ПРИЛОЖЕНИЕ № 2 К ТЕМЕ 3

Примерная форма трудового договора (контракта) с работником

1. Предприятие (организация)

(наименование)

в лице ;

(должность, ф.и.о.)

именуемое в дальнейшем «Предприятие», и гражданин

, именуемый в дальнейшем «Работник»

(ф.и.о.)

заключили настоящий договор о нижеследующем.

2. Работник _{; ;}

(ф.и.о.)

принимается на работу _:

(наименование структурного подразделения

предприятия: цех, отдел, лаборатория и т.д.)

по профессии, должности .

(полное наименование профессии, должности)

квалификации (разряд, квалификационная категория)

3. Договор является

договором по основной работе договором по совместительству (нужное подчеркнуть)

4. Вид договора:

на неопределенный срок (бессрочный)

на определенный срок

(указать причину заключения срочного договора)

на время выполнения определенной работы

(указать какой)

5. Срок действия договора:

начало работы

окончание работы

6. Срок испытания:

а) без испытания

б )

(продолжительность испытательного срока)

7. Работник должен выполнять следующие обязанности:

Указываются основные характеристики работы и требования к уровню их выполнения: по объему производства (работ), (качеству выпускаемой продукции), (качеству обслужива­ния), уровню выполнения норм и нормированных заданий, соблюдению правил по охране труда, выполнению смежных работ в целях обеспечения взаимозаменяемости. При совмеще­нии профессий (работ), выполнении смежных операций дается перечень этих работ и их объемы и другие обязательства.

8. Предприятие обязано организовать труд работника, создать условия для безопас­ного и эффективного труда, оборудовать рабочее место в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать обусловленную дого­вором заработную плату.

Указываются конкретные меры по организации производственного процесса, оборудова­нию рабочего места, подготовке и повышению квалификации работника и созданию других условий труда.

При предоставлении руководителю структурного подразделения права найма работников на работу в данный пункт договора вносят соответствующую запись.

9. Обязанность работодателя по обеспечению условий работы на рабочем места с указанием достоверных характеристик, компенсаций и льгот работнику за тяжелые, особо тяжелые работы и работы с вредными, особо вредными или опасными условиями труда.

10. Гарантии согласно Указу Президента Российской Федерации от 23 апреля 1993 г.

№ 479 «О дополнительных мерах по защите трудовых прав граждан Российской Федера­ции»

11. Особенности режима рабочего времени:

неполный рабочий день

неполная рабочая неделя

почасовая работа

12. Работнику устанавливается: должностной оклад (тарифная ставка)

руб. в месяц

или руб. за 1 час работы

надбавка (доплата и другие выплаты, руб.)

(в % к ставке, окладу)

(указать вид доплат, надбавок)

13. Работнику устанавливается ежегодный отпуск продолжительностью:

основной рабочих дней

дополнительный рабочих дней.

14. Другие условия договора, связанные со спецификой труда

Адреса сторон и подписи:

РАБОТНИК ПРЕДПРИЯТИЕ (работодатель)

(Ф.И.О., должность)

Адрес:

Адрес:

ТРУ1А А ОРГАНИЗАЦИЯ: ВНЕШНЯЯ СРЕДА у iuivw-л ч ₍д_НАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

ЕЕ ОТКРЫТОСТИ)

Если мне в жизни и удалось совершить какое-нибудь открытие, то в большей степени за счет терпения и внимания, чем благодаря какому-либо другому таланту

Исаак Ньютон, знаменитый английский ученый — математик, механик, астроном и физик (1643—1727)

Внешняя среда какмеханизм дифференциации организации ♦ Структурирование внешней среды ♦ Факторы прямого воздействиям Факторы косвенного воздействиям Организация: внешняя среда и управлением Обладает ли менеджер возможностями воздействия на вне­шнюю среду ♦ Менеджер: создание нового товарного рынка как конкретньш способ воздей­ствия на внешнюю средум Основные характеристики внешней средьг* Технология аналша внешней среды ♦ Анализ внеиией среды: сфера макроокружения ♦ Анализ внешней среды: сфера микроокружения ♦ Конкурентная фвда ♦ Разработка конкурентного листа как метод осмыслении конкурентной среды* Позиционирование собственного товара во внешней q»s- де (на рынке)* Разработка конкурентноголисш (конкретный пример) ♦Определениемене^ жвроммэога своей ортанизац&@< в конкурентной среде и формулирование конкуротиой стра­тегии « Конкурентный процесс: объект состязательности ♦ Организация и конкурентная ере» да: закономерности взшвмодействиямВьивпениеификсация конкурентных преимуществ орга­низации ♦ Стратегическая ценность организации ♦Теория типовых стратегий ♦ Теория пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли и ее направленностъмТеорин стрлетилцдвр- ста или стратегии преследования лидера ♦ Теория комплексной оценки организацией своих позиций в конкурентном процессе ♦ Содержание управления сточки зрения внешней ереды * Заключение по третьей и четвертойтемам

Внешняя среда как механизм дифференциации организации

Результативность функционирования организации, эффективность ее деятель­ности проявляется лишь во внешней среде. Внешняя среда является определяю­щей в профильной деятельности организации, именно она выступает в каче­стве того механизма, на основе которого происходит естественный отбор фирм, предприятий, организаций: полное отторжение организации внешней средой означает прекращение существования такой организации, а эффективное ин­тегрирование организации во внешнюю среду сулит ей успех.

Внешняя среда, таким образом, выступает в качестве механизма дифферен­циации* организаций — одни под воздействием внешней среды укрепляются, укрупняются, расширяют свою роль и значение, другие — хиреют, теряют свои былые позиции, уходят, наконец, из своего сектора, третьи — как бы консер­вируются, удерживая завоеванные позиции.

Именно в силу такого понимания значения внешней среды для организации многие (если не все) деловые люди при учреждении новых предприятий ис­пользуют следующую стратегию: вначале необходимо добиться как можно бо­лее органичного «вписывания» (интегрирования) вновь создаваемого предпри­ятия во внешнюю среду, а уже после этого сосредоточиться на сбалансирован­ной оптимизации внутренней среды организации. Обратная логика действий управленца в этом случае невозможна — возможно лишь параллельное осуще­ствление этих двух типов управленческих действий.

* «Differentiation» (фр.) — разделение, расчленение, расслоение.

Если менеджер действительно так воспринимает и понимает внешнюю сре­ду, то вывод для него очевиден: организация должна жить в полном согласии, единении с внешней средой, с ее требованиями и ожиданиями. Менеджер как раз и выступает тем субъектом, который призван обеспечить такое согласие и единение. Для выполнения этой миссии менеджеру необходимо:

а) понимание того, что представляет собой внешняя среда, из каких конк­ретных компонентов она складывается, какие факторы определяют ее характер и содержание;

б) умение выделить требования и ожидания внешней среды применительно именно к той организации, которую он возглавляет;

в) оценить достаточно объективно те возможности, которыми обладает орга­низация в свете выявленных им требований и ожиданий внешней среды;

г) уметь подстроить (адаптировать) деятельность организации к выявлен­ным и осмысленным требованиям и ожиданиям внешней среды.

В связи с этим любопытен еще один вывод, к которому не может не прийти менеджер, поскольку его содержание определяет направленность управления как специфического типа профессиональной деятельности:

Если управление с точки зрения внутренней среды означает воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за реагированием других внут­ренних переменных на такое воздействие, придает им оптимальные формы, то с точки зрения внешней среды управление означает:

а) выделение из всей совокупности компонентов (факторов) внешней среды тех, которые оказывают или могут оказывать воздействие на управляемую организа­цию;

б) адаптация деятельности организации к требованиям таких факторов, ко­торые предварительно должны быть осмыслены и поняты менеджером.

