курентного процесса, каждый из которых занимает определенную позицию в этом движении, фиксацию такой позиции и формулирование стратегии пре­бывания организации в такой конкурентной среде и протекающем конкурент­ном процессе.

Конкурентный процесс: объект состязательности

Конкурентный процесс, как мы уже заметили, представляет собой движение. Но любое движение предполагает цель или ориентир, которые и предопреде­ляют направленность такого движения.

В конкретном процессе подобным ориентиром или целью, определяющей направленность движения и позволяющей менеджеру зафиксировать позицию своей организации в таком движении, выступает идеальный образ делового успеха организации, которого (опять же, с идеальных, абстрактно воображае­мых позиций) можно было бы добиться во внешней среде.

Идеальный образ делового успеха — это 100%-ное подчинение товарного рынка, на котором действует (функционирует) организация, целям, задачам и принципам организации. Под идеальным образом делового успеха понимаются:

100%-ное удовлетворение существующего на рынке спроса за счет товаров, продуктов, услуг, исключительно производимых организацией, с позиций ко­торой осуществляется осмысление конкурентного процесса;

100%-ное использование производственных возможностей организации (орга­низация производит максимум того, что может произвести, ее производствен­ные возможности используются с максимальной отдачей);

100%-Ная реализация в предельно короткие сроки производимой организа­цией продукции (отсутствие товарных остатков);

предельно эффективная цена, позволяющая организации получать возмож­ный максимум прибыли и одновременно реализовывать в 100%-ном объеме производимую продукцию в предельно короткие сроки (не говоря уже о пол­ном возмещении через цену всех затрат на производство поставляемой на ры­нок продукции).

Схематично конкурентный процесс можно изобразить в виде прямой, огра­ниченной с одной стороны. Одностороннее ограничение такой прямой означа­ет, что идеальный образ делового успеха можно зафиксировать (рис. 4.7).

Неограниченность такой прямой со второй стороны означает, что конку­рентный процесс открыт для вступления в него новых; субъектов: постоянно могут появляться новые организации, начинающие действовать на одноимён­ном товарном рынке, которые вынуждены будут конкурировать с уже действу­ющими в нем субъектами, и, наоборот, с новыми организациями вынуждены будут конкурировать «старожилы» такого процесса, т.е. организации, вступив­шие в конкурентный процесс раньше вновь создаваемых (появляющихся на рынке) производительных структур.

Такая форма отражения на уровне нашего сознания, на уровне абстракции, протекающего в реальности конкурентного процесса позволяет понять проце­дуру фиксации менеджером позиции его организации в этом процессе. Абсо­лютная монополия организации в сфере производства какого-то конкретного то-

Идеальный образ (делового успеха

—

Рис. 4.7. Конкурентный процесс (схематичное отражение, фрагмент первый)

Идеальный образ делового . _гуспеха

Позиция организации в конкурентном процессе

Идеальный образ делового 1 г успеха

Конкурентная среда, возможная для фиксации позиции организации в протекающем конкурентном процессе

Рис. 4.9. Конкурентный процесс (схематичное отражение, фрагмент третий)

вара, продукта, услуги и на соответствующем товарном рынке делает возмож­ным совпадение: а) идеального образа делового успеха и б) позиции, занима­емой такой организацией в конкурентном процессе* (при соблюдении, конеч­но, организацией основных рыночных законов: объем производства равен уровню спроса, реализация по цене, превышающей себестоимость, и т.д.).

В таком случае точка, отражающая позицию организации, совпадает с точ­кой на прямой, посредством которой мы фиксируем идеальный образ делового успеха (рис. 4.8).

Абсолютная монополия, как известно, невозможна**. В реальной жизни лю­бая организация на используемой нами схеме может занимать любую точку слева от той, под которой мы понимаем идеальный образ делового успеха (рис. 4.9)***.

Чаще же всего ситуация в этой сфере складывается так, что менеджеру (в соответствии с тем схематическим методом, к которому мы прибегли для на­шего анализа) приходится фиксировать позицию возглавляемой им организа­ции слева от точки идеального образа делового успеха, определяя при этом долю своей организации в 100%-ном показателе делового успеха. Понятно, что свою долю можно определить только при сопоставлении итогов пребывания в конкурентной среде своей организации и других участников конкурентного про­цесса. Характеристика идеального образа делового успеха является комплекс­ной (или многофакторной), как мы же успели заметить (рис. 4.10).

*В этом случае пребывание абсолютного монополиста на рынке все равно означает, что он в условиях отсутствия конкурентов выступает как субъект конкурентного процесса, по­скольку в любой момент на товарном рынке может появиться новый участник — производи­тель подобного или аналогичного товара, продукта, услуги. В данной ситуации задачей моно­полиста (его стратегией) выступает недопущение появления на рынке такого рода субъек- тов.

**Под такую характеристику можно было бы (с весьма большой натяжкой) подвести естественные монополии (например, метрополитен, единую энергосистему, единую желез­нодорожную сеть и т.д.).

**^фКстати, выход за точку, обозначающую идеальный образ делового успеха, т.е. фикса­ция позиции организации справа от точки идеального образа делового успеха, чреват крахом организации. Например, объем производства, равный 110% от уровня существующего плате­жеспособного совокупного рыночного спроса, означает затоваривание рынка, невозмож­ность полного сбыта, ухудшение финансовых результатов функционирования организа­ции и т.д.

Рис. 4.8. Конкурентный процесс (схематичное отражение, фрагмент второй)

Идеальный образ делового . .успеха

1. ^к Позиция организации в конкурентном процессе

Рис. 4.10. Конкурентный процесс (схематичное отражение, фрагмент четвертый)

Доля каждого субъекта выявляется также через комплексное определение итогов его деятельности в конкурентной среде, а потому всегда носит не строго математическое, а чисто экономическое выражение своего содержания, т.е. че­рез выстраивание так называемого доминирующего ряда, в который включа­ются:

а) все субъекты конкурентного процесса, если их число невелико;

б) основные субъекты, если организация менеджера, который осуществляет подобный анализ, входит в число именно таких субъектов;

в) стратегически важные для организации, с позиций которой осуществля­ется анализ, субъекты, если организация, представляемая аналитиком (менед­жером), не входит в число лидеров; при этом к стратегически важным субъек­там относятся все те, кто занимает опережающие (по отношению к конкретной организации) позиции.

Например, мы в результате анализа выявляем, что по своим конкурентным возможностям нас опережают все три основных участника рынка (т.е. три круп­ные организации) и один из конкурентов схож с нашей организацией, при этом доли каждого конкурента закрепляются следующим образом: организация № 1 — 30%; организация № 2 — 25%; организация № 3 — 20%; организация № 4 — 4%; наша организация — 3,5%; остальные, более мелкие, участники - 17,5%.

Если это так, то мы и схематично можем зафиксировать нашу позицию через ее сопоставление с позициями других участников-конкурентов (рис. 4.11).

Такая форма представления позиций, которые закрепляются за организаци­ями в протекающем конкурентном процессе, позволяет менеджеру не только осмыслить положение его организации во внешней среде, не только понять

Идеальный

образ делового < _fуспеха

Позиция нашей организации

Позиции

конкурентов (организаций №1,2,3,4)

Рис. 4.11. Конкурентный процесс (схематичное отражение, фрагмент пятый)

позиции конкурентов, но и выработать конкурентную стратегию, которая мо­жет сводиться (применительно к рассматриваемому нами аспекту): к изучению конкурента № 4 (организации № 4);

к достижению тех же позиций, которые завоеваны организацией № 3 и т.д. Конечно же, при формулировании конкурентной стратегии в какой-то кон­кретной форме всегда планируются строго специфические действия, корреспон­дирующие только с такой конкретной формой стратегии.

