предлагаете. Достичь этого возможно лишь через выделение конкретной категории клиентов (или отдельных катего­рий клиентов), на которую вы как производитель ориентируетесь, и прогнози­рование содержания понятия «удовлетворенность от процесса потребления ва­шего товара» этой категорией клиентов на основе сопоставления вашего товара с другими однотипными товарами, присутствующими на рынке в текущий момент.

Выявление конкретных характеристик, которыми, с точки зрения клиента, должен обладать товар и которые прямо воздействуют на процесс удовлетворе­ния клиента, а также придание товару именно таких выявленных характерис­тик и есть ключевой фактор успеха.

Графически это можно изобразить так, как это показано на рис. 8.6, на котором отражены действия менеджера по выявлению конкретного представ­ления о ключевом факторе успеха применительно к конкретно выделяемой категории клиентов (подобная процедура осуществляется в отношении каждой категории клиентов, с которыми «работает» или собирается «работать» произ­водитель).

© Формирование в сознании менеджера представления об ожиданиях клиента (выявление основных характеристик товара, которыми он должен, сточки зрения клиента, обладать)

Рис, 8.6. Процедура выявления ключевого фактора успеха

Критические факторы успеха

Ключевой фактор успеха представляет собой комплексную или обобщенную характеристику товара. С точки зрения клиента, ключевой фактор успеха — это целостное восприятие им товара, его целостная оценка клиентом. Поскольку эта характеристика — комплексная, то производитель товара вынужден струк­турировать такую характеристику, т.е. разложить ее на отдельные составляю­щие, которые в совокупности как раз и составят то, что именуется ключевым фактором успеха для определенной категории клиентов. Каждую составляю­

щую ключевого фактора успеха в менеджменте принято называть критическим фактором успеха, т.е. значение каждой конкретной характеристики играет роль критической массы в формировании ключевого фактора успеха: превышение или недостижение нормативного показателя каждой конкретной характеристи­ки, т.е. критического фактора успеха, делает невозможным в большинстве слу­чаев достижение ключевого фактора успеха в той его форме, в какой он должен быть, чтобы был адекватно оценен клиентом.

Таким образом, можно выявить взаимосвязь между этими понятиями — клю­чевой фактор успеха и критические факторы успеха (рис.8.7).

Рис. 8.7. Взаимосвязь ключевого и критических факторов успеха

Критические факторы успеха — те товарные характеристики, на которые обращает внимание клиент и которые в совокупности воздействуют на приня­тие им решения приобретать или не приобретать рассматриваемый товар и ко­торые оправдывают ожидания клиента*.

Любопытно заметить, что для большинства организаций ключевой фактор успеха есть удовлетворенность клиента товаром, т.е. формулировка ключевого фактора успеха едина для многих организаций, но набор критических факторов успеха для каждой организации свой и зависит он от ряда обстоятельств: про­филя производства, модификации товара, ситуации на рынке и характеристи­ки конкурентной среды, конкретного сегмента рынка, на который ориентиру­ется производитель (т.е. той конкретной категории клиентов, в отношении ко­торых формулируется ключевой фактор успеха).

Среди наиболее распространенных критических факторов успеха выде­ляются:

цена товара; качество;

удобство и простота потребления;

дизайн;

упаковка;

* Если, например, вам удалось убедить клиента, что качество предлагаемого вами товара высоко, а он после приобретения товара приходит к выводу, что вы обманули его ожидания, то такие свои действия вы не можете характеризовать как успех: он больше не купит ваш товар и превратится в антирекламу вашего товара.

гарантийное обслуживание и ремонт; сервисное обслуживание;

обеспечение определенного (по численности и качеству) минимально допу­стимого круга клиентов.

При этом необходимо понимать, что когда мы употребляем в подобном контексте термин «товар», то имеется в виду не только сам товар, но и все то, что сопровождает (или составляет основу) процедуру передачи покупателю, потребителю такого товара. Форма передачи товара и условия, определяющие такую форму, также воздействуют на степень удовлетворенности клиента, потре­бителя, покупателя. В связи с этим действительно было бы целесообразнее форму­лировать содержание ключевого фактора успеха как степень удовлетворенности клиента, потребителя, покупателя процедурой общения с производителем товара, продукта, услуги, выступающих в качестве основания для возникновения самого факта такого общения.

При этом становится понятным, что степень удовлетворенности можно рас­ценивать как категорию, поддающуюся количественной оценке, — удовлетво­ренность может быть высокой (полной или достаточной), средней и низкой... При такого рода рассуждениях возникает, естественно, представление о суще­ствовании парных категорий:

1. высокая степень высокая степень

удовлетворенности клиента, вероятности достижения

потребителя, покупателя делового успеха

2. неудовлетворенность клиента, ^ беспочвенность надежд

потребителя, покупателя на достижение делового успеха

Между этими двумя полярными парными образованиями возможны и дру­гие варианты, которые могут быть сформулированы практикующим менедже­ром самостоятельно в случае возникновения необходимости в этом.