Внутренняя среда организации подвластна менеджеру — он может менять ее (до разумных, естественно, пределов), как ему это представляется наиболее целесообразным, внешняя же среда неподвластна ему и его воздействию (или мало подвластна*), а это означает, что направленностью и содержанием управ­ления (в качестве доминанты**) выступают:

воздействие — с точки зрения внутренней среды;

приспособление — с точки зрения внешней среды.

Применительно к рассматриваемой проблеме этот тезис означает, что прак­тика управления предполагает использование и того, и другого методов, но определяющими применительно к разным средам как объектам управления выступают указанные нами управленческие действия.

Структурирование внешней среды

Под внешней средой понимается окружение организации, т.е. вся совокуп­ность факторов, от которых зависит процесс ее функционирования, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и ее цели и которые должны учитываться менеджером при адаптации возглав­ляемой им производительной структуры под требования и ожидания внешней среды.

*Позже мы проанализируем такие ограниченные возможности, которыми обладает ме­неджер в отношении внешней среды.

** «Dominantis» — доминанта — господствующая, важнейшая составная часть чего-либо, основной признак (лат.).

Внешняя среда по сравнению с внутренней представляет собой более ус­ложненную категорию, но вместе с тем категорию более «размытую»: перечис­лить все разнообразие факторов внешней среды даже в учебном издании пред­ставляется почти невозможным — настолько велико их разнообразие, а кроме того, для каждой организации в каждый определенный временной период они индивидуальные, отличные от тех, которые характерны для других организа­ций.

Ваш приятель, например, сообщает вам, что принят новый закон по осуще­ствлению внешнеэкономической деятельности, чем он сильно огорчен. Вы ре­агируете на это абсолютно спокойно, так как вам это все равно: вы не занима­етесь внешнеэкономической деятельностью, для вас это не тот фактор внеш­ней среды, который оказывает или может оказать некое воздействие или затро­нуть интересы вашей организации. Для вас такого фактора внешней среды как бы не существует, хотя для вашего приятеля (а точнее, для организации, воз­главляемой им) этот фактор имеет весьма существенное значение.

Внешняя среда может быть структурирована в зависимости от качества от­дельных факторов такой среды и силы их давления на организацию. С этой точки зрения внешняя среда подразделяется на рабочую среду и общую среду.

Под рабочей средой понимаются в основном факторы прямого воздействия*, т.е. сфера непосредственных контактов организации (поставщики, посредни­ки, потребители, конкуренты, органы государственной власти, легальные и нелегальные структуры силового давления). Все эти факторы в совокупности представляют собой микросферу организации.

Общая среда (а точнее, общая деловая среда) — это те факторы внешней среды, которые напрямую не выходят на фирму, но которые менеджер не мо­жет не учитывать при управлении организацией. Это в основном общеполити­ческие, общеэкономические и социокультурные факторы, которые как раз и определяют общий характер деловой среды.

Факторы прямого воздействия

Под факторами прямого воздействия понимаются внешние источники силы, которые напрямую оказывают воздействие на организацию и под требования которых необходимо подстраивать свою деятельность или, если это возможно, менять такой фактор на другой, равнозначный ему. К ним относятся:

государственные органы (включая органы местного управления) и их пред­писания или законы, которые, естественно, игнорировать нельзя, а можно только лишь приспособиться к их требованиям или, как это нередко случается в России, избрать рисковый способ их игнорирования через поиск и нахожде­ние незаконных способов ведения своего дела;

партнеры и партнерские связи, под которыми понимаются как поставщики (товаров, сырья, оборудования, вспомогательных средств, капитала, трудовых ресурсов), так и потребители. Этот фактор обладает меньшей силой воздей­ствия, поскольку если у управленца есть какие-либо основания не учитывать его требования, то он может осуществить замену одного партнера другим через поиск более эффективных партнерских связей;

источники «силового давления» на организацию (рэкет, разного рода «вы­шибалы», вымогатели-взяточники), т.е. незаконные формирования, избавить­

*Подробнее об этом си:. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М., 1998. —

С. 64-81.

ся от которых можно лишь через смену «крыши» одного из таких формирова­ний на «крышу» другого. Управленцу также чаще всего приходится подстраи­ваться под их требования или разрабатывать какие-то защитные от них меры, но игнорировать их невозможно;

конкуренты, также напрямую воздействующие на деятельность организа­ции, вынуждая ее чаще всего изучать их тактику и стратегию для выработки определенных мер по сохранению своего положения на рынке или же по ук­реплению (расширению) своего влияния на рынке;

уровень компетентности, подготовленности, образованности самого управ­ленца, широта его мышления — все это в первую очередь отражается на орга­низации. Культура управленческой деятельности по сей день остается в России все еще на недостаточном уровне;

имидж организации, т.е. представление об организации (фирме, компании, банке, предприятии) в сознании людей, не задействованных в деятельности такой организации, во внешней (по отношению к организации) среде. Подо­зрительность по отношению к организации, например, чревата многочислен­ными проверками, хотя такие подозрения могут быть и безосновательными;

профсоюзы, которые в российских условиях пока еще не нашли своего мес­та в рассматриваемом нами аспекте, но в других странах они относятся именно к этой категории факторов.

В практике управленческой деятельности в России все указанные факторы оказывают, естественно, свое воздействие на функционирование организации, но интенсивность их воздействия различна и управленцу важно выработать соб­ственное к ним отношение.

Факторы косвенного воздействия

Под факторами косвенного воздействия понимаются внешние источники силы, которые оказывают воздействие на организацию или опосредованно (через ка­кие-то другие факторы), или в определенных условиях. Управленец по отноше­нию к таким факторам вырабатывает тактику их учета при руководстве своей организацией. К ним относятся:

политические факторы — в условиях политической неустойчивости, напри­мер, многие российские предприятия использовали тактику «бегства капита­лов», т.е. перевод средств за рубеж с целью обеспечения своих позиций в буду­щем;

научно-технические достижения, достаточное представление о которых дает управленцу возможность использовать их в деятельности своей организации, если это сулит ей какой-то определенный выигрыш. Игнорирование таких дос­тижений таит в себе угрозу отставания, проигрыша конкурентом, использую­щим эти достижения;

состояние экономики страны — инфляционное состояние российской эко­номики, например, во многом затрудняет деятельность отечественных пред­принимателей и управленцев, а экономический спад в государственном секто­ре расширяет возможности частного сектора;

социокультурные факторы нации, т.е. культурный, образовательный, мо- рально-нравственный уровень населения, его ценностные ориентации и жиз­ненные установки. В России, например, многие управленческие проблемы во взаимоотношениях с государственными органами могут быть решены (и реша­ются!) с помощью взятки или «связей», что не может не приниматься во вни­мание управленцем;

изменения на мировом рынке — этот фактор также стал играть в практике российских управленцев все большую роль. Многие помнят: когда российский рынок стал «наводняться» автомобилями иностранного производства, руко­водство «АвтоВАЗа» обратилось к президенту России с предложением повы­сить ставки импортных пошлин на ввозимые в страну автомобили для улучше­ния собственных конкурентных возможностей и — добилось своего!

Особую роль для российских условий играет еще один фактор — уровень психологического восприятия россиянами окружающей действительности: мед­ленно, но процесс отторжения принципа частной собственности у отдельных групп российских граждан идет на убыль, но в определенных ситуациях о таком принципе приходится помнить.

Организация: внешняя среда и управление

Управленец, таким образом, при руководстве своей организацией должен ка- ким-либо образом реагировать на внешнюю среду, быть готовым к возможным ее изменениям.

Графически взаимодействие организации и внешней среды отображено на рис. 4.1.