Организация и конкурентная среда: закономерности взаимодействия

Любая организация эффективность своего функционирования проверяет только через внешнюю среду, а точнее, внешняя среда осуществляет конкретную оценку итогов деятельности организации в каждый конкретный временной момент. Принимает ли эта внешняя среда все го, что поставляется организацией, или не принимает, какую цену эта внешняя среда дает за поставляемую в нее про­дукцию, какие тенденции намечаются в ней по отношению к продукции, по­ставляемой организацией, — все это вместе взятое и каждый фактор в отдель­ности выступают в качестве оценочных критериев результативности деятельно­сти организации со стороны внешней среды. Однако сам по себе оценочный критерий не может характеризоваться стабильностью: несмотря на то, что орга­низация сегодня поставляет во внешнюю среду тот же самый товар с теми же качественными характеристиками по той же цене, оценка внешней средой это­го товара со всеми его атрибутами сегодня может бьггь иной, чем вчера. Связано это с тем, что внешняя среда являет собой постоянно меняющееся окружение, постоянно меняющийся мир, и профессионально ориентированный менеджер не может не воспринимать, оценивать, рассматривать внешнюю среду как по­стоянно меняющийся мир, доминирующей характеристикой которого являет­ся именно изменение. Менеджер при таком восприятии внешней среды ориен­тирует свои профессиональный действия на постоянное возобновление, по­стоянное совершение одних и тех же процедур, основными (с этой точки зре­ния) из них для него выступают:

процедура (или технология) выявления изменений во внешней среде (изме­нений свершившегося, ожидаемого, желательного), регистрация самого факта изменения;

осмысление, содержания такого изменения с позиций целевых устремлений организации, связанных с ее пребыванием во внешней среде;

выбор формы адаптации целевых устремлений организации и всей ее дея­тельности под регистрируемые менеджером изменения, происходящие во внеш­ней среде.

Сами по себе эти изменения могут выступать или как итоги функциониро­вания механизма глобальной системы, которую мы именуем «архитектоника», или же являются результатом совершения самой организацией, с позиций ко­торой осуществляется такой анализ, целенаправленных действий во внешней среде. Так, падение спроса на товар или снижение цен относятся, естественно, к итогам функционирования механизма внешней среды, а повышение спроса на товар, поставляемый организацией, может выступать в качестве итога (эф­фекта) от совершения самой этой организацией определенных действий во внешней среде, например от проведения эффективной рекламы. Последнее от­носится и к изменениям желательным — я хочу добиться изменения во внеш­ней среде, как бы говорит сам себе менеджер, и я добьюсь этого.

Хотя внешняя среда, таким образом, в целом и не подвластна менеджеру (он должен воспринимать ее такой, какова она и есть), тем не менее менеджер

обладает неким арсеналом средств по воздействию (с целью реализации изме­нений) на внешнюю среду. В основном к таким средствам относятся лоббирова­ние и реклама, если говорить о легальных средствах (к нелегальным или полу­легальным — действия, связанные с уничтожением конкурента, промышлен­ным шпионажем, кражей технических, технологических секретов, ноу-хау и т.д.). Вместе с тем любой менеджер понимает, что окружающая его внешняя среда по природе своей конкурентна: менеджер и его организация — далеко не един­ственный источник того, что поставляется во внешнюю среду. Более того, вне­шняя среда как глобальная система может и не заметить ухода какой-то конк­ретной организации с ее поля. Причем такой уход для самой внешней среды никогда не выступает в качестве какого-то негативного явления: глобальная система, как мы именуем внешнюю среду, почти мгновенно заполняет брешь, образующуюся в связи с уходом какой-либо организации, если только такой уход не связан с выталкиванием, вытеснением организации самой внешней средой, что свидетельствует о том, что организация становится лишней, не­нужной на конкретном этапе саморазвития такой внешней среды.

Для каждой отдельной организации, уже функционирующей во внешней среде и занимающей в ней какие-то определенные позиции, следователь­но, свойственно наличие угрозы, исходящей от внешней среды. И это по­стоянно ощущает на себе менеджер; он понимает, что во внешней среде, агрессивной по своей природе, могут возникнуть условия, когда функцио­нирование организации на ее поле станет излишним и приведет к выталки­ванию организации за пределы этого поля. Менеджер в данной ситуации (при таком ее понимании) стремится, конечно же, обеспечить упрочение позиций своей организации внутри этой внешней среды, с которой его организация (и он сам) взаимодействует в течение всей жизнедеятельности организации. • т

Создать прочные позиции организации во внешней среде — значит найти и обеспечить организации конкурентные преимущества, под которыми понима­ются определенные характеристики, связанные с пребыванием организации во внешней среде; но только те характеристики, которые с качественной и/или количественной стороны более приемлемы для внешней среды по сравнению с теми характеристиками, которые свойственны хотя бы одному конкуренту, действующему на этом же поле внешней среды. При этом подразумеваются характеристики, присущие не только товару, поставляемому организацией во внешнюю среду, но и характеристики, связанные с организацией производ­ства в рамках такой производственной структуры, и даже имиджем организа­ции, закрепившимся во внешней среде.

Выявление и фиксация конкурентных преимуществ организации

Выявление доли каждой организации в общем объеме делового успеха служит основанием для закрепления ее позиций в конкурентном процессе и осуществ­ляется через фиксацию конкурентных преимуществ. Конкурентные преимуще­ства — характеристика также сопоставительная (т.е. выявляемая через сопостав­ление с другими организациями и итогами их пребывания в конкурентной сре­де), к тому же она выступает как комплексный, или многофакторный (суммар­ный), показатель. К категории конкурентных преимуществ относятся:

доля товаров, поставляемых организацией, в общем объеме удовлетворяе­мого рыночного спроса;

качественные характеристики товара; ‘

качественные характеристики послепродажного обслуживания товаров;

цена товара;

условия, на которых происходит передача товара собственником покупате­лю (кредитная форма платежа, транспортировка товара к потребителю, сборка товара в месте пребывания или проживания потребителя ит.д.);

готовность внести изменения в товар в соответствии с пожеланиями по­купателя;

ориентация в производстве товара на разные социальные (в том числе и по уровню дохода) группы покупателей через поставку нескольких товарных мо­дификаций.

При этом выявляемые количественные показатели каждой такой характерис­тики будут выступать для организации в качестве конкурентных преимуществ по сравнению с теми организациями, у которых количественное выражение тех же самых характеристик представляет собой меньшие величины, и дадут возмож­ность закрепить позицию анализируемой организации на прямой делового ус­пеха справа от конкурентов.

Бблыпие же величины выявляемых характеристик, свойственные другим организациям — участникам конкурентного процесса, превращают характери­стики анализируемой организации в ее конкурентные отставания (слабости) и позволяют фиксировать ее позицию на прямой делового успеха только слева от таких конкурентов.

Осознанное участие в конкурентном процессе*, как мы уже заметили, пред­полагает:

выявление менеджером всех более или менее значимых (с точки зрения воз­главляемой им организации) участников такого процесса, т.е. всех тех, с кем его организации приходится состязаться, соревноваться за привлечение потре­бительского внимания именно к производимому ею товару;

выявление и фиксация позиций каждого субъекта в протекающем конку­рентном процессе, для того, чтобы в сознании менеджера, осуществляющего такой анализ, сложилась законченная картина конкурентного ряда («такова позиция моей организации в конкурентном процессе, а это позиция моих кон­курентов»);

выявление причин (т.е. базовых оснований), лежащих в основе того, что каждой организации — участнику конкурентного процесса соответствует конк­ретная позиция в данном процессе;

осмысленное формулирование конкурентной стратегии, т.е. фиксация необ­ходимости удержания в конкурентном процессе той позиции, которая уже за­воевана организацией, или же фиксация тех действий, в результате соверше­ния которых позиция организации может быть зафиксирована в более выгод­ной для нее точке за счет опережающих (по сравнению с остальными участни-

■ * Под осознанным участием понимают такое, которое исходит из фиксации на уров­не сознания менеджера самого факта наличия конкурентного процесса, фиксации вы­нужденности участия организации, возглавляемой менеджером, в таком процессе, по­нимании того, что в этом процессе участвуют и другие организации, каждая из которых занимает в нем собственные позиции и каждая их которых, включая собственную орга­низацию менеджера, находится в состоянии состязательности друг с другом за получе­ние каких-то определенных преимуществ и достижение большего индивидуального де­лового успеха или хотя бы за сохранение уже зафиксированного делового успеха (т.е. уже достигнутого).