Следует также заметить, что понятие «степень удовлетворенности» возника­ет только на основе сравнения, сопоставления с какой-то аналогией: если я делаю вывод о том, что они, клиенты, удовлетворены процедурой общения со мной как с производителем каких-то определенных товаров (продуктов, ус­луг), то такой мой вывод базируется или на осознаваемом мной факте, что я предоставляю им именно то и так, что и как закрепилось в их сознании в форме ожидания. Или же они получают у меня именно то и именно в той форме, что они — в такой же форме — не могут получить у другого производи­теля аналогичного товара (продукта, услуги). Если это действительно так, то менеджер, обращающийся к использованию концепции инжиниринга или ре­инжиниринга, должен быть детально знаком с тем, что, как и в какой форме строят свои отношения с клиентами (покупателями, потребителями) другие производители такого же товара (продукта, услуги), выступающие в качестве моих конкурентов. Только обладая такой информацией в ее самой полной и детализированной форме, я могу. смоделировать более эффективную, более лучшую, вызывающую большую притягательность форму взаимоотношений меня и моих фактических или потенциально возможных клиентов, покупателей, потребителей.

Выделение менеджером критических факторов успеха в процессоориенти­рованных организациях играет определяющую роль, поскольку каждому кри-

Рис. 8.8. Взаимосвязь ключевого фактора успеха и бизнес-процессов

тическому фактору успеха должен соответствовать конкретный бизнес-процесс, организуемый и осуществляемый в рамках организации (рис.8.8).

Однако простое перечисление возможных критических факторов производ­ства особого смысла не имеет. Только в привязке к конкретной организации можно говорить о конкретном наборе критических факторов успеха, составля­ющих в совокупности ключевой фактор успеха.

Конкретный пример № 1 — торговое предприятие: структурирование критических факторов успеха

При выделении (или структурировании) критических факторов успеха менед­жер как бы ставит себя на место абстрактного клиента и пытается выяснить, когда, при наличии каких конкретных обстоятельств воображаемый клиент получит полное удовлетворение от контактов с непосредственным производи­телем того, в чем клиент нуждается, и какие мотивы побуждают его вступать в такой контакт с производителем.

Торговое предприятие, например, производит услугу, когда же, при нали­чии каких конкретных характеристик, которыми должен сопровождаться про­цесс получения от производителя такой услуги клиент будет ощущать удовлет­ворение как от содержания и качества самой услуги, так и от всего того, что сопровождает сам процесс предоставления такой услуги?

Какую технологию, с какими ее качественными и иными характеристика­ми, с точки зрения производителя, т.е. торгового предприятия, следует избрать для процедуры предоставления профильной услуги клиенту, чтобы обеспечить себе деловой успех, т.е. каковы те конкретные характеристики, которых долж­но достичь торговое предприятие в процессе предоставления клиенту своей услуги, чтобы зафиксировать состояние, при котором оно эффективно исполь­зует концепцию ключевого фактора производства? Другими словами, с точки зрения торгового предприятия, на какие составные компоненты (критические факторы производства) можно было бы разложить ключевой фактор успеха, формулируемый торговым предприятием (а точнее, его менеджером) как удов­летворенность клиента содержанием и формой предоставления ему профиль­ной услуги? Ответы, вполне возможно, у разных людей могут быть различны­ми, но все же попытаемся как-то систематизировать такие критические факто­ры успеха применительно именно к торговому предприятию.

Итак, можно предложить следующую структуру и систему критических фак­торов успеха:

место расположения торгового предприятия*;

удобство подъезда к торговому предприятию;

внешний вид торгового предприятия, чистота, опрятность;

удобное и понятное для клиента расположение товаров в торговом зале;

оптимальная (для клиента) выкладка товаров;

наличие консультантов в торговом зале;

вежливость работников торгового предприятия, их готовность (без навязчи­вости) прийти на помощь клиенту в случае необходимости;

приемлемые для избираемого торговым предприятием типа клиентов цены на предлагаемые товары;

наличие однотипных товаров по низким, средним, высоким ценам в случае ориентации торгового предприятия на разные типы клиентов; бесперебойное наличие товаров;

широкий ассортимент и его постоянное пополнение посредством введения в оборот новых товаров;

наличие не менее широкого товарного ассортимента, чем у конкурентов, и предложение товаров по конкурентоспособным ценам;

выбраковка товаров и их реализация по низким (бросовым) ценам; наличие упаковочных материалов для клиентов, совершивших покупку; отсутствие длинных очередей у кассовых аппаратов; наличие в продаже сопутствующих товаров;

наличие в торговом предприятии дополнительных услуг, оказываемых кли­ентам;

информация о новых товарах, их применении, назначении, способах по­требления в доступной для клиента форме;

наличие механических средств для транспортировки отбираемых клиентом товаров.