Под внешней средой, следовательно, понимаются внеорганизационные фак­торы, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и неучет которых не позволяет организации достичь потенци­ально возможной эффективности или же (что еще хуже) может привести к вынужденной ее ликвидации.

Тем не менее все они поддаются определенной классификации, с тем чтобы дать возможность каждому управленцу выработать свой метод анализа и учета всего того, что относится к категории внешней среды.

Факторы прямого воздействия

Внешняя среда

Факторы косвенного воздействия

Внешняя среда Рис. 4.1. Структура внешней среды организации

Сущность классификации заключается в том, что все факторы, относящие­ся к внешней среде, подразделяются на: факторы прямого воздействия; факторы косвенного воздействия.

С этой точки зрения можно сделать одно обобщение:

Внешняя среда — это окружение организации, состоящее из определенного на­бора факторов прямого и косвенного воздействия на организацию, вынуждая ее действовать именно таким образом, каким она и действует, или вынуждая ее менять каким-то определенным образом свою деятельность.

Именно по этой причине организация и определяется как открытая систе­ма: она не изолирована от всего того, что происходит за ее пределами, кроме того, она и сама при определенных условиях оказывает воздействие на то, что ее окружает.

Трудности для управленца при анализе внешней среды сводятся к тому, что эта среда имеет собственные характеристики, среди которых можно было бы выделить следующие:

структурная усложненность (этих факторов достаточно много); уровень силы по отношению к организации каждого из факторов различен; одни факторы характеризуются постоянством силы, другие — своим крат­косрочным воздействием;

изменения во внешней среде носят подвижный, хаотичный и достаточно бурный характер, что затрудняет процесс их отслеживания, а следовательно, и принятие мер по приспособлению организации к их требованиям.

Все это (и многое другое, не перечисленное выше) не только усложняет деятельность управленца, но и, в условиях утверждения в России рыночного типа экономических отношений, значительно поднимает планку профессио­нальных требований к управленцу, постепенно превращая этого субъекта эко­номических отношений в их ключевую фигуру.

Управление с этой точки зрения есть процесс присобления деятельности орга­низации к требованиям окружающей среды или учет таких требований в ее дея­тельности.

В целом, принимая во внимание определения, которые мы уже давали ра­нее, управление можно характеризовать как определенный метод воздействия управленца на конкретную внутреннюю переменную или их группу с учетом или в полном соответствии с факторами внешней среды (или внешнего воз­действия).

Обладает ли менеджер возможностями воздействия на внешнюю среду?

Для каждого практикующего менеджера возникает вопрос: «Могу ли я воздей­ствовать на внешнюю среду?» Ведь все, что относится к понятию «внутренняя среда», менеджеру подвластно. Как мы уже заметили, он может оказать практи­чески любое воздействие на внутренние переменные, т.е. на внутреннюю среду. А как же внешняя среда? Внешняя среда в целом — это данность, которую необходимо учитывать, стремиться эффективно подстраивать деятельность своей организации под требования этой внешней среды или же пытаться эффективно (с точки зрения возглавляемой менеджером организации) изменить ее. Менед­жер располагает неким арсеналом средств, использование которых может при­вести к большим или меньшим изменениям внешней среды. Среди такого арсе­нала возможных средств следует выделить:

а) лоббирование интересов организации через стремление изменить зако­нодательство, распространяющееся на деятельность организации, получить для

организации какие-то определенные (особенно налоговые) льготы, бюджет­ное (хотя бы частично) финансирование, добиться получения государственно­го заказа на льготных или выгодных для организации условиях;

б) создание собственного товарного рынка через стимулирование спроса на производимые организацией товары, продукты, услуги, т.е. через грамотное и высокоэффективное осуществление маркетинговых функций;

в) поиск льготного (по сравнению с другими организациями) варианта ус­тановления партнерских связей, т.е. обеспечение выгодных для себя условий приобретения производственных запасов (всего того, что требуется для нор­мального течения производственного процесса);

г) стремление создать во внешней среде привлекательный имидж организа­ции через эффективное осуществление PR-функции.

Менеджер: создание нового товарного рынка как конкретный способ воздействия на внешнюю среду

Мы уже отмечали, что основным объектом управления для менеджера высту­пает процедура взаимодействия организации с внешней средой. При этом ме­неджер вынужден не только подстраиваться под требования внешней среды, но — при необходимости — и целенаправленно воздействовать на эту вне­шнюю среду с целью внесения в нее необходимых для организации изменений. Весьма наглядно такая деятельность менеджера просматривается при осуществ­лении им усилий по созданию нового товарного рынка.

Новый товарный рынок — следствие эффективного освоения рыночного пространства, когда в результате предпринимаемых менеджером усилий на рынке возникает группа потребителей, прочно или временно привязанных к товару, применительно к которому и создается новое рыночное пространство.

Какова же последовательность действий менеджера при обращении к разре­шению этой конкретной проблемы?

Менеджер сосредотачивает усилия на совершении действий в такой их пос­ледовательности (при этом возможны вариации):

• догадка менеджера: что можно производить (генерирование идеи, заим­ствование идеи, случайный поиск, целенаправленный поиск), «открытие» ме­неджером новых форм взаимодействия его организации с внешней средой и т.д.);

• описание (фиксация) характеристик товара, составляющего основу до­гадки;

• выявление максимальных ресурсных затрат на эффективное осуществле­ние всех предполагаемых в дальнейшем шагов, связанных с реализацией догад­ки (смотри ниже приводимое описание до самого последнего пункта);

• выявление реального источника финансирования реализуемого проекта, точные расчеты, связанные с возможностью окупаемости проекта, и осуществ­ление экспертной оценки производимых расчетов или же поиск возможностей списания затрат в случае неудачи реализуемого проекта;

• разработка технологии производства товара, составляющего основу до­гадки;

• экспериментальное производство товара, лежащего в основе догадки;

• упрочение в мысли (убежденность) о том, что потребители товара могут найтись;

• фиксация возможностей и условий, позволяющих начать промышленное (а не экспериментальное) производство нового товара;

• «интрига» — завораживание потенциально возможного потребителя фак­том скорого появления товара на рынке, моделирование ажиотажа, спекуля­ция на ограниченности производственных возможностей;

• контроль за реагированием объекта «интриги» — потенциально возмож­ных потребителей;

• «выброс на рынок» экспериментальной партии товара;

• очень чуткое реагирование на расхождение ожиданий и фактических мне­ний покупателя о товаре;

• скорейшая ликвидация выявляемых (а не выявленных) расхождений;

• публичная и честная огласка выявленных и зафиксированных расхожде­ний и официальное заявление о предпринятых мерах;

• предложение о замене некачественного (с позиций покупателя) товара на модифицированный товар с новыми качественными характеристиками;

• поддержание высокого реноме фирмы и производимого товара;

• постоянная работа по сопоставлению производимого товара с существу­ющими на рынке аналогами или теми, которые могут появиться на этом рын­ке;

• фиксация конкурентных преимуществ (лучше— стратегической ценнос­ти) в условиях обострения конкуренции;

• моделирование рекламной кампании и процедуры ее осуществления;

• конкретные задания отделу НИОКР (или его аналогу) на продолжение работы по модификации производимого товара;

• пропаганда усилий фирмы по адекватному реагированию на выявляемые расхождения между ожиданиями покупателя и его фактическим восприятием предлагаемого товара.

Любой профессионально ориентированный менеджер хотя бы раз, но стал­кивается в процессе осуществления своих должностных обязанностей с пробле­мой создания нового товарного рынка. Следовательно, воздействие менеджера (и организации, возглавляемой им) на внешнюю среду с целью ее более орга­ничного приспособления, подстраивания под свои эгоистические интересы— не такое редкое явление. С этой точки зрения для менеджера возникает пробле­ма осознанного отношения к анализу характера окружающего его мира— среды функционирования возглавляемой им организации.