образ

делового успеха

Рис. 4.12. Прямая делового успеха: направленность выявления конкурентных преимуществ (фрагмент первый)

Направленность выявления конкурентных преимуществ организации № 1

Идеальный

образ

делового

успеха

Организация N9 1

Рис. 4.13. Прямая делового успеха: направленность выявления конкурентных

преимуществ (фрагмент второй)

Подобная методика осмысления (см. рис. 4.13) позволяет менеджеру анализи­руемой организации на основе фиксации выявляемого разрыва осознанно спла­нировать действия, которые могут привести к сокращению такого разрыва, т.е. к улучшению положения возглавляемой им организации в этом процессе.

Конкурентные преимущества, таким образом, есть все то, что относится к категории «лучше, чем у отстающего от меня конкурента». Если, например, упаковка моего товара лучше, чем товара моего конкурента, то моя упаковка и есть мое конкурентное преимущество; если же упаковка товара моего конку­рента лучше, чем моего товара, то это обстоятельство является конкурентным преимуществом моего конкурента и одновременно (с моей точки зрения) пред­ставляет собой причину того конкурентного разрыва, который я постараюсь, приложив какие-то усилия, ликвидировать и уравнять в этом смысле наши конкурентные позиции.

Конкурентное преимущество представляет собой конкретный, обязательно выигрышный (по сравнению хотя бы с одним конкурентом) фактор (или ряд таких факторов), свойственный текущей или будущей деятельности организа­ции, обладающей преимуществом, и позволяющий ей удерживать во внешней среде (на рынке) определенные (передовые хотя бы по отношению к одному из всех участников рынка однотипных товаров) позиции. В конкурентном ряду, таким образом, каждый его участник обладает определенными конкурентными преимуществами, за исключением того, кто занимает последнюю позицию слева и у кого нет никаких конкурентных преимуществ.

К конкурентным преимуществам относятся:

1. товарный ассортимент, производимый организацией. Широкая товарная номенклатура как бы рассеивает риск организации между всеми производимы­ми ею товарами, и трудности, возникающие с реализацией одного из произво­димых товаров, компенсируются производством и реализацией других товаров;

2. товарная политика, проводимая организацией. Если у организации име­ется товарный портфель, т.е. разработанная схема производства другого товара, которым в случае необходимости можно заменить тот, что уже производится и поставляется на рынок, то в случае действительной необходимости переход на производство другого товара хотя и будет связан с некоторыми потерями для организации, но не приведет к ее гибели;

3. гибкий характер производственных (технологических) линий. Это позво­ляет организации в короткие сроки перейти на производство другой товарной модификации или даже другого вида товара, если к тому организацию вынуж­дает ситуация, складывающаяся на рынке;

4. низкие (по сравнению с другими организациями—производителями од­нотипной продукции) издержки производства, что дает возможность органи­зации осуществлять на рынке ценовые маневры;

5. качество товара — весьма важный фактор для потребителя при принятии им решения о приобретении товара или об отказе от такого приобретения;

6—5388

6. цена товара. Товар, поставляемый на рынок, должен реализовываться организацией по конкурентным ценам. При этом речь идет вовсе не о более низкой, чем у других поставщиков, цене, а именно о конкурентной цене (см. параграф о конкурентном листе). Конкурентная цена представляет собой сред­нюю цену на подобный товар, скорректированную в ту или другую сторону в зависимости от характеристик конкретного товара, причем скорректирован­ную так, что потребитель воспринимает устанавливаемую в результате этого цену как вполне объективную;

7. степень реагирования организации на изменения предпочтений, вкусов, желаний потребителя. Закостенелость организации в этом смысле чревата тем, что она может лишиться возможности реализовывать свою продукцию в преде­лах внешней среды;

8. форма или способ передачи товара потребителю (покупателю). Выигры­вает та организация, которая предлагает покупателю при покупке товара не только передачу права собственности на товар, но и транспортировку, уста­новку его на месте, пробный пуск и т.д. (все это зависит, конечно, от самого товара, но определенные вариации возможны почти для каждого товара);

9. условия, сопровождающие передачу товара потребителю. Сервисное, га­рантийное обслуживание продаваемого товара, конечно же, усиливает пози­ции организации в конкурентной среде.

В целом же, как отмечает самый видный специалист современности по про­блемам конкуренции — американский ученый Майкл Портер, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: более низкие издержки производ­ства и дифференциация товаров, при этом под дифференциацией товаров по­нимается способность организации обеспечить покупателей уникальной и боль­шей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания*.

Стратегическая ценность организации

При разработке стратегии, при ее осмыслении весьма важно не только зафик­сировать стратегическую цель, не только разработать подробный стратегичес­кий план, но и детально осмыслить и осознанно зафиксировать стратегическую ценность организации.

Под стратегической ценностью понимается такое преимущество органи­зации, которое обеспечивает ей выживаемость при любых, даже самых дра­матических, изменениях, могущих произойти во внешней среде. Как бы ни ухудшалась ситуация во внешней среде, рассуждает менеджер при осмысле­нии этого феномена, мы сможем обеспечить выживаемость для нашей орга­низации, потому что мы в сопоставлении с другими обладаем вот такой ценностью, вот таким преимуществом. Для лидирующих консалтинговых компаний, к примеру, стратегической ценностью является высочайший уровень профессионализма сотрудников компании, а следовательно- уни­кальный характер предоставляемых клиенту, заказчику услуг. «...Как бы ни менялась деловая конъюнктура, как бы ни ухудшалась деловая ситуация в стране, потребность в наших (именно в наших, а не в подобных, предос­тавляемых другими однопрофильными организациями) услугах сохранится в любом случае...» — так или примерно так рассуждает о перспективах

*См.: Портер Майкл. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. —

М., 1993.-С. 55-56.

менеджер такой консалтинговой фирмы. Для ведущих автомобильных ком­паний такой стратегической ценностью выступает, реально присущая им готовность в любой момент чутко реагировать на изменения вкуса, пред­почтений, пожеланий потребителей. Более того, они, как правило, опере­жают изменения такого рода предпочтений, поскольку упор в своей дея­тельности делают на разработку новых модификаций, усовершенствование производимых автомобилей, расширение товарного ряда.

Явная или относительная уникальность, редкость, свойственная самой орга­низации или процессу ее функционирования, образуют сущность стратегичес­кой ценности организации. Менеджеру важно обратить самое пристальное вни­мание на такую ее характеристику, поскольку весьма часто понятие стратеги­ческой ценности в сознании менеджера ложно ассоциируется с понятием «воз­можности внешней среды», которые воспринимаются как преимущества. Дей­ствительно, если менеджер (организация) весьма эффективно использует от­крывающиеся перед ним возможности внешней среды, то их эффективное и активное использование воспринимается как некое преимущество организа­ции, которое успокоительным образом воздействует на менеджера. Однако по­добные возможности могут вмиг исчезнуть, более того — они в любой момент могут трансформироваться в угрозу. Так случилось, например, с российскими банками: до августа 1998 года, в период осуществления государством активных операций с ГКО (государственными краткосрочными обязательствами), ряд банков- особенно ведущих- почувствовали особую привлекательность опера­ций с ГКО. Прибыль от операций с этими облигациями была несравненно выше, чем прибыль, получаемая банками от своей профильной деятельности, то есть от обслуживания клиентов. А раз так, то упор в деятельности был сделан именно на операции с ГКО. Однако когда государство отказалось (приостано­вило) выполнять свои обязательства по ГКО, банки, которые весьма активно были задействованы в таких операциях на рынке гособлигаций, оказались в весьма традиционной ситуации — начался их «обвал». Внешнее преимущество, на которое они делали ставку, исчезло, но вместе с этим исчезли и условия, позволявшие им обеспечивать условия для самовыживания: возможность обра­тилась в угрозу.