Мы перечислили 19 критических факторов производства, образующих в со­вокупности ключевой фактор успеха. Это означает, что процесс производства в таком торговом предприятии для менеджера достаточно сложен, поскольку если во внешнюю среду поставляются результаты 19 основных бизнес-процессов, то ведь все их необходимо надлежащим образом организовать, а если учесть, что кроме основных функционируют еще и вспомогательные бизнес-процессы (за­купка товаров у поставщиков, установление договорных отношений с ними и т.д.), то сложность управления организаций налицо.

Правда, из этих 19 результатов по меньшей мере один (место расположения предприятия) достигается через разовое совершение бизнес-процесса, осталь­ные же имеют характер циклически возобновляющихся бизнес-процессов.

Конкретный критический фактор успеха как результат функционирующего в рамках организации конкретного бизнес-процесса

Менеджер при организации своей профессиональной деятельности на осно­ве рассматриваемой нами концепции исходит из того, что достижение каждого

* В разных ситуациях эта проблема (этот критический фактор успеха) разрешается по- разному. Первая мысль обычно сводится к утверждению, что торговое предприятие должно быть расположено в непосредственной близости от мест наибольшей концентрации потен­циально возможных покупателей. И это верно. Однако примеры других стран (и Россия по­степенно, хотя и весьма медленно, воспринимает эту идею) свидетельствуют о том, что крупные торговые комплексы (в США, например, их именуют молами) выносятся за преде­лы населенных пунктов.

критического фактора успеха в желаемой для него, менеджера, форме есть резуль­тат организуемого им в рамках предприятия конкретного бизнес-процесса.

Следовательно, сколько (по численности) критических факторов успеха он выделяет, которые в совокупности и составят, по его мнению, ключевой фак­тор успеха, столько основных бизнес-процессов он и должен организовать в рамках своего предприятия. При этом каждый бизнес-процесс должен отчетли­во «просматриваться», менеджер должен его «видеть» во всех деталях, регист­рируя при этом отдельные составляющие такого бизнес-процесса, и обязатель­но должен иметь представление о тех подчиненных, которые ответственны за осуществление таких бизнес-процессов (каждого из них!) или же которые уча­ствуют в процессе их осуществления.

При этом важно воздействовать на подчиненных таким образом, чтобы у них сложилось ясное понимание, что они не просто выполняют свои должно­стные функции, а выполняют такие функции в рамках отдельных бизнес-про­цессов и эффективность осуществления ими своих функций определяется именно по результату того бизнес-процесса, в котором они участвуют. Никакой другой оценки результативности профессиональной деятельности в такой ситуации нет. Бухгалтер, например, должен понимать, что не просто ответствен за учет, осуществление платежей и прием поступлений, а также, например, участвует в бизнес-процессе создания производственных запасов (закупке товаров в нашем примере).

Моделирование как управленческий прием

Основой деятельности менеджера в такой ситуации выступает необходимость моделирования бизнес-процессов, которые должны функционировать в рамках возглавляемой им организации (предприятия). По аналогии с инженерным де­лом в менеджменте такое моделирование принято называть инжинирингом. Следовательно, основной обязанностью менеджера в таких условиях становит­ся инжиниринг бизнес-процессов. Инжиниринг может осуществляться лично менеджером или же специальной группой, работающей под непосредственным его руководством, или же менеджером с участием консультантов.

Инжиниринг бизнес-процессов

Под инжинирингом бизнес-процессов понимается моделирование действий, совершаемых внутри организации, а также форм и методов взаимодействия подчиненных, каждый из которых выполняет закрепляемые за ним действия, целостность выполнения которых приводит к достижению внеорганизационно- го результата, формулируемого менеджером.