Стремление к изменению характера окружающей среды— явление объек­тивного толка. Выступая в качестве «возмутителя» общественного экономичес­кого спокойствия, такой менеджер способствует прогрессу общественного раз­вития: появляются новые товары, товары более высокого качества, товары, предлагаемые по более низкой цене, новые (или расширительные) услуги, что, естественно, позитивно воздействует на уровень и комфортность жизни всех членов общества.

Основные характеристики внешней среды

■ ^: ' _;

Внешняя среда, как и любой другой объект изучения, имеет свои качествен­ные и количественные характеристики. Анализ внешней среды, который со­ставляет одну из важных функций менеджера, как раз и нацелен на выявление таких характеристик.

Во-первых, важной характеристикой выступает сложность внешней среды. Число факторов, на которые менеджеру приходится реагировать в ходе испол­нения им своих профессиональных обязанностей и под требования которых ему приходится приспосабливать деятельность организации, достаточно велико.

Вывод первый: менеджеру необходимо выявить прямые и косвенные факто­ры внешней среды, которые воздействуют или могут воздействовать на функ­ционирование организации и эффективность такого функционирования.

Во-вторых, внешняя среда характеризуется определенной подвижностью, под которой понимается скорость происходящих в ней изменений:

падение или увеличение спроса на производимый организацией товар; динамика, цен на профильный для организации товар; изменение предпочтений потребителя; уровень конкуренции;

изменение общей деловой среды или ее относительная стабильность; стабильность партнерских отношений и степень реагирования партнеров на изменения требований организации к качеству и количеству поставляемого сырья и других требуемых ресурсов;

развитость и разветвленность существующей инфраструктуры и доступность для организации получения консалтинговых, маркетинговых, юридических и других услуг;

доступность финансовых ресурсов и уровень платы за использование заем­ных средств.

Вывод второй: менеджер стремится анализировать важные для организации факторы внешней среды не в статике, а в динамике, используя при этом прин­ципы прогнозирования.

В-третьих, внешней среде свойственна неопределенность — у менеджера никогда не может быть в наличии абсолютно достоверной информации отно­сительно трансформации факторов внешней среды в скором или отдаленном будущем: достоверность имеющейся у менеджера информации всегда пробле­матична.

Вывод третий: менеджер, понимая, что имеющаяся у него информация не может быть абсолютно достоверной, часто обращается к интуиции, изучая оп­тимистический, пессимистический и нормальный сценарии развития ситуа­ции во внешней среде, для того чтобы быть готовым к совершению тех дей­ствий, связанных с тем или иным конкретным сценарием, в соответствии с которым проистекает фактическое развитие.

В-четвертых, каждый фактор внешней среды характеризуется определен­ным уровнем силы или давления, т.е. степенью воздействия на организацию. Так, задержки в поставке сырья партнером приведут к нарушению ритмичнос­ти производства, невыполнению собственных договорных обязательств перед потребителем, а значит, и к штрафным санкциям.

Вывод четвертый: менеджеру целесообразнее разработать свою шкалу при­оритетов сосредоточения внимания на факторах внешней среды, выделяя глав­ные из них. Следует помнить, что хотя для эффективной деятельности органи­зации все структурируемые им факторы имеют весьма важное значение, одна­ко последствия изменений во внешней среде применительно к каждому факто­ру будут различны и при этом они могут быть более или менее глубокими, а раз так,|то система приоритетов оказывает менеджеру помощь в эффективном рас­средоточении им своего профессионального внимания.

В-пятых, многие факторы внешней среды тесно взаимоувязаны и оказыва­ют взаимное влияние друг на друга.

Например, невыплата заработной платы шахтерам и перекрытие ими желез­нодорожных магистралей в свое время привели не только к нарушению рит­мичности, но и к полной остановке производства на многих российских пред­приятиях, поскольку транспортировка сырья в их адрес была приостановлена.

Вывод пятый: менеджеру следует выявить взаимосвязи между отдельными факторами внешней среды, для того чтобы заранее быть готовым к смягчению последствий соответствующих изменений во внешней среде.

Кроме того, менеджер должен помнить о возможности наступления форс­мажорной ситуации, т.е. непредсказуемых обстоятельств (пожар, наводнение, землетрясения и другие стихийные бедствия). От последствий, связанных с на­ступлением форс-мажорной ситуации*, менеджер страхует себя посредством включения в текст договора соответствующей статьи.

Технология анализа внешней среды

Любая организация действует в определенной среде. Эффективное функцио­нирование организации в такой среде обеспечивается через знание, понимание менеджером того, какой является среда обитания (функционирования) воз­главляемой им организации. Менеджер с этой целью держит под своим посто­янным контролем все изменения, происходящие во внешней среде. Более того, как мы уже заметили ранее, суть и содержание управленческой деятельности как раз и диктуется взаимосвязью двух управленческих категорий:

должностной обязанностью менеджера сохранить (как минимум), осуще­ствить приращение или даже вывести в лидеры возглавляемую им организа­цию;

функционированием организации в постоянно меняющейся среде, причем изменения среды не носят системного характера (с точки зрения менеджера), наоборот, на его взгляд, внешняя среда, в которой функционирует организа­ция, представляет собой мир хаотических перемен**.

Именно вследствие того, что окружающий мир характеризуется постоянны­ми переменами, а задача менеджера — сохранить (хотя бы!) организацию, то для ее сохранения менеджер вынужден реагировать на все происходящие во внешней среде изменения. Но реагировать можно лишь в том случае, если ме­неджер успевает регистрировать происходящие, уже наступившие или только еще готовящиеся изменения во внешней среде. Ограничиваться же только реги­страцией таких изменений менеджер не может. Ему необходимо понять их со­держание, требования к организации, которые вытекают из таких изменений, и только потом избирать конкретную форму реагирования на такие изменения через принятие конкретного решения.

Таким образом, каждый менеджер, хотел бы он того или нет, вынужден осуществлять анализ внешней среды на основе какой-то определенной методи­ки. Профессионально ориентированный менеджер старается освоить все суще­ствующие методики анализа внешней среды, с тем чтобы в каждый конкрет­ный период выбирать из всего их разнообразия оптимальную.

Следует заметить, что анализ внешней среды имеет две возможные формы: первичный анализ; текущий анализ.

Первичный анализ проводится в момент интегрирования организации в но­вую для нее деловую среду (например, открытие зарубежного филиала), в мо­мент учреждения организации (создания новой организации), при использова-

*«Force majeure» (фр.) — форс-мажор — событие, чрезвычайные обстоятельства, которые не могут быть предусмотрены, предотвращены или устранены какими-либо действиями или мероприятиями (например, стихийные бедствия) .

♦♦Подробнее об этом см.:

Вейля П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотич­ных перемен. — М., 1993. — Гл. 5. С. 85—93.

нии профессиональной управленческой концепции, если до этого момента подобный анализ не проводился. Еще одним частным случаем первичного ана­лиза выступает вхождение в профессиональную управленческую деятельность нового субъекта — нового менеджера: обычно для понимания той среды, в рамках которой функционирует его организация, он проводит ее первичный анализ. Даже если до него такой анализ уже был проведен, новый (свежий) взгляд будет не лишним*.

Текущий же анализ проводится постоянно для отслеживания тех измене­ний, которыми характеризуется меняющаяся внешняя среда в каждый конк­ретный временной период. Задачей текущего периода как раз и выступает фик­сация изменений**, выявление их требований по отношению к организации и выбор конкретной формы адаптации деятельности функционирующей органи­зации к таким требованиям или осуществление конкретных действий по нейт­рализации последствий таких изменений или по стимулированию новых изме­нений, благоприятных для организации и ее целей.