Ситуация, при которой преимущества внешнего характера (то есть воз­можности внешней среды) менеджер принимает за стратегическую цен­ность организации, в менеджменте именуется ложной стратегией, или так­тикой «оседлания волны»^-, «поймав волну», можно находиться достаточно длительное время на ее гребне, но как только волна оседает, провал грозит и организации.

Менеджеру следует, учитывая возможность такой ситуации, различать эти понятия:

— стратегическая ценность организации;

*См.: Портер Майкл. Указ. соч. — С. 57—58.

Теория пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли

и ее направленность*

Эта теория базируется на фиксации того факта, что на развитие конкурен­ции в любой отрасли воздействуют пять сил, которые должны учитываться любой организацией, выстраивающей свою конкурентную стратегию и стремя­щейся обеспечить себе определенные конкурентные преимущества во внешней среде. Этими пятью силами являются:

1. угроза появления новых конкурентов;

2. угроза появления на рынке новых товаров-заменителей;

3. способность поставщиков комплектующих (включая сырье) торговаться;

4. способность покупателей торговаться;

5. соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Все эти силы, или факторы, оказывают непосредственное (прямое) воз­действие как на развитие самого конкурентного процесса, так и на положе­ние (позицию) каждой организации в рамках такого процесса. Подобная взаимосвязь вынуждает каждую организации не только отслеживать уровень каждого из этих пяти факторов в каждый отдельный временной период, фиксировать его, но и подстраиваться под меняющиеся характеристики каждого из этих факторов для сохранения или упрочения своего положения в постоянно развивающемся (усложняющемся) конкурентном процессе. За­дача каждой организации, стремящейся к сохранению или упрочению сво­его собственного положения во внешней среде, сводится, таким образом, к необходимости выбора адекватных форм реагирования на каждое измене­ние каждой из таких сил.

Теория стратегии лидерства или стратегии преследования лидера

В любой отрасли в любой временной момент — при желании — фиксируются лидер конкурентного процесса и те его участники, которые пытаются его пре­следовать. Довольно часто при осмыслении характера протекающего конкурен­тного процесса можно зафиксировать не единственного, а нескольких лиде­ров — в том случае, если исследования по их выявлению лидера строятся не на комплексной оценке, а на фрагментарном подходе к выявлению лидеров, т.е. на основе фиксации лидеров по каждому конкретному преимуществу, кото­рым может обладать отдельная организация и по которому можно выявить от­ставание других участников конкурентного процесса.

Стратегия лидера базируется на стремлении лидирующей организации к образованию разрыва между собственной позицией в конкурентном процессе и позициями своих конкурентов за счет привнесения в деятельность своей орга­низации какого-то конкретного инновационного момента на опережающих началах.

Стратегия же преследования строится на внимательном анализе деятельно­сти лидера по сохранению и упрочению своих позиций в протекающем конку­рентном процессе, фиксации используемых им инновационных моментов и выработке конкретных форм применения выявляемых инноваций в своей соб­ственной деятельности в предельно сжатые временные периоды.

Стратегия преследования при этом со временем может трансформироваться в стратегию опережения фиксируемого лидера, когда организация из пресле­дователя сама стремится стать лидером такого процесса.

*См.: Портер Майкл. Указ. соч. — С. 52—55.

Теория комплексной оценки организацией своих позиций в конкурентном процессе

При наличии у организации определенных конкурентных преимуществ мож­но попытаться выяснить те конкретные позиции, которые она занимает в кон­курентной среде. Сделать это можно посредством коэффициента делового успе­ха (К_ду) на основе формулы

К_ду = К_к х К_ц х...х К_др,

где К — коэффициент качества (качественных характеристик товара); определяется приблизительно как отношение количественного выражения качественных характеристик собственного товара той организации, для которой выявляет­ся К , к качественным характеристикам самого лучшего (с этой точки зре­ния) товара, присутствующего на рынке (в данной конкурентной среде). Ко­личественное выражение качественных характеристик товара может выра­жаться, например в баллах. Предположим, автолюбителю «Вольво» вы выс­тавляете 100 баллов, а «Жигулей» — 10. В таком случае К_к=0,1 (10/100). Этот коэффициент и вводится в формулу;

К_ц — коэффициент цены на товар, определяется как отношение самой высокой цены товара, присутствующего на рынке, к цене товара организации, для которой определяется К_ду (например, цена на «Вольво» установилась на уровне 38 тыс. условных единиц, а на «Жигули» — 9200 условных единиц. Коэффи­циент цены на автомобиль «Жигули» составит 4,13);

Кдр — коэффициент, отражающий рыночную долю товара, поставляемого органи­зацией, в отношении которой определяется К_ду. Коэффициент выражается в виде десятичной дроби, при этом весь объем реализуемых товаров принима­ется за величину, равную единице. Так, если число продаваемых на рынке России «Жигулей» составляет 50%, то К_др будет равен 0,5 (при этом доля «Вольво» составляет 1%, т.е. К_др=0,01). На основании выявленных данных мы можем рассчитать К_ду автомобиля «ВАЗ»:

Кд_У («ВАЗ») = ОД х 4,13 х 0,5 = 0,2065.

Коэффициент же «Вольво» составит:

Кду («Вольво») = 1,0 х 1,0 х 0,01 = 0,0001.

Этот коэффициент рассчитан при условии, что автолюбителю «Вольво» свой­ственна самая высокая цена на рынке (что не соответствует действительности, но для простоты расчетов можно принять это условие).

Содержание управления с точки зрения внешней среды

Организация — элементная частица архитектоники. Под архитектоникой по­нимают некую целостность (город, регион, страна, мир), заполненную отно­сительно самостоятельными институциональными образованиями, вынужден­ными в силу разделения труда и специализации устанавливать, поддерживать и повышать эффективность взаимных связей конкретного в каждом случае содер­жания. Под институциональным образованием (институцией, или — как их чаще именуют — институтом) понимают относительно изолированную произ­водительную или функциональную структуру, роль которой в существующих взаимосвязях определяется самой структурой (а точнее, ее учредителями, со­здателями, организаторами) или же обществом. Так, функции фирмы по про­изводству стирального порошка определяются учредителями, а функции, к при­меру, властных институтов или субинститутов (законодательный, исполнитель-

Рис. 4.14. Архитектоника: структура и взаимосвязи

ный, судебный властные институты или налоговая инспекция, министерства как субинституты) определяются обществом через принятие конституции или на основе утвердившихся обычаев и традиций (доминирующей в обществе кон­цепции бытоуложения, т.е. представления самого общества о том, как оно фун­кционирует или должно функционировать). Понятие архитектоники представ­ляет собой обобщенную характеристику целостности, разумности и достаточ­ности (в каждый отдельный или конкретный временной период) делового про­странства (рис. 4.14.).

Определение организации как элементной частицы существующей архитек­тоники (как ее элемента) позволяет менеджеру осознать, что его организация входит в глобальную систему, которая характеризуется как некая целостность и существование в рамках которой требует от организации (а следовательно, и от самого менеджера) функционирования в унисон с тем порядком, который определяется такой целостностью. Действие же организации в ином, чем это определено глобальной системой, т.е. существующей архитектоникой, порядке неизбежно приводит организацию к ее выталкиванию из такой системы (банк­ротству, принудительной ликвидации) и ее замене другой организацией — другой элементной частицей такой системы, которая будет функционировать в унисон с системой. Архитектоника, т.е. окружающие организацию, возглавляе­мую менеджером, производительные или функциональные образования, уста­новившиеся между ними взаимосвязи, а также конкретная направленность «втя- нутости» его организации в такую архитектонику представляются и расценива­ются менеджером как внешняя (относительно его организации и его самого как частицы такой организации) среда, внешнее окружение. С этой точки зре­ния и в силу такого понимания картины окружающего менеджера мира сущ­ность, содержание управления представляются ему как:

а) выявление характера внешней среды и ее структурирование, т.е. ее раз­бивка на отдельные блоки, значимые для организации, — оказывающие или способные оказать конкретное (позитивное, негативное, нейтральное) воздей­ствие на организацию, возглавляемую менеджером; эти блоки с управленчес­кой точки зрения характеризуются как факторы внешней среды;