Под инжинирингом, таким образом, понимают моделирование (или проек­тирование) бизнес-процессов при использовании специфических принципов. Содержанием таких принципов выступают следующие требования: при инжиниринге менеджер исходит из осознанного представления о конк­ретной профилизации своей организации (что конкретно производится или будет производиться?);

у менеджера на уровне сознания сформировано «видение» результата, т.е. представление о количественных и качественных характеристиках производи­мого товара, продукта, услуги (что конкретно производится — сколько и с какими задаваемыми качественными характеристиками);

менеджер на основе изучения внешней среды сформулировал для себя клю­чевой фактор успеха функционирования организации через осмысление конк­

ретных способов эффективного (или оптимального) интегрирования — через поставку производимого товара — во внешнюю среду (почему потребитель, по мнению менеджера, обратит внимание на производимый его организацией то­вар, чем этот товар отличается от других — чаще всего однотипных или анало­гичных товаров, уже представленных на рынке, — которые производятся кон­курентами);

критический фактор успеха в таком процессе служит лишь отправной точ­кой для осмысления того, каким должен быть товар, какие конкретные харак­теристики должны бьпь заданы производству (т.е. на что в первую очередь необ­ходимо обратить внимание в процессе его производства), а также какие конк­ретные условия должны сопровождать процесс передачи производимого товара клиенту* (в нашем примере это — вежливость работников магазина, его опрят­ный и чистый вид и т.д.);

такие требования к потребительским свойствам товара, которыми он дол­жен обязательно обладать, а также обязательное обеспечение условий передачи товара клиенту** расцениваются менеджером как критические факторы успе­ха, т.е. как конкретные результаты (достигнутые в процессе производства), вы­ходят во внешнюю среду, по которым клиент судит о производителе;

каждый критический фактор успеха в отдельности служит основой для фор­мулирования менеджером набора основных целей, т.е. тех результатов, которые должны быть обеспечены в процессе производства товара и его продвижения к клиенту;

формулирование внеорганизационных целей вынуждает менеджера задуматься о том, как добиться таких целей, т.е. что нужно сделать в рамках организации, какие конкретные действия предпринять, т.е. трансформировать эти цели в конкретно осязаемый результат с точки зрения и качественных, и количествен­ных характеристик;

процедуру достижения таких внеорганизационных целей менеджер увязыва­ет с возможностями организации и на этой основе выстраивает целостную ло­гику их достижения в привязке к возможностям организации через моделиро­вание своего «видения» такой процедуры;

процедура такого «видения» и есть моделирование (или проектирование) собственно бизнес-процессов***;

под моделированием бизнес-процесса менеджер понимает технологию (т.е. способы приемы, методы) процедуры достижения цели через разработку (со­ставление) перечня действий, совершение которых, с его точки зрения, един­ственно и приведет к достижению результата, адекватного сформулированной цели, а также процедуру взаимодействия исполнителей (подчиненных), кото­

*На это обстоятельство следует обратить особое внимание: товар может обладать доста­точно приемлемыми для покупателя качествами, но если условия передачи такого товара покупателю раздражают его, например грубость работников торгового предприятия, нео­прятность и отсутствие допустимых санитарно-гигиенических условий и т.д., то добиться оптимального уровня делового успеха производителю становится весьма проблематично.

**Некоторые характеристики не могут толковаться однозначно. Например, цена товара может рассматриваться как конкретная товарная характеристика (тут действует такая логи­ческая посылка: предназначенность товара такая-то, качественные характеристики такие-то, поэтому и цена такая-то), но одновременно цена может рассматриваться и как условие (одно из них) передачи товара клиенту (...раз вы наш постоянный клиент, то мы предоставляем вам скидку, т.е. для вас цена товара будет ниже, чем для других клиентов...).

***С этой точки зрения инжиниринг бизнес-процессов представляет собой понятие более широкое, чем понятие «моделирования» (или «проектирования») бизнес-процессов: после­днее есть составная часть инжиниринга.

рые и должны осуществлять профессиональные действия в моделируемой ме­неджером форме (или в улучшенной — с точки зрения конечного результата — форме);

при моделировании бизнес-процесса, который относится к категории ос­новных, менеджер подвергает осмыслению также и необходимость обеспече­ния такого бизнес-процесса необходимыми условиями, однако такие условия должны быть также созданы за счет определенных усилий организации;

осмысление возможностей обеспечения основных бизнес-процессов требуе­мыми условиями расцениваются менеджером так же, как необходимость моде­лирования вспомогательных бизнес-процессов, результатом функционирова­ния которых должно быть достижение (создание) тех обязательных условий, которые требуются для ритмичного и оптимального течения основных бизнес- процессов.

Схематично процедура инжиниринга бизнес-процессов представлена на рис.8.9.

Продолжение конкретного примера № 1: моделирование бизнес-процесса

Ори изучении этой темы важным представляется формирование в сознании изучающего целостной логики мышления, которая используется при осуще­ствлении процедуры инжиниринга. Добиться этого можно на одном или не­скольких конкретных примерах, поскольку привести в учебном издании все множество моделируемых на практике бизнес-процессов невозможно, более того, каждый менеджер в своей профессиональной деятельности имеет свою индивидуальность, он использует специфические, свойственные, может быть, только ему одному, навыки и приемы, а также логические посылки и выявля­емые причинно-следственные связи.