Задачи, которые ставит перед собой менеджер при осуществлении анализа внешней среды, можно в весьма краткой форме сформулировать следующим образом: что конкретно внешняя среда в текущий момент ожидает от организа­ции и какие из этих ожиданий укладываются в рамки целевых устремлений организации. Можно по-иному сформулировать эти задачи: какие конкретные профессиональные действия организации позволят ей в текущий момент опти­мально реализовать свои внеорганизационные цели — в такой их форме задачи анализа внешней среды предполагают использование той же самой методики или технологии анализа, что и в случае первой формулировки.

Сама технология анализа предполагает, во-первых, структурирование фак­торов внешней среды (если этого ранее не было сделано), регистрацию и вклю­чение в перечень таковых вновь появившихся факторов, если они действитель­но появились, во-вторых, выявление изменений в форме и содержании таких факторов и, в-третьих, формирование выводов, что означают для организации и ее целевых устремлений наступившие изменения.

На основе этих выводов, аргументация которых была подготовлена на пер­вом и втором этапах анализа, менеджер может принимать какое-то конкретное решение.

Применительно к каждому фактору внешней среды для его изучения, ос­мысления и осуществления каких-то конкретных выводов используются конк­ретные приемы и технологии. Причем — подчеркнем еще раз — приемы и тех­нологии, используемые при анализе, разнятся от фактора к фактору.

Следует заметить, что для цивилизованной экономики и цивилизованного типа общественной деловой среды все более заметным становится процесс ди­версификации*** воздействия внешней среды на организацию. Если ранее ме­неджер при анализе внешней среды обращая основное внимание на экономи­ческие и технологические факторы (или обстоятельства), то в последнее время наряду с указанными все больше внимания уделяется осмыслению социокуль­турных факторов: изменению социальных установок людей, их ценностным

*Надо заметить, что этот тезис нельзя понимать буквально: анализ могут проводить и аналитики, но задачи анализа все равно определяет сам менеджер.

**Имеются в виду, естественно, только те изменения, которые имеют какое-либо отно­шение к организации, от лица которой и проводится такой анализ.

***«Diversus» (разный) и фсеге» (делать) (лат.) — диверсификация — разнообразие, разностороннее развитие .

5—5388

ориентациям, общественным или социальным ценностям, наличию полити­ческих сил и их перспективам, новым сферам юридической ответственности.

Под этим подразумевается ряд новых явлений, таких как экология и более пристальное внимание людей именно к экологическим проблемам, более при­влекательным для многих становится труд, требующий выявления творческих начал и самостоятельности, а также возрастающей ответственности. Кроме того, менеджеры особо чутко относятся к политической стабильности — приход к власти оппозиции может изменить внешнюю среду коренным образом. Вместе с тем рост самосознания потребителей, налогоплательщиков и появление со­ответствующих ассоциаций и союзов увеличивают юридическую ответствен­ность производителя за качество производимой продукции и ее соответствие стандартам.

На основании предпринятых нами рассуждений мы можем заключить, что, анализируя конкретную среду, т.е. среду именно в этой стране или именно в этом регионе, менеджер пытается найти ответы по крайней мере на два основ­ных для него вопроса:

позволяет ли ему и его организации такая среда интегрироваться в нее в качестве действующего производителя?

позволит ли такая деловая среда реализовать интерес организации, т.е. до­биться минимально допустимого результата, если он примет решение о развер­тывании профессиональной деятельности в рамках такой среды?

Задача (или цель), которую менеджер ставит перед собой в процессе анали­за среды, сводится, таким образом* к тому, чтобы получить ту информацию, которая может явиться базой для принятия им решения или об интегрирова­нии в такую среду через развертывание своей профессиональной деятельности, или же об отказе такого интегрирования.

Анализ деловой среды предполагает совершение ряда последовательных дей­ствий.

Однако следует заметить, что сама процедура совершения таких действий будет зависеть от той формы организации будущего производительного про­цесса, которую менеджер избирает в качестве своей профессиональной фило­софии, или той, которая просто ему свойственна в силу тяготения к опреде­ленной философии.

При анализе среды одна из трудностей сопряжена с тем, что приходится анализировать два основных фрагмента целостной картины: рынок и ситуацию, складывающуюся на нем; производительную структуру.

При анализе среды менеджер старается найти какой-то эффективный спо­соб установления гибкой взаимосвязи между такими фрагментами. Достичь этой цели бывает довольно трудно.

Во-первых, оба эти фрагмента качественно разнородны (с точки зрения как самого менеджера, так и стороннего наблюдателя). Рынок представляет собой динамично меняющийся механизм, которому свойственны постоянно наблю­дающиеся изменения спроса, предложения (с точки зрения их структуры, ка­чества, количественных параметров), цен, конкурентных условий. Производи­тельная же структура — фрагмент консервативный. Задаваемая производству программа не предполагает необходимости и возможности каждодневных из­менений. Производство имеет стабильный характер в течение определенных временных периодов (по крайней мере, по сравнению с рынком).

Во-вторых, рынок и производство разделены в пространстве и времени. Про­странственное разделение означает, что изменения на рынке не могут вызвать

адекватных (совпадающих автоматически) изменений в самой производитель­ной структуре. Это обстоятельство усугубляется и разделением во времени: ме­неджер формулирует программу, задаваемую собственному производству се­годня, и базирует эту программу на информации о ситуации на рынке сегод­няшнего дня, но ведь выполнение программы (т.е. сам процесс производства товаров) потребует какого-то времени, а за это время на рынке (в рыночной ситуации) могут произойти весьма существенные изменения — может слу­читься и так, что производимый товар завтра рынку уже будет не нужен. По этой причине маркетинговый анализ, служащий основой для принятия важных решений, всегда базируется и должен базироваться на создании прогнозов раз­вития ситуации на рынке. Моментальный срез рыночной картины в качестве базы для принятия решения чреват ошибками, провалами, банкротством пред­принимателя. Прогнозирование же — процесс весьма сложный, поскольку тре­бует вовлечения в процесс осмысления множества фактов и явлений. Прогно­зирование может быть эффективным и неэффективным, базироваться на инту­иции и точных расчетах. Любой метод прогнозирования связан с погрешностя­ми, поэтому каждый менеджер стремится к более эффективному прогнозиро­ванию.

Прогнозирование (предсказание и предугадывание) связано с разработкой различных сценариев рыночной ситуации, т.е. моделированием будущей ситуа­ции на рынке с введением различных переменных (тех изменений, наступле­ния которых можно ожидать). Деловые люди для сокращения степени риска (избежания возможных ошибок) изобрели специальное правило, которое ис­пользуется при прогнозировании (при рассмотрении различных сценариев). Это правило называется «правилом плохой погоды» (буквально: «всегда надейся на плохую погоду» — или, может быть, помните такой афоризм: «Надейся на худшее, лучшее само придет»). Содержание этого правила сводится к тому, что из всех возможных (но реалистичных) вариантов избирается самый худший. Например, определяя будущую цену, мы можем в качестве расчетной взять ту цену (тот ценовой показатель), которая определяется по принципу «ниже, чем сколько-то денежных единиц за одну товарную единицу, цена не опустится» (если мы продаем товар) или по принципу «выше, чем сколько-то денежных единиц за одну товарную единицу, цена не поднимется» (если мы покупаем товар).

Несмотря на все эти сложности, любой менеджер избирает свои методы, принципы и формы анализа рынка* Все эти приемы по своему эффекту различ­ны — различия в успехах отдельно взятых менеджеров во многом базируются именно на этом обстоятельстве.