б) разделение всех выявляемых факторов внешней среды на факторы пря­мого воздействия (оказывающие непосредственное давление «воздействие» на его организацию, именно на его, а не на другие, поскольку для каждой орга­низации могут быть свои факторы; например, новое внешнеторговое законода­тельство, принимаемое в стране, для организации, осуществляющей внешне­торговые операции, будет, естественно, фактором прямого воздействия, а для организации, не участвующей во внешней торговле, это же самое законода­тельство не будет фактором прямого воздействия — в лучшем случае оно при­менительно к такой организации может выступать как фактор косвенного воз­

действия), а также факторы косвенного воздействия (те характеристики и свой­ства внешней среды, неучет которых в деятельности организации, возглавляе­мой менеджером, не позволит добиться потенциально возможной эффектив­ности пребывания его организации (в основном — через поставляемый во вне­шнюю среду товар, продукт, услугу) в этой внешней среде);

в) выявление требований факторов и прямого и косвенного воздействия (отдельно по каждому), т.е. всего того, что определяет, что, как, когда и для кого его организация и он сам, как глава организации, должны делать, чтобы действовать в унисон с функционирующей внешней средой;

г) выбор формы адаптации деятельности организации, ее целей и задач к выявляемым менеджером требованиям факторов внешней среды — прямых и косвенных.

Заключение по третьей и четвертой темам

Логика управленческих действий при использовании маркетинговой концеп­ции функционирования организации (маркетинговая концепция формулиро­вания программы, задаваемой производству)

При осознании менеджером наличия внешней и внутренней среды органи­зации и исходя из понимания, что внутренняя среда более подвластна менед­жеру, чем внешняя среда, под требования которой организация вынуждена подстраивать свою деятельность, менеджер, как профессионал, выстраивает определенную линию своего поведения — если он осуществляет управление вновь созданной организацией, или же если организация, которой он руково­дит, вынуждена менять свой профиль.

При осуществлении управленческих функций в таких ситуациях менеджер в основу своих действий закладывает, во-первых, необходимость приспособле­ния организации под требования внешней среды, а во-вторых, привнесения баланса во внутреннюю среду организации. Другими словами, логика действий менеджера сводится прежде всего к интегрированию организации, с ее обозна­ченным (закрепленным, закрепляемым за ней) профилем производительной деятельности, во внешнюю среду, во внешнее окружение, и уже только тогда, когда такое интегрирование состоялось, менеджер сосредоточивает свое основ­ное внимание на необходимости подстраивания внутренней среды организа­ции под состоявшуюся форму интегрирования во внешнюю среду. Профессио­нальный менеджер осуществляет свои действия именно в такой последователь­ности, но никак не наоборот.

Объясняется это тем, что внутренняя среда должна быть приспособлена наи­более эффективным образом именно под конкретную форму интегрирования организации во внешнюю среду, т.е. под то конкретное место, которое органи­зация занимает в этой внешней среде, под ту роль и под то значение, которое внешняя среда отводит организации. Основная задача менеджера при этом сво­дится к тому, чтобы добиться именно «признания» организации с конкретны­ми результатами ее деятельности внешним окружением, чтобы последнее не отвергло организацию — отторжение организации внешней средой делает бес­полезными и все внутренние преобразования. Закрепление же организации во внешней среде, а также усиление или расширение ее позиций в таком внеш­нем окружении не только делают возможным, но и вынуждают менеджера осу­ществлять внутренние преобразования в организации в полном соответствии с теми позициями, которые организация сумела завоевать во внешнем окруже­

нии. Именно такая последовательность в действиях менеджера содержит рацио­нальное начало и отличается большей эффективностью, нежели обратное или параллельное осуществление им функций, связанных с начальным этапом де­ятельности организации или же в первое время ее существования при смене профиля производства.

Например, вы осуществляете управление вновь созданной организацией, которая производит и поставляет во внешнюю среду мебель для жилых поме­щений. При разработке стратегии организации планировалось производить ме­бельные комплекты для гостиных и для кухонь. Первые шаги на рынке показа­ли, что мебель для гостиных не пользуется спросом, а вот наборы мебели для кухни привлекли внимание покупателей. Это означает (с точки зрения рассмат­риваемой нами проблемы), что внешняя среда позволяет вам интегрироваться в нее именно в такой форме — через поставку в эту среду наборов мебели для кухни. Осознав это, вы сосредоточите свои усилия на производстве наборов для кухни, отбросив идею, связанную с производством наборов мебели для гости­ных. А раз так, то и все внутренние (в рамках организации) преобразования вы будете осуществлять в полном соответствии с тем, что все усилия организации сосредочены на производстве кухонных гарнитуров.

Приведем еще один пример. Предположим, вы выходите на рынок с одним товаром. На начальном этапе вы фиксируете, что объем производства и поста­вок на рынок составит 500 товарных единиц в день. Однако первые шаги на рынке показывают, что он способен принять даже не 500, а 700 товарных еди­ниц в день. Вполне вероятно, что в такой ситуации вы будете подстраивать внутреннюю среду своей организации именно под цель производить 700 товар­ных единиц в день.

Но ведь может возникнуть и иная ситуация — вы начали производить 500 товарных единиц в день, а рынок потребляет только 300 товарных единиц. При возникновении такой ситуации вы, естественно, фиксируете объем производ­ства на уровне 300 товарных единиц в день, а высвобождающиеся в связи с этим производственные мощности переориентируете на выпуск другого това­ра, который, как показывают результаты вашего маркетингового исследова­ния, может быть воспринят рынком. Но ведь это опять свидетельствует о том, что внутренние преобразования вы можете осуществлять лишь после того, как почувствуете, поймете, увидите, в какой конкретной форме — с каким това­ром, в каком объеме, с какими качественными его характеристиками, по ка­кой цене, в какой географической точке — внешняя среда позволяет вам (ва­шей организации) интегрироваться в ее пределы. Рациональность и эффектив­ность ваших действий будет обеспечена только в том случае, если все внутрен­ние преобразования в рамках вашей организации осуществляются в соответ­ствии с предварительным осознанием конкретной формы интегрирования орга­низации во внешнее окружение.

Логика управленческих действий при использовании концепции «навязыва­ния» производимого организацией товара, продукта, услуги (сбытовая кон­цепция формирования программы, задаваемой производству)

Та логика управленческих действий, которую мы рассматривали в предыду­щем разделе, свойственна менеджерам, основывающим свои профессиональные действия на маркетинговой концепции формирования программы, задаваемой производительной структуре (сначала изучаются потребности рынка, и на осно­ве выявленных ожиданий рынка формируется программа производства для орга­низации — что, какого качества и в каком количестве следует производить).

Однако большая группа менеджеров использует в своей профессиональной деятельности иную концепцию формирования программы, задаваемой органи­зации, — концепцию «навязывания» потребителю производимого организаци­ей товара, продукта, услуги, которая еще именуется как сбытовая концепция. При ее использовании логика управленческих действий исходит из привязан­ности менеджера к осуществлению агрессивных действий во внешней среде, внешнем окружении. Такой менеджер строит свою управленческую деятель­ность на интуитивном осознании, что ему удастся реализовать производимый организацией товар за счет изменения (в основном — насильственного — с позиции менеджера) требуемых факторов внешней среды. Менеджер при таком подходе вначале рационализирует внутреннюю среду с точки зрения повыше­ния (или достижения максимального уровня) эффективности ее функциони­рования, а затем производит изменения во внешней среде с целью интегриро­вания в нее результата функционирования организации.

Как происходит изменение внешней среды под воздействием агрессивных шагов менеджера? Что конкретно может предпринять (и предпринимает) та­кой менеджер?