Возможную логику мышления мы рассмотрим на примере формирования товарного ассортимента в торговом предприятии.

Менеджер торгового предприятия, осуществляющего розничную торгов­лю, исходит из того, что товарный ассортимент (т.е. набор предлагаемых для приобретения клиентов видов и модификаций товаров) конечно же наряду с другими характеристиками относится к категории критических факторов успеха: клиент, убежденный в том, что в этом магазине (торговом предприятии) он может найти почти любой товар, предлагаемый сегодня торговой сетью, будет склоняться к посещению именно этого магазина, а чем больше посещаемость, тем выше вероятность покупки, а чем больше число совершаемых покупок, тем выше доход, а следовательно, и прибыль такого предприятия.

Таким образом, при формировании товарного ассортимента менеджер вы­нужден исходить из следующих посылок:

а) товарный ассортимент должен быть нацелен именно на ту категорию клиентов, на которую торговое предприятие и делает свою ставку;

б) товарный ассортимент должен быть максимально широким: все пользую­щиеся спросом товары должны присутствовать в формируемом магазином пред­ложении;

в) товарный ассортимент постоянно должен подвергаться коррекции (ис­ключаться те товары, интерес к которым проходит, и включаться те товары, которые первично появляются на рынке и по отношению к которым у клиента уже выработался стойкий интерес или он появился под воздействием рекламы (в том числе осуществляемой самим магазином);

J©

©

Моделирова­ние основных бизнес- процессов

©

Осмысление технологии достижения конкретной внеорганиза- ционной цели

Осмысление требуемых для ритмичного течения

бизнес-процесса

условий

Осмысление процедуры взаимодействия исполнителей в рамках планируемой технологии в целях достиже­ния конкретной' внеорганизаци- онной цели

©

Моделирование вспомогатель­ных бизнес- процессов

1<Е> ®>|

©

Сведение воедино всех моделируемых бизнес- процессов

Рис. 8.9. Инжиниринг бизнес- процессов

1. — изучение внешней среды с целью эффективного (оптимального) инте-

грирования в такую среду через производство и поставку конкретного товара;

2. — формулирование ключевого фактора успеха, т.е. идеального, но вполне реального варианта установления взаимоотношений с абстрактным потребителем

(клиентом), хотя и достаточно конкретизированного с точки зрения выделения его типа, через осмысление потребительских свойств производимого товара и условий его передачи клиенту;

3. — менеджер структурирует ключевой фактор успеха, т.е. разлагает его на отдельные составные, которые в совокупности как раз и обеспечивают деловой успех, процедура структурирования осуществляется через составление перечня внеорганизационных целей, т.е. тех результатов, которые должны быть достигнуты в процессе производства и которые поставляются во внешнюю среду и по которым клиент определяет свое отношение к предлагаемому товару и принимает решение — приобретать предлагаемый ему товар или отказываться от его приобретения;

4. — каждый фиксируемый критический фактор успеха формулируется в виде постановки перед организацией конкретных целей, т.е. в форме конкретного и полного описания результата, который безусловно должен быть получен в процессе функционирования организации;

5. — в привязке к каждому фиксируемому критическому фактору успеха менеджер осуществляет моделирование (проектирование) основных бизнес-процессов;

6. — при моделировании бизнес-процесса менеджер прежде всего обращается к осмыслению технологии достижения конкретной внеорганизационной цели, т.е. осуществляет осмысление порядка действий, совершение которых единственно и даст оптимальную возможность достижения такой фиксируемой цели через осмысление при этом и конкретного содержания совершаемых действий с точки зрения способов, методов, форм совершения таких действий;

7. — менеджер при моделировании бизнес-процессов оценивает, кто из его подчиненных (исполнителей) будет совершать планируемые действия, какова должна быть очередность совершения таких действий и порядок взаимодействия всех исполнителей, причастных к течению такого бизнес-процесса (если исполнителей еще нет внутри организации, их только собираются вовлечь извне в организуемый производительный процесс, то менеджер решает, какими конкретными характеристиками (навыками, умениями, знаниями) должны обладать такие исполнители;

8. — менеджер при этом понимает, что для ритмичного осуществления основных бизнес-процессов на оптимальном уровне требуются определенные условия, их наличие необходимо также обеспечить за счет усилий организации, но эти условия должны быть также сформулированы в весьма конкретной форме;

9. — процедура обеспечения конкретных условий, исходя из которых осуществляются основные бизнес-процессы на базе ритмичности и оптимальности, представляет собой процесс моделирования (применительно к каждому фиксируемому условию подобного типа) вспомогательных бизнес- процессов;