Анализ внешней среды: сфера макроокружения

Внешняя среда представляет собой определенную территориальную целост­ность, в рамках которой определенные факторы оказывают конкретное воздей­ствие на профессиональную деятельность деловых людей, занятых в сфере биз­неса, или в рамках которой осуществление деловыми людьми своих функций предполагает учет этих факторов и адаптацию своей деятельности к требовани­ям этих факторов. В связи с этим можно сделать два обобщения:

среда — характеристика национальная, даже региональная, если учитывать, например, огромные российские просторы (в разных регионах России среда характеризуется по-разному);

бреда представляет собой условия осуществления деловых функций.

Какие же это условия? Это те условия, анализ которых только и позволяет менеджеру (равно как и другому субъекту деловой активности): а) принимать решения о начале или продолжении профессиональной деятельности (или от­казе от нее) в рамках таких условий и б) осуществлять определенное выстраи­вание тактики и стратегии своей профессиональной деятельности.

В общей форме среда может быть охарактеризована как комбинация, сумма четырех основных факторов — правового, политического, социального, эконо­мического, технологического, которые как раз и определяют направленность дей­ствий менеджера. Среда (или деловой климат, как это именуют некоторые дело­вые люди) может быть стимулирующей, или конструктивной. В этом случае усло­вия характеризуются как привлекательные для возможного пребывания в этой среде производителя в качестве такового. Среда подобного типа позволяет менед­жеру использовать такую важную для него категорию, как предсказуемость — предсказуемость его возможных действий и последствий, связанных с такими его действиями. Категория предсказуемости обратна понятию риска. Если риск пре­бывания в какой-то сфере велик, то такая среда определяется посредством ее сравнения или с той средой, которая знакома менеджеру по его прежнему опыту, или с той, которую он создал в своем сознании и образ которой он сопоставляет с фактически существующей. Нельзя при этом сказать, что в рамках среды какой- то один фактор имеет доминирующее значение — менеджера интересует именно комбинация факторов, конструирующих образ деловой среды*.

Внешняя среда изучается менеджером посредством ее разделения на общую среду, или макроокружение, и рабочую среду, или микроокружение. Макроокру­жение исследуется через выделение и их последующее осмысление пяти основных факторов: правового; политического; социального; экономического; технологического.

Правовой фактор с содержательной точки зрения представляет собой «правила игры», которые общество устанавливает для профессионального функционирова­ния производителей. Под «правилами игры» понимаются те действия, совершение которых разрешено, а также действия запрещенные. Применительно к разрешен­ным действиям «правила игры» устанавливают те возможные формы, в которых такие действия могут осуществляться. Разработка «правил игры» осуществляется на основе принципа «что можно, а что нельзя» — например, менеджер может нанимать рабочую силу, но заставлять работника трудиться более восьми часов в день, без его согласия, он не имеет права.

С формализованной точки зрения правовой фактор представляет собой сумму законов и подзаконных актов, которые определяют направленность и содержание деловой активности, регулируют и регламентируют такую деятельность, а также предопределяют направленность и содержание отношений с другими субъекта­

*Правда, следует заметать, что иногда какой-то один фактор может играть определяющую роль при принятии деловым человеком решения начать функционирование в той или иной деловой среде. Мировой опыт свидетельствует, что довольно часто низкая стоимость труда явля­ется определяющей при развертывании деловой активности в такой среде, хотя другие факторы привлекательностью не отличаются. В таких условиях предприниматель страхует себя какими-то конкретными средствами и способами — получает государственные гарантии, страхует собствен­ность, осуществляет сращивание с государственным (или с местным, если это иностранный предприниматель) капиталом, т.е. делает все возможное, чтобы предотвратить наступление воз­можных потерь.

Конкретная форма правового фактора	По действующе­му законода­тельству	В соответствии с обычаями и традициями
Права производителя
Обязанности производителя
Ответственность производителя
Формы ответственности производителя
Возможные формы защиты собственных интере­сов при их нарушении другими субъектами права
Процессуальный механизм защиты интересов и его характеристики (арбитражный или граж­данский суд, механизм обращения, длительность рассмотрения, обязательность исполнения су­дебных решений ит.д.)
Возможные формы ответственности в случае нарушения обязанностей, принимаемых на осно­ве договорных отношений

Конкретная форма правового фактора	По действующе­му законода­тельству	В соответствии с обычаями и традициями
Процессуальный механизм наложения санкций за причиняемый кому-либо ущерб или за нару­шение чьих-либо прав
Процедура выполнения санкций (обязанность, срок выполнения и т.д.)
Ограничения во взаимоотношениях с другими субъектами права
Формы государственного и общественного контроля за деятельностью субъектов делового процесса
Возможны ли исключения или соблюдается ли принцип равенства всех перед законом (а если возможны исключения, то что необходимо сделать для получения определенных льгот)
Стабильна ли правовая основа или ожидается возможное изменение (а если ожидается, то в каком направлении)
Возможно ли лоббирование собственных инте­ресов в законодательных органах (а если воз­можно, то в каких допустимых формах)

Политический фактор определяет отношение государства к протекаю­щим в обществе процессам в сфере деловых отношений и направленность воздействий (реальных или потенциально возможных) государства на та­кие процессы. Степень и глубина возможного вмешательства государства в конкретную деятельность производителя также входит в понятие полити­ческого фактора. Такое вмешательство может быть нелимитированньш (вплоть до налета — как это бывает у нас, в России, — налоговой полиции на офисы деловых структур) или строго дозируемым. В целом же отношение государства к деловой активности может носить стимулирующий, подавля­ющий или нейтральный характер.

Качество, а также характер стабильности политического строя всегда выступа­ют в числе определяющих этот фактор характеристик. Если, например, полити­ческий строй нестабилен, то деловые структуры будут в такой ситуации действо­вать по принципу, который в бытовой лексике звучит как «сорвать куш», т.е. они будут заинтересованы в краткосрочных операциях, не требующих больших вло­жений, но обещающих значительную прибыль. Стабильность же политической ситуации дает возможность стратегического планирования, т.е. долгосрочных рас­четов в своих действиях.

При изучении политического фактора у менеджера будут, конечно, свои цели, которые и определяют направленность изучения. В общем же виде методика изуче­ния политического фактора приведена в табл. 4.2.

Социальный фактор по своей структуре более сложен, чем другие. Он включа­ет множество элементов, игнорирование которых со стороны менеджера может иметь для него негативные последствия. Основными составными элементами этого фактора выступают:

Составляющие политического фактора	Оценка
Доминирующая в обществе политическая сила и ее позиции
Оппозиция и ее положение в обществе
Угрозы для организации в случае прихода к власти оппозиции
Отношение правительства к деловому корпусу и деловому процессу
Планы правительства по отношению к деловому корпусу и деловому процессу
Какие конкретные из прогнозируемых действий правительства затрагивают интересы организации
Отношение общества к правительству и планируемым им акциям
Как правительство осуществляет контакты с представителями делового мира
Как правительство относится к лоббированию коммерческими структурами своих собственных интересов
Какова плата, взимаемая правительством или чиновниками с коммерческих структур за лоббирование ими собственных интересов
В какой форме (легальной, полулегальной) взимается такая плата
Риск, возникающий для коммерческих организаций при лоб­бировании своих интересов
Отношение правительства к той отрасли, в рамках которой функционирует организация
Отношение правительства к региону пребывания организации и характеристика региона
Как власть и оппозиция формируют фонды избирательных кампаний
Ключевые политические фигуры, оказывающие реальное воздействие на управление обществом

доминирующая в обществе концепция бытоуложения (т.е. представление о том, как общество должно функционировать, как развиваться, к чему стре­миться);

национальные традиции и обычаи; образовательный уровень нации; особенности национальной культуры; уровень и качество жизни; национальные ценности;

уровень профессиональной подготовки рабочей силы; отношение людей к работе, самостоятельной деловой активности и делово­му успеху;

мобильность рабочей силы и населения в целом;

отношение окружающих к самостоятельной деловой активности и деловому успеху (ненависть—неприятие—терпимость—благожелательность);

наличие инфраструктуры и ее качество*;

отношение государственного аппарата к деловому корпусу и деловой актив­ности вообще**.