Самый простой способ изменения внешней среды именуется географичес­ким и достигается за счет поиска и нахождения нужных, более эффективных с точки зрения организации рынков. Такой менеджер при этом как бы говорит: необходимо произвести товар, а уже как и где его реализовать — я это обеспечу. (Речь в данном случае вдет, конечно же, о территориальных, или географичес­ких, рынках.) Например, многие французские фермеры перепрофилировали в 1995—1998 гг. свою деятельность, перейдя на производство свинины, посколь­ку почувствовали бум на российском рынке в отношении этого товара, а кри­зис, разразившийся в России в августе 1998 г., поставил их в тупиковую ситу­ацию. Или: российский коммерсант, получивший предложение купить круп­ную партию кофе по выгодной цене, совершает сделку, надеясь на то, что ему впоследствии удастся реализовать этот товар если не на московском, то на уральском рынке, а не на уральском, так на западносибирском. Конечно, в таких действиях менеджера рациональности меньше, чем при использовании маркетинговой концепции, но каждый менеджер действует в силу своих убеж­дений, умелости и понимания складывающейся ситуации.

Второй способ изменения внешней среды, ее подстраивания под интересы организации именуется методом установления личной унии, личных связей на основе неэтических приемов. Так, некоторые менеджеры на основе установления личных связей с необходимыми для этого должностными лицами через лоббиро­вание, взятки в любых их формах (включая введение таких должностных лиц или их родственников в советы или правления организаций и высоко оплачивая та­кую их «деятельность») получают государственные заказы на производимую орга­низацией продукцию, различные льготы или дотации, что, по существу, повы­шает цену на реализуемые на рынке товары. Подобная деятельность возможна и в отношениях «по горизонтали»; например, организация — потребитель вашей про­дукции возглавляется вашим братом, сватом и т.д., и вы получаете на этой осно­ве возможность поставлять свою продукцию в адрес такой организации на вы­годных для вас условиях. А вместо брата в эту схему отношений можно поставить и просто человека, с которым менеджер познакомился и которому осуществляет нелегальную помощь (можно считать — ту же взятку).

С точки зрения морально-нравственных критериев эти действия могут осуж­даться обществом, и такое осуждение, конечно, справедливо, но все эти фак­ты свойственны нашей жизни и замалчивать их бесполезно.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ ПО ТЕМЕ

Организация как открытая система Организация как элементная частица архи­тектоники

Внешняя среда как глобальная система Интегрирование организации во внешнюю среду

Отторжение организации внешней средой Факторы внешней среды прямого и косвен­ного воздействия на организацию Подстраивание организации под требова­ния факторов внешней среды прямого воз­действия

Учет требований факторов внешней среды косвенного воздействия в процессе управ­ления организацией

Внешнее окружение как конкурентная сре­да

Позиции организации в конкурентном про­цессе

Деловой успех организации и коэффици­ент делового успеха

Конкурентный лист и конкурентные пре­имущества

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

1. Как бы вы структурировали внешнюю среду организации, ее внешнее окружение (т.е. на какие отдельные составные части вы могли бы ее разделить) и что дает ме­неджеру с профессиональной точки зрения такое деление?

2. Как вы понимаете выражение «Орга­низация есть элементная частица архитек­тоники»? Какой управленческий смысл кро­ется в этой фразе?

3. Одной из двух важнейших характери­стик, с управленческой точки зрения, выс­тупает понятие ее открытости. Что лично для вас означает такая характеристика организации?

4. Внешнее окружение организации представляет собой конкурентную среду— какие выводы для своей профессиональ­ной деятельности делает менеджер на ос­нове этого тезиса?

5. Что означает управление организаци­ей с точки зрения наличия у нее внешней среды, ею?

6. Как конкретно можно было бы опре­делить, какие позиции занимает организа­ция во внешней среде (в конкурентном про­цессе)?

7. Из каких составных элементов скла­дывается понятие делового успеха органи­зации во внешней среде?

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Подготовить письменно анализ внеш­ней среды (как этап стратегического пла­нирования).

Условия:

а) реальности нынешней России;

б) организация специализируется на производстве компьютеров на основе «от- верточной» технологии.

2. Рассчитайте коэффициент делового успеха (К_ду) любой хорошо известной вам организации, функционирующей в хорошо известной вам отрасли и аргументируйте свои расчеты.

3. Ознакомьтесь с данными табл. 4.13 «Конкурентный лист для автомобиля ВАЗ- 2110» и определите, какая цена была бы объективной для автомобиля ВАЗ-2110.

КЕЙС-СТАДИЗ:

Акционерное производственное объединение «Амурскбумпром»*

НЕМНОГО ИСТОРИИ

В 1958 г. было принято решение так на­зываемых в то время инстанций (высших партийных и государственных органов тог­да еще Советского Союза) о сооружении лесоцеллюлозного комбината на реке Амур. Комбинат решено было назвать Амурским, вокруг него обустроить город для тех, кто будет работать на комбинате. Так появился на карте город Амурск.

В 1967 г. начала выдавать продукцию первая очередь комбината, ав 1976 г. всту­пила в строй и вторая его очередь.

Однако в середине 70-х годов союзны­ми органами было принято решение о на­чале строительства в Амурске двух оборон­ных предприятий параллельно с реализа­цией планов по завершению строительства комбината.

ВОЗДЕЙСТВИЕ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ НА ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ КОМБИНАТА

Решение о начале строительства в Амурске двух оборонных предприятий (ма­шиностроительные заводы) привело к

*При подготовке настоящего кейса были использованы материалы из статьи: Прива­лов А., Черпаков А. В полной отключке // Коммерсант. — 1994. — № 20. — 7 июня.

тому, что строительные ресурсы и мощнос­ти, ранее предназначавшиеся для окончания работ по завершению сооружения комбина­та, стали перетекать на строительство обо­ронных предприятий: на новые строительные площадки была «перекинута» часть техники, ранее использовавшаяся для строительства мощностей комбината, и туда же перешла часть строительных рабочих, а государствен­ный приоритет оборонному комплексу спо­собствовал тому, что стройматериалы и кон­струкции стали перераспределяться в пользу строящихся оборонных заводов.

Все это привело к тому, что в результате не был открыт планировавшийся ранее цех по производству гофрированной тары для упа­ковки пюрепродуктов: Дальневосточный ре­гион так и продолжает закупать этот вид тар­ной упаковки в Японии.

РУКОВОДСТВО

Комбинат выпускает вискозную целлюло­зу — основу для химической переработки на сырье, которое используется в текстильной промышленности. Кроме Амурска аналогич­ная продукция выпускалась еще на несколь­ких предприятиях (в Котласе, Святогорске,

Приозерске под С.-Петербургом, позже закрытым, и на Байкале).

Мощности комбината были рассчита­ны на производство 100 тыс. т целлюло­зы в год.

С1976 г. комбинат начал производить тарный картон. Именно из него планиро­валось делать гофрированную тару, все еще закупаемую у японцев.

Комбинат возглавляется Геннадием Трегубовым. По подсчетам, произведен­ным им, с 1991 г. цены выросли: на целлюлозу — в 757 раз; на лес — в 1000 раз; на оплату рабочей силы (зарплата) — в 500 раз;

на электроэнергию — в 7000 раз. Стоимость перевозки картона (желез­нодорожные тарифы) уже в 1993 г. пре­высила рыночную цену на картон: даже его транспортировка (без учета других издержек) стала убыточной.

В связи с этим в сентябре 1993 г. Г.Трегубов принял решение о приоста­новки картонного производства.

Что же касается целлюлозы, то по­ставки ее распределялись (до начала 1994 г.) следующим образом:

80% — на внутренний рынок;

20% — на внешний рынок (страны ази­атского региона).

ФИНАНСОВАЯ СИТУАЦИЯ

Еще в мае 1992 г., когда финансовая ситуация в экономике России отличалась особой напряженностью, комбинат оста­вался единственным в отрасли предприя­тием, «не севшим на картотеку». «Мы тогда еще держались, — объяснял позже Г.Тре- губов, — поскольку взяли за правило ис­пользовать в наших отношениях с партне­рами принцип предварительной оплаты — просто мы раньше других, видимо, просну­лись, поняли в чем дело...»

Однако в июне 1992 г. российское пра­вительство приняло решение о проведении взаимозачетов, т.е., проще говоря, счета предприятий в банках «обнулили», а при таких «обнуленных» счетах ввели предоп­лату.