10. и 11 — повторение ранее описанных действий 6 и 7, т.е. схема моделирования вспомогательных бизнес-процессов осуществляется по той же самой форме, что и моделирование основных бизнес- процессов, разница заключается в том, что результат вспомогательного бизнес-процесса потребляется во внутренней среде организации в процессе осуществления основных бизнес- процессов (их осуществление невозможно без наличия результатов вспомогательных бизнес- процессов), а результат основных бизнес-процессов выходит во внешнюю среду и находит применение во внешней среде, формируя целостное представление об организации и эффективности ее функционирования;

12 — по окончании процедуры моделирования всех из фиксируемых бизнес-процессов менеджер сводит в единую систему всю совокупность таких бизнес-процессов и представляет (воспринимает) возглавляемую им организацию как совокупность такой множественности бизнес-процессов.

г) однако возможности любого магазина (в том числе самого большого) ограниченны, особенно это касается складских помещений, по этой причине перед менеджером возникает проблема создания оптимальных запасов по каж­дому товару, включаемому в товарный ассортимент;

д) оптимальность запасов определяется частотой спроса на конкретный то­вар, что регистрируется через частоту покупок такого товара;

е) частота покупок может регистрироваться кассовым аппаратом, посколь­ку каждый товар имеет штрих-код;

ж) менеджер при этом понимает, что в профессиональном плане ему при­ходится функционировать в конкурентной среде;

з) функционирование в конкурентной среде означает, что менеджер вы­нужден пристально контролировать формирование товарного ассортимента сво­ими конкурентами, чтобы не допускать отставания от них, которое может при­вести к «перетягиванию» части клиентов конкурентами, а также внимательно контролировать появление новых товаров и адекватно реагировать на этот факт, т.е. мгновенно устанавливать прямые связи с производителями новых товаров, чтобы опередить конкурентов и как минимум удержать сложившуюся клиенту­ру своего магазина, а как максимум за счет такого действия привлечь к себе тех клиентов, которые до этого пользовались услугами конкурента (это обстоя­тельство, конечно, не означает, что менеджер должен сразу «кидаться» на вновь появляющийся товар, он может и отказаться от возможности включения его в свой товарный ассортимент, но отказ должен быть осознанным);

и) менеджер при формировании товарного ассортимента должен также ясно осознавать, что при проведении такой работы вполне возможны ошибки, при­чем ошибки профессионального толка могут возникать не только из-за низкой квалификации исполнителей, но и в связи с непредсказуемостью поведения клиентов в определенных ситуациях («мы думали, он придет сегодня и купит этот товар, а он не пришел» или «мы думали, он купит два килограмма колба­сы, а он купил всего полкилограмма»);

к) раз ошибки профессионального толка в этом смысле прогнозируемы, а задача менеджера — не допустить падения реноме магазина в глазах клиента, то менеджер при моделировании такого бизнес-процесса сразу же планирует и процедуру выбраковки товаров, срок хранения которых истекает, а также ме­тод дальнейшего использования таких выбраковываемых товаров (например, если это допустимо, то продавать такие товары по сниженным или бросовым ценам).

Если принять во внимание все эти факторы, фиксируемые менеджером как основополагающие при моделировании бизнес-процесса по формированию товарного ассортимента, то процедура моделирования будет осуществляться, по определенной схеме:

1. необходимо составить базисный перечень всех товаров и их модифика­ций*, этот перечень действительно будет базисным, поскольку он в дальней­шем будет постоянно корректироваться посредством исключения некоторых позиций и включения новых товаров и их модификаций, с этой точки зрения менеджер будет обеспокоен ежедневным соблюдением формируемого товарно­го ассортимента — как этого добиться, кто конкретно будет следить за соблю­дением такого ассортимента, за наличием в магазине всех товаров, включаемых в такой ассортимент?

♦Например, мясной фарш, а его модификации — фарш по цене 6 руб. за 1 кг, фарш по цене 8 руб. за 1 кг, фарш по цене 10 руб. за 1 кг и т.д.

Уже на этом этапе моделируемый основной (точнее, один из основных) бизнес-процесс может быть представлен так, как это показано на рис. 8.10;

Рис. 8.10. Моделирование бизнесс-процесса (фрагмент первый)

2. необходимо зафиксировать конкретные действия, которые должны со­вершаться организацией для эффективной корректировки базисного перечня товаров и их модификаций, включаемых в ассортимент, — имеется в виду не­обходимость совершения двух типов действий: контроль за наполняемостью товарного ассортимента конкурентами и контроль за появлением новых това­ров или их модификаций в сфере производства, которые могли бы быть закуп­лены магазином для их включения в товарный ассортимент.