Социальный фактор играет весьма значительную роль в процессе осуществ­ления организацией своих профильных функций. Люди, воспитываемые окру­жающей их средой, приходят работать в организацию и оказывают решающее воздействие на формирование ее внутренней среды. Далее, подчиняясь утвер­дившимся в обществе традициям и обычаям, они формируют свои предпочте­ния, т.е. высказывают тем самым свое отношение к товарам, производимым организацией. Далее, с их политизированностью или излишними претензиями по поводу оплаты их труда, они могут привести к нарушению ритмичности производства через объявление различных акций (забастовки, стачки и т.д.).

Экономический фактор — сумма элементов, каждый их которых несет опре­деленную смысловую нагрузку и имеет самостоятельное значение для органи­зации.

Прежде всего из множества таких элементов менеджер выделяет условия конкуренции, существующие в рамках той сферы, где протекает профильная деятельность организации, а также условия ценообразования. Последние бази­руются на уровне цен на факторы производства, вовлекаемые организацией в свой производительный процесс, включая стоимость рабочей силы, размер ста­вок ссудного процента, а также уровень налогообложения и обязательных пла­тежей (например, за используемые ресурсы).

Условия конкуренции анализируются как с количественной, так и с каче­ственной стороны. Количественная сторона условий конкуренции характеризу­ется размером доли организации на рынке, которая может быть большей или меньшей (а это, соответственно, означает возможность стабильного или неус­тойчивого развития производства организации), а также ценовой политикой на рынке. Качественная сторона условий конкуренции может означать высо­кую, среднюю или низкую степень удовлетворения потребностей покупателей в связи с приобретением ими товара, производимого организацией.

Полное представление об экономической характеристике внешней среды (а именно к этому стремится менеджер при осуществлении анализа) можно со­ставить на основе изучения таких общеэкономических категорий, как: степень доступности использования необходимых ресурсов; величина валового национального продукта и его структура; темпы инфляции; уровень безработицы; производительность труда; ставки налогообложения;

⁴Под инфраструктурой мы понимаем все то, что способствует или может способствовать осуществлению предпринимателем его профессиональных функций. Транспортные комму­никации, средства связи, информационные центры, маркетинговые, инжиниринговые, кон­салтинговые структуры, к услугам которых, в случае необходимости, может обратиться пред­приниматель, — все это инфраструктура. Кроме того, в это понятие включаются разновид­ности рынка и его элементов, а также вся целостная структура государственных органов (институтов), призванная осуществлтъ охрану прав и свобод предпринимателя. Одно дело, когда эти функции исполняют действительно государственные органы, и совсем другое, когда исполнение этих функций захватывают бандитские формирования.

**Придание государственному аппарату разрешительных функций неминуемо приводит к зарождению и укреплению коррупции (одному из видов экономических преступлений), и предприниматель, вынужденный вступать в такие отношения, особой комфортности не ис­пытывает...

средняя зарплата или средний уровень семейного дохода; стабильность экономической политики федерального правительства и регио­нальных органов власти и ее направленность;

уровень рыночных цен на потребляемые ресурсы и их возможная динамика в будущем;

уровень рыночных цен на производимые организацией товары и их возмож­ная динамика в будущем;

степень доступности для организации заемного капитала в случае необходи­мости;

экономические риски хозяйствования;

уровень деловой привлекательности среды с экономической точки зрения; регулирующая функция государства и ее основные формы; состояние платежного баланса страны;

конкретная фаза делового цикла (подъем, кризис, депрессия, бум); уровень развития национальных экономической и управленческой школ.

В процессе анализа менеджер осознает: чем большую информацию он полу­чит и чем достовернее будет такая информация, тем полнее и качественнее будет его представление о среде обитания его организации и его самого как профессионального менеджера. При анализе общей среды, или макроокруже­ния, менеджер получает лишь действительно общее представление о том, что можно делать, а чего нельзя, чего необходимо опасаться и от чего следует уходить, какие права и какие обязанности возникают у него и возглавляемой им организации. Представление же о конкретных шагах и конкретных полномо­чиях формируется в его сознании при анализе микроокружения организации, или рабочей среды организации.

Технологический фактор представляет собой то, что появляется за пределами отрасли, где функционирует организация, с точки зрения которой осуществ­ляется анализ внешней среды. Технология, используемая в организации, отра­жает научно-технический (или научно-технологический) уровень производства в рамках отдельно взятой организации. Однако развитие науки, техники и тех­нологии не стоит на месте. Стратегически мыслящие менеджеры отслеживают появление научных, технических и технологических новинок, поскольку их использование (если они действительно того заслуживают с точки зрения ме­неджера) позволяет своевременно перейти к производству новой продук­ции, усовершенствованию традиционных товаров или модернизации произ­водства и сбыта продукции.

Технологический фактор для многих организаций выступает как весьма дей­ственное средство сохранения и обеспечения своей конкурентоспособности: если все производители подобной продукции переходят на новую, более совер­шенную и производительную технологию, а вы — нет, то это означает, что вы теряете свои конкурентные преимущества (если вы обладали таковыми) или же в еще большей степени отстаете от них. Правда, на первый взгляд может показаться, что при принятии решения об использовании или неиспользова­нии новой технологии менеджер обязан сопоставлять расходы на приобретение технологии и эффект, который сулит приобретение и внедрение в организации такой технологии. Так оно, теоретически, и должно быть, и если это возмож­но, то менеджеры стараются соблюдать это чисто экономическое правило. Од­нако использование и соблюдение его не всегда возможно — часто решения о приобретении новой технологии принимаются вынужденно из-за необходимо­сти обеспечения выживаемости организации: если новая технология не приоб­ретается, то это может означать более или менее быстрый уход организации из

Объект исследования	Оценка
1. Соответствует ли текущий научно-технический уровень произ­водства в организации распространенному на родственных предприятиях стандарту	::Г, i
2. Если не соответствует, то что необходимо предпринять для исправления сложившейся ситуации (какую технологию, где приобретать)
3. Сколько будет стоить для организации приобретение новой технологии
4. Источник финансирования для приобретения технологии
5. Как изменится структура цены в связи с осуществлением требуемых инвестиций на приобретение новой технологии
6. Каков срок окупаемости требуемых инвестиций
7. Действительно ли приобретаемая технология сможет воздей­ствовать на сохранение конкурентоспособности организации в течение достаточно длительного времени или уже существуют, - еще более совершенные технологии

Выявление и фиксация появления на рынке новой (по сравнению с ис­пользуемой в текущий момент), более совершенной и производительной тех­нологии, если менеджер придерживается в своей профессиональной деятель­ности принципа опережения конкурентов. В таком случае его действия уклады­ваются в схему, представленную в табл. 4.4. Таблица 4.4 Изучение менеджером технологического фактора внешней среды (в случае выявления появления на рынке новой технологии) Объект исследования	Оценка
1 Действительно ли предлагаемая на рынке новая технология бо­лее совершенна и производительна, чем та, что используется организацией в текущий момент
2. В чем конкретные преимущества предлагаемой технологии
3. Как использование преимуществ новой технологии скажется на повышении конкурентоспособности организации
4. Если такую технологию приобретут конкуренты, а мы будем базировать наше производство на старой (той, которая имеется у нас в текущий момент), то в чем будет наш проигрыш по сравнению с такими конкурентами

Объект исследования	Оценка
5. Действительно ли предлагаемая технология отражает последние достижения науки и техники, или на рынке имеется другая, более привлекательная технология, или она появится на рынке в скором будущем
6. Источник финансирования и срок окупаемости инвестиций, требующихся для приобретения новой технологии
7. Как изменится структура цены товара в связи с приобретением новой технологии
Анализ внешней среды: сфера микроокружения

К микроокружению организации, или ее рабочей среде, относятся все те фак­торы внешней среды, которые оказывают непосредственное (можно сказать — ежедневное) воздействие на организацию, которые постоянно изменяются и под требования которых организация вынуждена подстраиваться для эффек­тивного достижения своих целей. Рабочая среда — это не только все то окруже­ние, с которым организация вынуждена взаимодействовать, но и все то, что учитывается организацией при формулировании ею программы, задаваемой производству.