Потребители комбината, бывшие и до того должниками, оказались не в состоянии осуществлять предоплату, их накопитель­ный долг явился причиной неплатежеспо­собности комбината. Уже в августе 1992 г. впервые последовала репрессивная мера со стороны энергетиков: комбинат как должник был отключен от системы энергоснабжения, производство было остановлено... С тех пор отключения повторялись регулярно...

СРЫВ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКЛЮЧЕННЫХ КОНТРАКТОВ

Технология заключения контрактов с потребителями производимой продукции, как известно, базируется на временнбм разрыве между моментом договоренности

о цене на поставляемый товар и моментом выяснения реальных издержек производ­ства на изготовление этих товаров.

Что касается ситуации, сложившейся на комбинате, то дела развивались следую­

щим образом: комбинат заключил договор

о поставке целлюлозы по цене 750 тыс. руб. за 1 т*. а тарифы на электроэнергию без всякого предварительного предупреж­дения повысили с 9 тыс. до 24 тыс. руб., а вслед за этим — до 38 тыс. руб. за 1 гига­калорию. Причем известно об этом стало 27 января, а тарифы повышались с 1 янва­ря. Все это привело или к срыву договоров, или к убыточности производства.

ЗАДАНИЯ ПО КЕЙСУ

1. Выделите применительно к анализу внешней среды, складывающейся вокруг комбината, факторы прямого и косвенно­го воздействия (наорганизацию).

2. Проследите воздействие каждого выделенного вами фактора прямого и кос­венного воздействия на управленческую практику Г.Трегубова.

3. Ответьте: с вашей точки зрения, в та­кой ситуации, в которой оказался Г.Трегу- бов, есть ли у менеджера какие-либо воз­можности для смягчения воздействия на организацию выделенных вами факторов воздействия?

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА, РЕКОМЕНДУЕМАЯ ПО ТЕМЕ

Кузьмин И. Психотехнология и эффек­тивный менеджмент. — М., 1992. — Гл. 2.

Менар Клод. Экономика организации. -М., 1996.— 160 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — С. 262-286.

Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций. — М., 1998. — Ч. 1. С. 12—58; ч. 2. С. 9—65; ч. 5. С. 272—295.

Портер Майкл. Международная конку­ренция. Конкурентные преимущества стран. - М., 1993. — Ч. I. С. 51-198.

*Цена приведена в неденоминированных рублях (т.е. используется масштаб цен 1992 г.).

ПРИЛОЖЕНИЯ

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Основная (доминирующая) должностная обязанность менеджера:

2. Функциональное назначение (предназначение) менеджера:

3. Что такое управленческое решение?

4. Как бы вы определили, с управленческой точки зрения, содержание понятия «вы­бор»?

5. Объект управленческого процесса:

6. Субъект управленческого процесса:

7. Организация, с управленческой точки зрения, есть:

8. Внутренняя среда организации:

9. Внешняя среда организации:

ПЛАН СЕМИНАРСКОГО ЗАНЯТИЯ

(вопросы и темы для обсуждения в группе)

1. Организация: внутренние перемен­ные.

2. Взаимосвязь внутренних перемен­ных.

3. Внешняя среда: общая характери­стика.

4. Среда прямого воздействия.

5. Среда косвенного воздействия.

6. Воздействие (на организацию) меж­дународной среды.

7. Что означают, с управленческой точ­ки зрения, такие термины, как «организа­ция» и «среда»?

8. Специфичность российской среды - в чем она проявляется в деятельности ме­неджера и какие последствия оказывает на принципы его функционирования?

9. Уязвимость фирмы от внешней сре­ды: возможные формы реагирования ме­неджера.

10. Внешняя среда как конкурентная среда: практические действия менеджера по выполнению конкретных управленчес­ких действий. При подготовке к ответу на этот вопрос необходимо продумать, как менеджер формулирует свои управленчес­кие цели по функционированию организа­ции в конкурентной среде, каким образом он реализует эти свои управленческие цели, что он вообще вынужден делать в свя­зи с осознанием того факта, что его орга­низация действует в конкурентной среде...

11. Форма взаимодействия организа­ции с внешней средой, управленческие цели по осуществлению такого взаимодей­ствия (разработайте системы приорите­тов), практические действия по осуществ­лению таких управленческих целей.

Это задание должно быть выполнено в письменной форме с последующей сдачей преподавателю, но обсуждение этого воп­роса все равно состоится в ходе семинар­ского занятия.

12. Целостная схема управленческих действий - как лично вам она представля­ется, из каких основных блоков состоит по­нимание целостной концепции управления и целостная схема управленческих дей­ствий практикующего менеджера.

13. Подготовиться кдискуссии по книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (по при­лагаемому плану).

ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИЙ

А. Известно, что любой менеджер пыта­ется создать работоспособную команду. Ли Якокка так выразил эту мысль:

«...Я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молод­цов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» их у меня око­ло дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения дру­гим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и опреде­лять приоритетные задачи» (Ли Якокка. Ка­рьера менеджера. — М., 1990. — С. 85).

Что с вашей точки зрения означает принцип «работа командой»?

Б. В теории менеджмента существует утверждение, что одной из основных про­фессиональных обязанностей менеджера выступает необходимость в любой ситуа­ции принять самое эффективное из всех возможных вариантов решение, и чаще всего делать это приходится на основе ин­туиции, если под интуицией мы понимаем знания плюс опыт — пережитый, наблюда­емый, воображаемый. Ли Якокка эту мысль выразил так: «Разумеется, менеджер обя­зан собрать возможно больше информа­ции и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск.» (Ли Якокка. Карьера менед­жера. — М., 1990. — С. 72).

Какова с вашей точки зрения роль инту­иции в управленческой деятельности?

Главные трудности возникают там, где мы их не ждем.

Иоганн Вольфганг Гете, немецкий писатель и поэт (1749-1832)

Цели организации Ф Организация как компонент глобальной системы ♦ Результативность и эффективного» функционирования организации ♦ Показатели эффективности взаимодей­ствия организации с внешней средой ф Форма взаимодействия организации с внешней сред ой ф Практические д ействия менеджера ф Способы повышения эффективности взаимодействия организац ии е внешней средой ф Повьвиенив эффективности взаимодействия организации с внешней средой через приспособление внешней среды под интересы организации ф Выводы

Цели организации

Подчеркнем еще раз: профессионально ориентированные менеджеры управ­ленческие цели подразделяют на внутриорганизационные и внеорганизацион- ные. Иерархия целей и их взаимосвязь сводятся в рамках целостной управлен­ческой концепции к ведущей роли внеорганизационных целей и закрепляют подчиненную роль за внутриорганизационными целями. Если эту же мысль вы­разить по-иному, то речь будет идти о том, что менеджер всегда фиксирует или формулирует вначале внеорганизационную цель и только после этого начинает формирование внутриорганизационных целей. Например, менеджер ставит пе­ред собой и возглавляемой им организацией цель — увеличить прибыльность функционирования организации. Оценивая ситуацию, складывающуюся во внеш­ней среде, и заключая, что цены на поставляемый товар в будущем сохранят свою стабильность, а поставки на рынок можно увеличить, менеджер прихо­дит, естественно, к выводу, что необходимо увеличить объем производства, т.е. сформировать новую программу, задаваемую своей производственной структу­ре. При этом он понимает, что увеличение прибыльности — это внешняя, т.е. внеорганизационная, цель, цель, достигаемая за пределами своей организации. Увеличение нее объема производства выступает для него как внутриорганизаци- онная цель — ее достижение возможно лишь в пределах организации, но никак не за ее пределами.

Такая связь и подчиненность целей сохраняется даже в том случае, если менеджер формулирует внутриорганизационную цель как обязательное сниже­ние издержек производства. Однако зачем и почему он формулирует внутриор­ганизационную цель именно таким образом в такой форме? По всей вероятно­сти, он так поступает потому, что хотел бы — или:

а) увеличить прибыльность функционирования своей организации (при не­изменных ценах на рынке на поставляемый организацией товар);

б) сохранить прибыльность на прежнем уровне (в случае снижения рыноч­ных цен);

в) добиться опережающих темпов увеличения прибыльности (в случае роста рыночных цен) по сравнению с обозначившимся ростом цен на товар органи­зации;

♦Предположим, что ситуация во внешней среде позволяет нам достичь этого, т.е. во внешней среде существуют возможности увеличить продажи и мы сумели уловить такие тенденции, свойственные внешней среде.