Схема моделирования бизнес-процесса в этой связи принимает уже иную форму (рис. 8.11.);

Рис. 8.11. Моделирование бизнес-процесса (фрагмент второй)

3. формируемый товарный ассортимент конечно же должен соблюдаться — каждый товар (при идеальной ситуации) должен быть в продаже в любой вре­менной период, следовательно, по каждой позиции необходимо выявить опти­мальный размер запасов, причем показатель оптимальности не относится к категории неизменных характеристик: для многих товаров свойственно увели­чение или, наоборот, уменьшение спроса в зависимости от многих факторов (сезонности, погодных условий, появления товаров-заменителей, изменения цен на взаимозаменяемые или взаимодополняющие товары и т.д.) — это об­стоятельство означает, что необходимо в рамках магазина внедрить определен­ную технологию исчисления оптимального размера запасов по каждой товар­ной позиции, в связи с этим становится очевидным необходимость моделиро­вания вспомогательного бизнес-процесса: определения оптимального запаса по каждой позиции товарного ассортимента. Кроме этого необходимо также увя­зать показатели оптимальности с возможностями складских помещений, а это в свою очередь вызывает необходимость моделирования еще одного вспомога­тельного бизнес-процесса: хранения товарных запасов и технологии их переда­чи в торговый зал по мере необходимости.

Схема, которую мы пытаемся сформировать в процессе наших размышле­ний, усложняется (рис.8.12);

4. Для обеспечения сформулированного товарного ассортимента необходи­ма регулярность закупок товаров, что выступает в качестве составной части

11—5388

Рис. 8.12. Моделирование бизнес-процесса (фрагмент третий)

моделируемого бизнес-процесса и одновременно представляет собой отдельно моделируемый вспомогательный бизнес-процесс, то же самое требование со­блюдается в отношении финансового обеспечения процедуры закупок товаров, включаемых в товарный ассортимент, финансовое же обеспечение напрямую зависит от наличия оборотных средств, источником которых, как известно, выступает доход, получаемый от осуществления профильной деятельности, а также в случае необходимости заемные средства, что свидетельствует о необхо­димости расценивать процедуру формирования требуемого размера оборотных средств как отдельный вспомогательный бизнес-процесс.

В такой ситуации равнозначно усложняется и рассматриваемая нами схема (рис. 8.13).

Обратите внимание на ту часть рис. 8.13, которая обозначена буквами от а) до и). Эта часть рисунка показывает, что каждый отдельный вспомогательный бизнес-процесс моделируется по той же самой схеме, что и основной, — фик­сируются блоки отдельных действий, осуществление которых необходимо для получения результата промежуточного характера, который потребляется во внутренней среде организации: устанавливаемые ведь партнерские отношения мало интересуют клиента (покупателя, который приходит в такой магазин), его интересует товарный ассортимент, предлагаемый ему магазином, но сам магазин без установления таких партнерских связей не в состоянии сформиро­вать такой товарный ассортимент, который интересует покупателя (клиента).

Пример № 2 — риэлторская фирма: структурирование критических факторов успеха

Ключевой фактор успеха для риэлторской фирмы может быть сформулирован в той же самой форме, что и для торгового предприятия (магазина): удовлетво­ренность клиента. Если клиент будет удовлетворен процедурой предоставления ему профильных с точки зрения риэлторской фирмы услуг, то деловой успех такой фирмы если еще и не обеспечен, то в большой степени на основании такого фактора можно надеяться на обеспечение искомого делового успеха.

Однако ключевой фактор успеха, хотя он формулируется в одной и той; же форме, для торгового предприятия и для риэлторской фирмы не одно и то же.

Рис. 8.13. Моделирование бизнес-процесса (фрагмент четвертый)

Управленческие концепции, ориентированные на процесс (инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов) 323

К такому выводу приходишь, когда начинаешь структурировать содержание ключевого фактора успеха для риэлторской фирмы, т.е. раскладывать этот фак­тор на отдельные компоненты — критические факторы успеха. Какие конкрет­ные критические факторы успеха мы могли бы зафиксировать применительно к риэлторской фирме? Используем следующую логику размышлений:

а) деловой успех будет обеспечен той риэлторской фирме, репутация (рено­ме, авторитет) которой будет достаточно высок, следовательно, необходимо организовать бизнес-процесс по формированию благоприятного, с точки зре­ния клиента, реноме фирмы (может быть, через усиленное внимание к выпол­нению PR-функции);

б) обустройство офиса должно создавать у клиента впечатление солидности и прочности положения фирмы, следовательно, бизнес-процесс по обустрой­ству офиса и поддержанию офисной работы на нужном (должном) уровне от­носится также к категории объектов моделирования;