Рабочая среда представляет собой внеорганизационные факторы воздействия на принципы, методы, сам ход функционирования организации, процедуру формирования ее целей и технологию достижения таких целей. Эти факторы в отличие от факторов общей среды, или макроокружения, определяют не «пра­вила поведения» организации и общие принципы ее функционирования в та­кой среде, а представляют собой совокупность импульсов для инициативного или вынужденного принятия организационно-экономических решений как кон­кретной формы реагирования организации на любые изменения ее непосред­ственного окружения. Таким образом, если макроокружение определяет «пра­вила ведения деловой игры», то микроокружение и есть «ведение такой дело­вой игры» по определяемым макроокружением правилам. Именно в микроок­ружении проявляется эффект функционирования организации и осуществляв ется достижение ею своей внеорганизационной цели или выявляются неэф­фективность ее функционирования и «провалы» в достижении ее внеорганиза- ционных целей*.

Менеджеру можно воспринимать характеристику макроокружения как свое­образную философию среды обитания, а микроокружение — как набор тех рабочих контактов профессионального свойства, без установления которых су­ществование организации как производительной структуры невозможно. Более того, если изучение и осмысление общей деловой среды (макроокружения) носит хотя и постоянный, но все-таки периодический характер**, то микроок-

*Понятно, что внеорганизационная цель коммерческой организации формулируется че­рез планирование прибыльности функционирования организации или размерности ее доли на рынке.

**К переосмыслению макроокружения менеджер обращается в случае действительно на­ступающего или желаемого, изменения, которые происходят не столь часто, как в случае с рабочей средой. Например, принятие нового закона, касающегося деятельности организа­ции, вызывает необходимость такого переосмысления. Но ведь законы даже у нас, в России, не меняются ежедневно, а вот рабочая среда, или микроокружение, может характеризовать­ся каждодневными изменениями.

КОНКУРЕНТНАЯ СРЕД			А
Конкуренты	Рынок поставщиков	Рынок потребителей	Фиксация своей позиции в конкурентной среде

h V Структуры, через которые осуществляется лоббирование		Организация как объект управления		Партнеры
				(группа № 1)
		*
Механизмы силового давления		Органы государственного контроля		Партнеры (группы № 2)

Рис. 4.2. Микроокружение организации

ружение, его осмысление и поиск конкретных путей все более и более эффек­тивного присутствия в нем составляют предмет каждодневной заботы менедже­ра любой организации.

Микроокружение, или рабочая среда, включает такие элементы, как: конкурентная среда как количественная, качественная и пространственная характеристика рыночного механизма, который вынуждает организацию под­страиваться под свои требования, если она, конечно, стремится к достижению своих целевых устремлений;

конкуренты в текущий момент;

рынок поставщиков всего того, что приобретается организацией для надле­жащего исполнения ею своих профильных функций;

рынок потребителей всего того, что поставляется организацией во внешнюю среду как результат ее профильной деятельности;

фиксация своей позиции, своего места, своей роли в конкурентной среде, которая позволяет или, наоборот, не позволяет организации обеспечивать до­стижение предварительно формулируемых внеорганизационных целей;

механизмы силового давления на организацию (рэкет, различные «крыши» ит.д.);

органы государственного контроля (налоговая полиция, налоговая инспек­ция, арбитражный и гражданский суды, местные органы власти);

партнеры, относящиеся к сфере инфраструктуры и обеспечивающие орга­низацию (на договорных условиях) необходимыми ей сервисными или иными услугами (берущие на себя функции логистики или посредника, осуществляю­щие в пользу организации рекламные и другие кампании);

партнеры, с которыми организация кооперируется в своей производитель­ной, сбытовой или закупочной деятельности в области финансов, инвестиций или внешнеэкономической деятельности;

структуры, через которые осуществляется лоббирование организацией своих собственных интересов.

Рабочая среда, или микроокружение, организации может быть схематично изображена так, как это показано на рис. 4.2.

Конкурентная среда

^Многие российские менеджеры (или руководители предприятий, как им при­вычнее именовать себя) так до конца еще и не осознали, что означает функци­онирование производителя в рыночных условиях*.

Основной управленческий принцип в условиях рыночного типа хозяй­ствования сводится к необходимости приспосабливания профиля и содер­жания деятельности организации к выявляемым менеджером требованиям конкурентной рыночной среды. Другими словами, менеджер должен обес­печить интегрирование организации через производимый ею продукт (то­вар) в рыночную конкурентную среду (мы пока при этом оставляем в сто­роне проблему эффективного, малоэффективного, неэффективного интег­рирования в такую среду — в данном случае мы фиксируем содержание это­го принципа в его общем виде).

Содержание такого принципа требует, чтобы менеджер:

а) воспринимал рабочую среду, или микроокружение, как конкурентную

среду, т.е. чтобы менеджер исходил из того, что на рынке, куда он поставляет производимый организацией товар, уже присутствуют, могут или будут при­сутствовать в будущем точно такие же или аналогичные товары, поставляемые на этот рынок другими их производителями, и покупатель в этих условиях обя­зательно будет вынужден делкть свой выбор в пользу товара какого-то конкрет­ного производителя; /

б) понимал под принципом функционирования в условиях конкурент­ной среды вполне конкретные управленческие действия**, содержание ко­торых сводится, как минимум: во-первых, к выявлению всех тех субъектов рынка, которые действительно выступают, могут или будут выступать в качестве конкурентов организации, с позиций которой осуществляется ана­лиз рабочей среды; во-вторых, к пониманию уже совершаемых, а также к предугадыванию возможных действий конкурентов на рынке, с тем чтобы можно было адекватно реагировать на такие действия; в-третьих, к выявле­нию ожиданий потребителя такого товара: каким ему, покупателю, видит­ся этот товар в его идеальной (или близкой к ней) форме, причем такого рода ожидания могут иметь как осознанный, так и не осознанный харак­тер, но менеджер должен помнить о том, что в сознании или воображении покупателя модель желаемого им товара существует и она имеет вполне конкретные характеристики;

в) зафиксировал свои конкретные позиции в конкурентной среде и смоде­лировал прообраз таких позиций в будущем, так же как и действия, соверше­ние которых выступит в качестве основы для занятия в реальной ситуации та­кой смоделированной позиции.

*Такая категория менеджеров даже использует лексику не рыночного, а производствен­ного характера — например, сообщают по радио, что АЗЛК планирует до конца 1998 г. произвести 50 тыс. автомобилей. Но ведь цель любой организации сводится не к производ­ству, а к реализации. Следовательно, рыночной категорией выступает объем продаж, а не объем производства, выручка, а не вал (валовой объем производства).

**Только сторонний наблюдатель, не являющийся профессиональным менеджером или экономистом, т.е. не имеющий профессионального стереотипа экономико-управленческого мышления, может давать политизированные определения этому явлению, характеризуя кон­куренцию как борьбу, соперничество и т.д. Профессионально же ориентированный менед­жер под конкуренцией и функционированием в условиях конкуренции понимает вполне конкретные действия.