Рис. 5.1. Цели организации:

1. — менеджер формулирует внеорганизационную цель, т.е. фиксирует, что конкретно возглавля­

емая им организация хотела бы получить от внешней среды;

2. — экспертная оценка менеджером формулируемой им же самим внеорганизационной цели (т.е.

дополнительная проверка — позволит ли внешняя среда добиться того, что содержится в формулируемой цели;

3. — формулирование менеджером внутриорганизационной цели, т.е. внутриорганизацион-

ного механизма, позволяющего достичь во внешней среде той цели, которую примени­тельно к ней сформировал менеджер, т.е. менеджер определяет (в процессе формулиро­вания внутриорганизационной цели), в какой результативной форме должны быть обес­печены все адекватные внеорганизационные цели изменения внутри самой организа­ции — например, увеличение объема выпускаемой продукции со 100 до 150 товарных единиц в день;

4. — формулирование менеджером внутриорганизационных подцелей, т.е. тех результативных дей­

ствий, совершение которых в совокупности внутри организации приведет к результативному изменению итогов организованного производительного процесса (как в нашем примере — к производству 150 товарных единиц в день)

В результате выстраивается цепочка взаимосвязей, приведенная на рис.5.1*.

Таким образом, любые осуществляемые менеджером изменения внутри воз­главляемой им организации будут иметь рациональный и эффективный смысл только тогда, когда они приводят к качественному и/или количественному приращению итога пребывания организации во внешней среде. Однако рацио­нальность и эффективность таких внутренних изменений обеспечивается за счет последовательного формулирования целей** (рис. 5.2).

Необходимо заметить, что обратная логика формулирования целей в управ­ленческой практике профессионального толка невозможна, а попытка обра­титься к ней всегда чревата для организации или потерями, или даже ее гибе­лью. Представьте невозможную для профессионального менеджера ситуацию: вначале менеджер формулирует внутриорганизационную цель (например, уве­личить в 1,5 раза объем выпускаемой продукции), а потом — внеорганизацион­ную цель: реализовать весь объем производимой продукции. Но если вы заранее

♦Приводимая схема, конечно же, неверна по построению: организация должна нахо­диться внутри внешней среды, в ее пределах; под внешней средой понимают ее внешнее окружение. Однако для большей наглядности мы применяем именно этот подход — как бы раздельное существование организации и внешней среды.

**При этом мы исходим из того, что под целью понимаем результат, которого еще нет в реальной действительности, который существует пока лишь на уровне воображения, созна­ния менеджера и которого необходимо достичь в процессе совершения адекватных, конкрет­ных действий.

Рис. 5.2. Менеджер: технология формулирования целей

не изучили внешнюю среду, то такая формулировка внеорганизационной цели может выступать лишь как пожелание менеджера. Но не в качестве цели (т.е. не как результат, хотя и существующий лишь на уровне воображения, сознания).

В этом случае мы подошли к необходимости осуществления еще одного (весьма важного для профессионального управленца и его практики) вывода:

Формулирование внеорганизационной цели означает для менеджера одновре­менно предварительное или параллельное изучение возможностей, свойственных в текущий момент внешней среде, и выбор менеджером конкретных форм использо­вания таких возможностей с позиций интересов возглавляемой им организации.

Внутриорганизационная цель потому и формулируется менеджером в конк­ретной форме, что в период осмысления характера внешней среды он не толь­ко осознал свойственные ей возможности, но уже и осуществил выбор конк­ретных форм использования им, менеджером, через возглавляемую им органи­зацию таких выявленных возможностей. При этом порядок его действий отли­чается логичностью и рациональностью (рис. 5.3).

Промежуточное задание:

В соответствии с предложенной схемой (рис. 5.3) продумайте логику дей­ствий, если вы нацелены на расширение своей доли на конкретном рынке.

Рис. 5.3. Логика действий менеджера при формулировании целей:

1. — изучение, осмысление, анализ внешней среды;

2. — выявление возможностей, которые свойственны внешней среде и которые могут представ­

лять определенный интерес для возглавляемой менеджером организации (т.е. с позиций интересов такой организации);

3. — выбор менеджером с позиций интересов возглавляемой им организации конкретных форм

использования выявленных менеджером возможностей, которые свойственны внешней сре­де в текущий момент;

4. — формулирование менеджером внеорганизационной цели, т.е. фиксация того, что конкретно

организация хотела бы и могла бы получить во внешней среде за счет использования выяв­ленных возможностей, свойственных такой внешней среде;

5. — формулирование внутриорганизационной цели, т.е. фиксация того основного изменения во

внутренней среде, которое по своей результативности было бы адекватно сформулирован­ной внеорганизационной цели;

6. — формулирование внутриорганизационных подцелей, т.е. набора тех конкретных результатов,

которые должны быть достигнуты внутри организации и которые в совокупности обеспечи­вают достижение основного изменения, адекватного по своему содержанию сформулиро- / ванной внеорганизационной цели;

7. ... — совершение конкретных типов (блоков) действий, кажцое из которых приведет к достиже­

нию подцели

Организация как компонент глобальной системы

Внутренняя жизнь организации всегда подчиняется определенным закономер­ностям, которые в функционировании организации имеют различный харак­тер:

технологический (чтобы выжить, организация должна соблюдать требования технологии, т.е. определенные технологические закономерности, поскольку их нарушение наносит организации определенный ущерб — снижается качество производимой продукции, соответственно, падает спрос на производимую про­дукцию, снижаются цены, уменьшается доходность и т.д.);

бюрократический (ликвидация каких-то определенных бюрократических процедур, правил, требований ведет к потере управляемости организацией и всем тем негативным явлениям, которые связаны с этим фактором);

внутриорганизационный (или корпоративный — от слова «корпорация») — связанный с уровнем культуры и межличностных (в рамках организации и за ее пределами — с партнерами, например) отношениях;

установления, поддержания и развития партнерских связей и т.д.

Главные же закономерности в функционировании организации определя­ются теми требованиями, которые формируют характер взаимоотношений орга­низации с внешней средой.

Именно внешняя среда для любой организации выступает в качестве той сферы, которая определяет профилизацию производительного процесса орга­низации, выявляет результативность и эффективность ее функционирова­ния.

Менеджер в своей профессиональной деятельности исходит из того, что возглавляемая им организация представляет собой определенную систему, — как таковую он ее и воспринимает. Но и внешняя среда с позиций профессио­нального менеджера являет собой также системное образование и воспринима­ется менеджером как глобальная система (глобальная — по сравнению с орга­низацией, которая, как известно и как мы уже знаем, является также систе­мой).

Внешняя среда как системное образование представляет собой сложнейший комплекс, включающий множество взаимодействующих между собой компонен­тов, т.е. организаций чисто институционального, сервисного и инфраструктур­ного, а также производительного характера. Этот механизм включает также мак- ро- и микроэкономические элементы со всеми присущими им атрибутами.

Менеджеру необязательно детально изучать композицию и содержание прин­ципов функционирования такой глобальной системы, т.е. внешней среды, не будем заниматься этим и мы (тем более что в предыдущей теме мы постарались выделить основные — важные для практикующего менеджера — характеристи­ки такой глобальной системы).

Однако два, по меньшей мере, вывода из такого понимания внешней среды мы должны сделать:

1. менеджер при осуществлении своих профессиональных функций должен помнить о том, что возглавляемая им функционирующая организация как си­стемное образование являет собой в то же время один из множества компонен­тов другой, более глобальной системы под названием «внешняя среда»;

2. поскольку организация выступает в качестве одного из компонентов гло­бальной системы, то она должна действовать в унисон с требованиями самой глобальной системы. Действия же организации в ином ритме, направлении приводят к отторжению организации этой функционирующей глобальной сис­