в) многовариантность предложений клиенту в соответствии с его конкрет­ными пожеланиями — это обстоятельство диктует необходимость формирова­ния как можно более обширной информационной базы, что, по существу, означает, естественно, организацию бизнес-процесса по формированию банка данных (банка предложений);

г) еще один важный для клиента бизнес-процесс — юридическое сопро­вождение сделки, юридическое консультирование клиента;

д) приемлемые цены на оказываемые фирмой услуги, следовательно, биз- нес-процесс по ценообразованию должен моделироваться с целью как привле­чения клиента, так и получения определенной прибыли от оказания фирмой услуг профильного характера;

е) деловой успех фирмы будет выше, если фирма даст гарантию на соверша­емые сделки, а это означает, что менеджер должен смоделировать бизнес-про­цесс по обслуживанию клиента и после совершения сделки;

ж) бизнес-процесс по работе с клиентом — начиная с момента его появле­ния на фирме и до момента его окончательного ухода (в случае совершения им сделки или в случае его отказа от совершения такой сделки) означает модели­рование технологии работы с клиентом — вежливое общение с ним, предос­тавление полной информации в соответствии с его желанием, включая кофей­ное или чайное его обслуживание;

з) бизнес-процесс по информированию клиента (и по телефону) должен быть смоделирован таким образом, чтобы дать клиенту информацию в доста­точно полном объеме, но в то же самое время сохранить профессиональные секреты фирмы;

и) бизнес-процесс по организации платежей как за сам объект недвижимо­сти, который выступает в качестве объекта сделки, так и за предоставляемую услугу также относится к моделируемым процессам;

к) обслуживание используемой в работе техники довольно часто «срабаты­вает» на имидж фирмы (представьте себе фирму, у которой часто выходят из строя компьютеры, факс, телефон ит.д.), по этой причине подобные функции могут быть объединены в самостоятельный бизнес-процесс;

л) бизнес-процесс по материально-техническому снабжению фирмы (вклю­чая транспортное обслуживание) не может игнорироваться менеджером;

м) бизнес-процесс по поддержанию надлежащего порядка и чистоты в офис­ных помещениях относится к категории основных бизнес-процессов;

н) однако поскольку клиент судит о фирме по работнику такой фирмы, который его обслуживает, то и бизнес-процесс по привлечению персонала фир­

мы, его профессиональной подготовке и переподготовке выступает для менед­жера особой сферой его заботы — моделируя этот бизнес-процесс, следует, очевидно, надеяться на проявление со стороны менеджера нетрадиционных подходов и решений.

Пример № 3 — промышленное предприятие: бизнес-процесс по формированию программы производства

Каждая организация, естественно, имеет свою специфику в функционирова­нии — в их пределах бизнес-процессов. Бизнес-процессы по форме и содержа­нию отличаются и по причине того, что действуют они в разных отраслях, им свойственны различные масштабы профессиональной деятельности, перед ними стоят разные задачи профессионального значения.

Тем не менее каждый моделируемый бизнес-процесс в любой организации отражает прежде всего ментальный потенциал менеджера, степень его интег­рированности в сферу профессиональных интересов, способность и готовность нестандартно мыслить и принимать нестандартные (а часто и рисковые) реше­ния.

Примером, подтверждающим справедливость упоминаемых нами тезисов, может служить процесс моделирования бизнес-процесса по формированию программы производства, используемого в ряде зарубежных и отечественных организаций (рис. 7.14. и комментарии к нему).

Комментарии к рис. 8.14.

1 — при маркетинговой концепции формирования программы производства* соот­ветствующий этой концепции бизнес-процесс моделируется менеджером и осуществ-

*Напомним, что возможны две конкретные формы, две концепции формирования про­граммы, задаваемой производительной структуре: маркетинговая и сбытовая (или концеп­ция -«навязывания» рынку производимого товара). В данном случае рассуждения базируются на ситуации, когда в качестве доминирующей менеджером избирается маркетинговая кон­цепция.

ляется обычно с участием менеджера с момента его взаимодействия с отделом мар­кетинга — менеджер дает задание отделу маркетинга по изучению ситуации на рынке, по подтверждению постоянными партнерами заказов на производимую организа­цией продукцию, а также по поиску новых потребителей (покупателей) такой про­дукции;

2. — отдел маркетинга изучает ситуацию на рынке (...ситуацию, складывающуюся на рынке вокруг поставляемого организацией товара...), регистрируя и программируя все изменения в отношении товара, производимого организацией, получает подтвержде­ния или подтверждения с корректировкой, или отказ от поставки товаров со стороны традиционных партнеров—потребителей (покупателей) товаров, производимых орга­низацией, при этом отдел маркетинга — если ему ставится такая задача — осуществляет активный поиск новых партнеров, которые могли бы разместить свои заказы в органи­зации на производимый ею товар;